25号，领教工坊联合华章出版做了一场以 “对话亨利·明茨伯格：创新和转型需要什么样的管理”为主题的直播。
已经80多岁高龄的著名管理大师明茨伯格，跟中国读者来了一场云端的“围炉夜话”。这场直播的对话者之一，正是他的中国学生、管理学者肖知兴教授。
3个小时的时间，干货满满，幽默不断，我们把最精彩集锦呈现给你。
正文字数丨5000字
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我是怎么找到研究兴趣的？
Q
今天的“对话亨利·明茨伯格”围炉夜谈活动，是基于华章公司今年即将出版的两本明茨伯格教授新书《写给管理者的睡前故事》（Bedtime Stories for Managers）和《拯救医疗》（Managing the Myths of Health Care）。我们先请明茨伯格教授介绍一下这两本书的主要内容，以及自己研究管理学的历程。
亨利·明茨伯格：我是从很小的时候开始就对管理非常感兴趣，早在1973年就已经出版了我的第一本书，就是关于管理方面的内容。从那以后，我也是陆陆续续写了几十本书。
我对管理产生兴趣，是因为我小时候对爸爸的工作感兴趣。我想知道他上班的时候，什么事情是他必须做的，什么事情是别人必须做的。通过观察，我得出了一些结论，就把这些结论总结成一个体系出成书。所以可以说，一切的起源都是因为我对父亲工作的兴趣。
我写了十几本书，最特别的是这本《写给管理者的睡前故事》，他用讲故事的方式给大家分享管理理念，比较新奇。
Q
明茨伯格教授现在的研究兴趣是什么呢？这50多年的学术生涯里是如何变化的？
亨利·明茨伯格：我的职业轨迹很有意思，我当年写了一本书，叫《管理政策的理论》。
这本书有8章，我后来注意到，每一章都可以有很多东西单独展开来讲，所以就这8章分别写了8本书。
在这个过程中我对管理的方方面面进行比较深入的挖掘，越挖越深，后来从八本书变成现在的几十本。在越挖越深的过程中我注意到，我的兴趣点主要是在人和人的交流上。
在管理实践中，也不太拘泥于纸上谈兵的理论性东西。我想知道把这些东西运用到实际管理，希望有一些特别接地气的东西，而不是特别理论的东西。
我兴趣变化的关键节点是30年前，随着东欧历史上的一些巨变，我开始对时事有了比较大的兴趣，尤其是对美国的情况。我把美国的社会划分成三个比较关键的领域，一个是公共领域，一个是私人领域，还有一个是社区的领域。这三块领域要结合起来，互相起作用，才能使整个社会国家最大限度地、最好地运转。
所以，我后来写了一本书，叫《社会再平衡》，同时也在我的网站、博客上写文章，比方观察时事，或者个人的感想等。这都是我过去这30年来感兴趣的点，尤其是过去5年特别感兴趣的点。
Q
非常感谢明茨伯格教授分享这么有趣的经历，今天我们也邀请到了Coaching Ourselves的院长菲利普·勒尼尔教授。Coaching Ourselves是明茨伯格教授倡导的实践管理教育的一个尝试，能否请您介绍一下Coaching Ourselves的核心逻辑，以及它如何帮助管理者实现突破和成长？
菲利普·勒尼尔：我之前是电子工程师，2003年时，跟很多人一样，试图从当年的非常不景气的形势和环境当中走出来，那时候我就想可以做什么？我就去找明茨伯格教授，希望他给我一些建议。
跟明茨伯格的交流让我理清了一些想法，我尝试建立Coaching Ourselves这个组织，它翻译成中文就是自己教自己，自己给自己当导师。
这个名字非常精准地体现了我们的核心，我们希望同行之间，有相同背景的人可以先支持和扶持，遇到困难或者有可以共享的资源可以及时交流，在互相帮助的过程中成长。
这就是Coaching Ourselves的精神。
https://v.qq.com/x/page/h09402g4iiq.html?start=4
