数据计划新现实
头衔没有“数据”的普通员工其实是所有数据相关工作的核心。普通员工在每一个步骤中都发挥着关键作用，他们是合作者，是消费者，也是所有数据的创造者。
普通员工是解决方案的一部分
重新调整数据方案，囊括所有人。数据团队必须把很大一部分作用于传授普通员工所需的在岗数据技能。培训的最佳途径之一是建立“嵌入式数据经理”网络。
阐明预期，继续努力
重思公司价值观正当时
传奇艺术家米开朗基罗曾写道：“每一块石头里面都有一座雕像，而雕刻家的任务就是去发现它。”使命、愿景和价值观也是如此。它们已经存在于你的工作和员工之中。一个组织及其领导者的工作不是把这些东西像空白的画布一样强制推行，而是应该仔细地雕刻、塑造和完善已经存在的东西。
构建企业应变力
错误观念1：应变力主要是一个供应链问题
事实：应变力在企业所有关键职能部门中都必不可少。
错误观念2：应变力是风险消减的同义词
事实：应变力既是在防范负面的风险，也是在成就好的方面。
错误观念3：应变力主要是运作上的考虑
事实：应变力具有战略性。
错误观念4：应变力是企业的成本
事实：应变力是价值的驱动力。
错误观念5：危机太少发生且极不寻常，没必要对应变力投资
事实：企业需要应变力来驾驭日益动荡的世界。
打造具有应变力的企业
- 以更广的视野看待应变力
- 认识到并解决长期应变力和短期效率之间的权衡问题
- 转变你的思维方式
- 衡量应变力
- 将应变力付诸实施（通过应用六个关键原则，构筑跨时间段的应变力）
用审慎的原则来预测未来的冲击
通过构建冗余度、多样性和模块化来环节影响
适应并重新设想新出现的环境
- 以身垂范领导行为
- 为提升你的企业所依赖的社会系统的应变力做出贡献
构建数字化素养型组织 —— 全员转型，让所有员工成为创新者
数字化转型需要高管、管理者和一线员工协力重新思考公司各方面的运营。
驱动成功的要素
企业要推动大规模转型，必须在以下三个方面创造协同效益：
能力。成功的转型需要公司为传统技术部门以外的员工培养数字及数据技能。组织还必须投资发展敏捷流程，以及更广泛的鼓励积极实验的文化。
技术。为合适的技术投资是很重要的，公司必须确保部署的技术便于使用，且便于参与创新的非技术员工接触。
架构。要确保人力与技术协同推动创新，必须投资组织和技术架构。技术和组织方面都需要能够为传统的孤岛之间分享、整合及规范化数据提供支持的架构。
打造技术密度
转型的几个阶段
在技术转型方面，只花钱是无法促进增长、改善绩效的。最能解释不同企业之间实质性长期差异的是转型的结构、管理和组织方法。我们发现，企业转型通常有五个阶段。
传统阶段。可想而知，许多公司最初处于数字化创新的传统阶段：数字化技术投资属于IT部门（或其他技术专业人员团队）的范畴，在各团队发挥的影响力参差不齐。IT与业务部门合作，为项目提供资金，并管理项目执行。
桥梁阶段。为了摆脱传统组织和基础设施孤岛的束缚，企业通常会先行开展试点项目作为桥梁将此前各自独立的团队连接起来，建立可分享的数据和技术资产以实现新的创新。这些公司的试点项目不仅限于技术，还包括从根本上不同的创新模式，让业务部门的高管、管理者和一线员工与IT和数据科学家合作。
枢纽。通过越来越多的试点项目表明新方法可以取得成功之后，组织就可以建立数据和能力枢纽，并逐渐培养联系和调动附加职能及业务部门寻找转型机会的能力。如此进展下去，领导者开始意识到，创新瓶颈已经从技术投资转到人力投资。这个阶段的限制因素是有能力推动数字创新的业务部门员工数量。因此公司必须投资为更多的员工提供培训。
平台阶段。进入平台阶段，数据枢纽融入了全面综合的软件基础，实现AI应用的快速部署。企业重点打造复杂的数据工程能力，鼓励重复使用和整合机器学习模型。基于分析的预测模型应用于整个公司，越来越关注基本运营任务的自动化。组织变得有点像软件公司，发展全面的能力，实现产品及项目管理和快速实验。
