人生需要时时总结，提炼成精华。在征求了几位前辈和朋友的反馈后，我稍微做了些修改，希望对自己也是个整理，也对读到这篇文章的人有所启发。
最近更是遇到了这样的时刻：
准备去看一些HR操盘手的工作机会，之前只知道自己要往这个方向努力，停留在这里，对于怎么做，就很模糊了。刚好借着这个机会，这里总结和升发一下，写字的形式也更让我自己入心。
也看了很多说是彭蕾的观点和其他观点，我居然没能找到一篇类似的文章，也刚好可以写出来给大家补充、升华和应用。
以我的观察和经验，我认为，做好HR的工作，道、法、术、器一个不能少。浅见如下：
道 - 1个中心，3个基本点，这是立身之本，是你为什么HR为什么存在于组织的原因；
法 - 战略，HR的战略将支持、实现业务战略，重要的战略举措更要直接引领业务；
术 - 组织发展、招聘、人才发展、文化变革、薪酬福利、绩效管理等都是术的层面，这一层面有很多方式方法；而要保持术在手灵活引用，这是目前大部分操盘手手里最不缺的；
器 - 组织本身是HR的器，通过具体回报形式，理念等给到员工的一切都可以归到器里。
核心稳定：1个中心，3个基本点
参考中国最有效的组织-中国共产党，我将HR操盘手的道总结如下：一个中心，三个基本点，也是HR应该展现给业务的冰山上的那部分。
1个中心：
没做过HR操盘手，但一直有这个心，也时时观察真正的操盘手是怎么做的，我之所以用“操盘手”这个词而不是“管理者”、“一把手”、“负责人”之类，其实是有个根本的初心在的，那就是：企业请HR是想请一个和业务一起的人，而不是囿于自己的专业，反观财务的负责人为什么能跟CEO走得更近，除了钱本身的驱动因素在，可能更多的也是财务数字更能直观体现业务本身吧；那么“人”这个生产要素能直接体现业务吗？因此，操盘手的概念是要提醒自己更多从业务出发，以业务为中心，以实现业务绩效为目标，业务的战略目标就是操盘手的第一目标。
这也是“道”的核心，一切HR行动都需要对标这点。那么HR也需要有自己的独特价值，那么可能通过数字来体现吗？如果HR的价值是贡献数字，那就把人当成工具了，所以我仍然坚持HR的价值在于为这些业务提供组织能力，并且满足现在和未来的需求。
组织能力杨三角是个很好的思路，我觉得从员工能力、员工思维和员工治理三个维度围绕员工展开HR的工作，仍然要从选育用留的HR的基本能力来出发解决和提升组织能力。
3个基本点：
那么以业务为中心之后呢？HR操盘手作为负责“人”相关工作的第一责任人，组织能力是第一要务，而组织能力需要从文化、组织以及领导力这3个基本点落实HR的各项业务：
文化：文化的重要性不言而喻，HR操盘手再也不能抱怨公司领导、公司的历史带来的阻力，恰恰想法，这些阻力正是HR操盘手需要自己或带领团队去排除的，推卸责任只能说明还没认清自己的定位和老板请你来的背后动因；
我认为对于不同发展阶段的组织来说，文化的氛围应该是不一样的，但还在生存需求第一的阶段时，一家公司的文化由创始人的个性和领导力决定的文化氛围更关建些，不同行业的创始人也会有不同的领导力特质，但结果导向、尊重人才都是根本；
组织：组织是由复杂体系构成的，借用组织发展S理论的模型，可以看到总裁、员工、团队、文化、战略、绩效、流程等构成了组织的7大系统，而组织是否发展顺利80%取决于总裁和团队两大体系的互动，那么HR在组织方面的抓手也显而易见了；
领导力：关于领导力，我想大家接触到很多种领导力的解说，有风格论、有动力论，关于领导力的真知灼见也随处可见，在我看来，领导力是赋能，是激发潜能，彼此激发，也是一种关系或者上述7大系统间的流动；那什么领导力类型是适合某一个组织的发展阶段的，这个就看组织诊断了，但在我看来，“得人心者得天下”这个根本原则不会变，领导力也是着眼于“人心”的一个支点；
大繁至简，任何一个工具吸收其精华被用到极致都能发挥极大的作用，比如桥水公司的高度透明和绝对沟通机制，HR操盘手是不是有这个定力坚持深挖井而不是广撒粮，也将决定这家组织能走多远；
能力准备：坚持深挖井
因此，HR操盘手重任在肩，扛得起、顶得住、带得动将是HR的第一要务，那么，HR怎么才能做到坚持呢？
我记得一个特别卓越的世界500强的HR操盘手说过：准备好能力，其他的就看机遇和缘分，那么，要想做好操盘手，什么能力是要重点去培养的呢？
生而为人，有事在企业做事，那么做事和为人是两个基本着力点，就这两个方面，我认为HR操盘手的选择也非常多，可以走上层，可以走职业路线，也可以选择什么都不是，或者灵活地处理。而以下内容是我作为一个专业性选手的看法，可能未必适合专长于别的方面的HR操盘手。
做事层面：
结果导向：这个“结果”，强调的是对标中心点后是否能领导到这个结果，它和目标不同，更强调背后的动因 - 这件事情为什么要做？
全面思考：让自己慢下来，多想想各个利益相关者和他们的需求、痛点，系统思考，回到问题的根本 - 有可能是自己 ；plan B随时在握；
迭代思维：秉承成长性思维模式，包容、接纳新事物、想法、观点，达成更好的结果；不固守成功的经验，强调客户需求的不同而应该不同的应对；
为人层面：
同理心：同理心的作用不言而喻，同理别人的视角、出发点和情绪，尤其是情绪，在高结果导向、时间压力下，很大程度上很多人会放弃同理心，而区分卓越领导的关键点也正在与此；
快乐工作：每个人都是自己的主人，工作中也是如此，快乐工作氛围的营造很大程度上来自于一个个小太阳，作为HR操盘手，更应该快乐工作，严肃的事情也可以轻松做到很好，创造力也更高；
赋能自己和他人：所有的人都可以自己做选择，HR操盘手也不例外，因此要自我赋能和驱动，同时赋能他人，带领组织的“人”从组织、团队和个体一起成长；
以上，就是我到目前为止粗略的总结：道是根本，能力是准备，这个稳定性有了，工作中也一定会遇到挫折和困难，HR操盘手更需要业务负责人的强力支持，因此得到业务操盘手的认同，把HR作为合作伙伴纳入团队，那就是操盘手最大的收获了！
加油吧，少年！