▲直播片段（请复制网址到浏览器打开观看）
围炉夜话，创新需要什么样的管理？
Q
“创新需要什么样的管理”，这是明茨伯格教授在2002年发表文章，我想请各位嘉宾分别谈一下创新到底需要什么样的管理。
亨利·明茨伯格：我其实非常喜欢分享的一个故事就是IKEA，简单的说，它是一家家具公司，但它其实远远不只是家具公司这么简单。它为什么会这么成功，为什么会拥有那么大的市场份额呢？
很多人认为因为它有非常牛的领导人，肯定哪个高层想到了这个非常优秀的点子，让普通的购买的群众去自己组装吧，所以能够做到今天这个地步。
事实并不是这样的，就是一个非常普通的员工，当时灵光一现提出了这个方法，我们要不要尝试一下让购买者自己组装，他们自己也开始实践，当桌子装不进去时，有什么解决方案，最后找到了方法，完善了流程，才把这个组装家具的功能面向大众，最后的效果非常好。
IKEA的网站上也讲述了这个故事，虽然没有说具体哪位员工，但确实是一位非常普通的员工。
这是我觉得创新最关键的一点，它不是高高在上的英雄人物独有的东西，普通员工反而会提出很多精彩的点子。
创新还有第二点非常重要的，普通员工有了精彩的点子还不够，整个公司或组织要有一个鼓励员工优秀点子得到重视和发扬的文化氛围。
所以两个层面缺一不可：第一，多调动普通员工的积极性，发挥他们的创造性。第二，要有一个好的企业文化氛围，让创造性可以发挥出来。
不是必须像柴可夫斯基、爱因斯坦那样才叫有创造性，每个普通的人都有创造性，只是创造性的点不同而已。
肖知兴：明茨伯格对创新的研究，强调的就是平等的文化，对每个个体的尊重，强调这种人文精神对创新的重要性。
这一点在中国相对苦涩一些，因为中国是一个有几千年的官本位文化、等级文化、权力文化传统的国家。所以，如何在企业界真正让这种平等文化、人文精神扎根落地，是一件非常艰难的事情。
举一个正面的例子，中国互联网产业发展是不错的，其实你仔细思考，这些领先的互联网公司，就是明茨伯格说的“野草战略”、“杂草战略”。
阿里巴巴最初就是杭州的一个做网站的小公司，腾讯的英文名字Tencent是“一毛钱”的意思，是做网上即时通讯的一个非常小的公司。中国的手机业在全世界攻城略地，但最初是来自华强北的山寨机产业。这都是非常不起眼的一方长出来的新的产业、新的公司、新的商业模式的典型。
所以，中国互联网行业能有今天，很大程度上是因为我们借了国际上新技术的东风，努力打造了一个平等、参与、赋能的小环境，才有这批企业的崛起。这些正面的例子，也给我们一点点信心和力量。
中国未来如果想更多地创新，首先，政策层面要让民营企业有一个国民待遇，有一个平等地位，很多事情只要法律不禁止，就要鼓励大家去做。政府主要是扮演邓小平所说的首席许可观的角色，只有这样创新才会源源不断。
具体到企业层面、管理层面，我们要努力去尊重个体，让一波一波的创新能够持续不断的在企业里像杂草一样长出来，从一招鲜的公司变成招招鲜的公司，不能光靠一个创新去吃饭，要有持续不断的新的创新。这就是我对刚才明茨伯格老先生的观点，结合中国背景的一个阐述。
刘润：引用明茨伯格的再平衡理论。如果我们真希望一个组织有创新，从管理角度来说，我们需要跟效率之间取得平衡。
因为创新是有成本的。如果你去做一件事情，必然会带来好的结果，那就不叫创新了，大家都知道它一定会对的。但创新未必带来好结果，甚至会有损失。
当创新有成本，我们不确定哪次能成功的时候，效率就会成为抑制创新的代价。
日本的公司在很长时间非常优秀，但互联网来时代却没有跟上发展，是因为日本的公司在那个时间段太讲究效率，当你用效率获胜，就很难再用创新获胜。
所以，当我们讲创新的时候，要注意平衡。
菲利普·勒尼尔：我们平时有机会跟各种公司合作，我经常听到的一个问题是，你能不能教我们变得有创新力？