原住民阶段。我们研究的150家公司里最成功的的几家，建立了截然不同的运营结构，以整合的数据资产和软件库为中心，旨在将AI广泛部署到庞大分散的应用光谱中。这种结构的特征是以专业人士为核心，提供广泛可及、易于使用的工具，并投资为广大员工提供培训、培养数据能力。这些公司在能力上逐渐接近数字原住民，如Airbnb和优步，专门为了把分析和软件创新扩展到全公司而设计体系。
领导者的当务之急
领导者的当务之急是接受转型并努力提供支持。制定明确的战略并不懈传达。建立组织结构，在定义技术战略的大量日常决策中不断进化。部署切实的治理流程，追踪正在进行中的多个技术项目，并在可能的时候进行协调整合。在能触及和影响的所有业务活动中维护敏捷性。还有最后一点，要挣脱传统的束缚。培训和指导员工了解技术和数据的潜力，并让团队中的创新者充分发挥才能。
培养数字思维模式 —— 带领组织进入数字、算法和AI时代
为期三年的数字转型计划，有赖于建立持续学习的文化，且需要员工建立起数字思维。建立了数字转型工厂，技能认证项目。
何为数字思维？
数字思维是一组态度和行为，让人和组织能够看到数据、算法和AI如何开启新的可能性，并逐渐为数据密集型智能技术主导的商业领域开辟出一条成功之处。
数字转型像所有的变革方案一样，往往遇到抵抗，而且初期难免失误。根据我们的经验，关注以下两个关键领域的公司做的最好；一、让员工为新的数字组织文化做好准备；二、设计和调整系统与流程。
加快接纳速度
提升接受程度。要鼓励觉得获取数字能力没有价值的员工（下方两个象限）参与，领导者必须进一步强调数字转型是公司极其重要的前沿。要发起内部营销活动，帮助员工想象由数字技术驱动的公司具有何种潜力。
提升信心。让大家接受转型之后，管理者应当重点提升左侧两个象限员工的信心。我们发现，员工在数字技术方面约有经验，信心就会越强。让员工了解同事、管理者和其他人的个人经历，也能帮助他们间接建立自信。
调整数字系统
比拥有复杂的数字化工具或算法更重要的是整合各层级。重要的是如何整合技术，而非技术本身。做好流程，数字化才能发挥作用。如果模拟流程糟糕，数字化流程就会很糟糕。
由谁选择数字化工具？
管理者和企业领导者必须积极参与选择和利用数字工具。为此，这部分人必须了解如今的IT部门能做到什么，做不到什么。虽然为应用软件提供支持的一向是IT部门，但最适合定义新职责和流程、有效重塑组织文化和目标的是企业领导者。领导者首先应当找到最能驱动组织目标的本地活动，据此选择数字工具和转型方向。技术驱动的流程变化引出新的角色和职责，组织中会出现新的协作网络。这些网络就是组织真正的正向驱动要素。
数字化技术及其对组织结构、工作职责、员工能力和客户需求的影响一直在不断改变。领导者的任务不只是适应，而是要有适应能力。数字化转型并不是目标，而是用于达成目标的手段。组织各层级员工具备了数字化思维，就能把握住这个动态的世界带来的机会。
下一个大数字化优势 —— 聪明的公司利用数据图谱找出解决客户问题的独特方案。
领先的科技公司运用数据图谱提供个性化推荐、升级产品、优化广告等等。最成功的的例子，如亚马逊的采购图谱、谷歌的搜索图谱、Facebook的社交图谱、奈飞的电影图谱、Spotify的音乐图谱、Airbnb的旅游图谱、优步的出行图谱和领英的职业图谱，利用不断收集的用户使用数据，加上独有的算法，从产品开发到用户体验等各方面甩开了竞争对手。
数据网络效应
要了解数据图谱，首先要了解数据网络效应，即用户使用产品或服务时产生的数据让这项产品或服务对于其他用户更有价值的效应。不同于价值随着更多用户加入而增长的直接网络效应，数据网络效应不需要增加用户数量来提升网络价值，而是已有用户持续使用、产生更加广泛深入的使用数据，让算法能够产生不断完善的结果。
数据图谱不是静止不变的，反映的不是某一时间点的数据，而是数据科学家所说的动态数据。这是无法手动绘制数据图谱的部分原因。
数据图谱的成功要素
快速广泛学习。
用数据图谱丰富产品线。
在关键时刻赢得客户。
开始行动
若想与数据图谱领先企业抗衡，必须明白一件事：战略成功不只取决于是否拥有大量信息，还要实时收集相关的产品使用数据，实现数据网络效应并打造优势。如果能观察到更多用户与产品的互动，企业就能获得更丰富的数据；将更多产品卖给更加多样的用户群体，就能积累更为多样的数据，协助实现产品差异化。
1.制定数据图谱战略。首先要让了解行业的高管与数据科学家配合，在概念上构建数据图谱，考察未来走向并思考可能的商业影响。
2. 建立专有算法。数据图谱领先企业运用专有算法，在总的框架下进行描述性分析（“发生了什么？”）、诊断性分析（“为什么发生？”）、预测性分析（“会发生什么？”）和规范性分析（“应该发生什么？”）。你的数据图谱基础设施可以从用于分析静止数据（批量处理、独立分析）的传统结构转为分析不断变化的实时数据。
3.建立信赖。
4.组织升级。必须聘请在数据科学和商业两方面都具备广泛、深入知识的人才。必须将数据组织视为连接企业各部分的结缔组织。
5.通过数据图谱获取利润。构建数据图谱用于支持和制定战略，表明价值不仅在于产品设计和制造，还在于如何为客户解决具体问题。
与其销售不如协作
高效合作关系始于更广泛的对话，讨论销售团队如何通过新方案来帮助客户创造价值，而不是将现有产品融入现有战略。长久的合作关系有赖于供应商与客户的通力合作。在研究的基础上，我提出了三重匹配画布法。这套方法将有限的产品中心视角扩大到客户中心视角，将关注的焦点从出售现有产品及服务转为创造共同发展的新机会。
三重匹配的原理
三重匹配不会降低产品和服务的现有价值，而是从整体角度出发，在规划、执行和资源三个合作层面更加重视价值创造。
规划。这个层面包括三个要素——战略、关系和沟通，表示企业战略方向是否与客户一致。公司必须评估其销售团队在何种程度上将客户的战略观点纳入考量，并思考如何运用客户的战略观点建立共同的三年愿景。销售团队必须建立和维持多层次的接触，巩固合作关系并向客户传达进行有效决策需要的相关信息。
执行。这个层面也有三个要素——解决方案、流程和体系，表示供应商以各种方式执行联合战略的效果。执行方式包括制定独特的解决方式和服务为客户创造价值，在价值链中有效地执行流程，以合适的体系提供IT、经济和法律支持。
资源。这个层面的三要素是人才、结构和知识，表示供应商是否拥有支持客户所必须的资源，如以客户为中心的可靠的咨询顾问、以客户为中心的组织结构和新一代企业提供的动态学习环境。
三重匹配分析有五个步骤。
第一步：关系成熟度检验。首先从某一客户的角度，判断图标“你与客户的匹配程度如何”中的十条陈述是否符合情况。第一条是关系概况，其余九条分别代表一个要素。为了消除自我汇报偏误，也要请客户评估一遍。
第二步：找到可以改善的地方。完成了关系成熟度检验之后，就要找出在特定领域成功或不顺利的原因。
第三步：制定可行的解决方案。以第二步的结果为基础，可以构建增加价值、减少风险的方案。
第四步：区分长期行动和短期行动。第四步将价值创造方案分为三个月快速成功的项目和要持续三年的长期项目。
第五步：说服利益相关者。第五步，也就是最后一步，经过整合的三种匹配必须归纳出中心思想传导给利益相关者。
科学方法告别拖延
大多数人都会拖延。至少有三个原因：没有好的习惯和方法（缺乏纪律）、难以承受特定情绪（如焦虑或厌烦等）、思维模式有缺陷。
原因：没有好的习惯（或缺乏习惯）
策略：1）安排固定时间进行“深度”工作。2）制定一套启动新任务的具体方法。
原因：难以承受特定情绪
策略：1）理顺自己的感受。2）利用自我同情，克服强烈的负面记忆。
原因：思维模式有缺陷
策略：1）逆向头脑风暴。2）学会接受充满挫折的工作（不能把顺利当做高效）。3）为自己划分较短的工作时段。