我经常跟大家讲，很多员工在家里跟家人互动，尤其跟孩子互动，很有创造力，有各种各样的想法。到了公司和工作中，就像换了一个人，陷入思维定势，为什么有这样的反差？怎么扭转这种反差？
最关键的是，要在公司里培养一种鼓励创新的文化，如果每个人都扭转这种方式，把家里创新的状态带到单位里来，创新的氛围就形成了。
Q
在经济发展的新阶段，中国企业普遍面临一个转型的挑战，从管理的角度，应该怎么去看待和应对这个挑战？另外，明茨伯格教授在书中曾批评“自上而下的转型”，指出变革往往得益于开放、参与的文化，这个观点与中国的企业实践吻合吗？
肖知兴：我最近思考一个问题是，管理的很多东西是有“标准答案”的。
我们中国人原来靠自创土办法去管理，早期有一些优势。但到了这个阶段，中国企业面临的主要任务是怎么去向国际同行学习，更多的去参考职业化的管理手段，我半开玩笑地这叫“标准答案”。
作为一个中国人，一个在中国研究企业、研究管理的学者，我看这个问题的点也许跟明茨伯格在全球的关注点不一样。
职业化背后深层次的逻辑是什么，值得我们去思考。如何让职业化的精神在企业落地，在企业的员工日常行为中实践出来，甚至变成大家的本能和第一直觉，这个是我强调的观点。
亨利·明茨伯格：我赞同肖知兴刚才讲到的，向国际同行学习，我想说，大家应该彼此互相学习。
我在书里面反复提及，不要总把焦点放在高层，要多关注底层，打破等级的想法和观念。就像中国几个典型的成功例子，像百度、阿里巴巴、腾讯，他们之所以成功是因为他们接地气的，很清楚底层发生了什么事情。
IKEA的领导层也是听取了员工的意见，互相学习才获得成功。
菲利普·勒尼尔是Coaching Ourselves的院长，这个组织也是非常好例子，他们会坐下来讨论面对的问题，面对面坐下来就是一种非常接地气的方式，而不是一个人高高在上的发号施令。
创新并没有大家想象的那么难，很多时候就是换一个思路和角度，他可能就从原有的东西变成新的了。
每个人都有创新的基因，都可以做得很好，关键要平等地互相学习，不要把某个人的话当成圣旨，这样就会有更多精彩的点子出来，有更多的创新。
https://v.qq.com/x/page/n09409lxdnw.html
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“跟明茨伯格对话”——管理的迷思
Q
明茨伯格教授的《管理者而非MBA》是2005年发表，您觉得现在管理教育有哪些进步？
亨利·明茨伯格：从我个人角度来说，还是会觉得比较沮丧，因为我觉得进步太慢了。
那本书刚刚推出时，很多人都会觉得观点极端，非常夸张。不接纳的人，肯定也不会去尝试。
我一直强调对管理者的教育，不应该是课程教学法，老师在上面讲，大家在下面记笔记，这种方式不可能培养出好的管理者。
管理者的培养方式更应该像游泳，你要把它放到水里，让他自己去摸索，自己去练，而不是把它固定在一个教室里面。现在很多年轻人学MBA的方法，恰恰不是游泳，而是用坐在教室里的传统方法。这不是一个好的做法。
我15年前提过的这些问题，现在都还在。
怎么像游泳那样去培养管理者呢？他其实分很多的层次，有一部分要注重技术，有一部分要把它当作艺术对待，还有一小部分讲究科学性或理论性，但总的来说，科学和理论的东西只占很小的份额。
讲到中国，我不是很有发言权，但我可以分享自己一个故事。
我曾经参加过一个中国的圆桌会议，有200多桌，规模非常大。我一开始的想法是自己先谈10分钟，剩下的时间大家一起互相谈，交流看法，互相学习进步。但当时给我的反馈是，不要这样，因为大家是冲着你来的，不想听对方说什么，只想听你说。
我非常奇怪，我喜欢吃中国菜，我去了很多中餐馆看到里面都是圆桌。在中餐馆吃饭的那些中国人，只要坐在一起吃饭，话匣子打开就停不下来了，既然吃饭的时候这种方式没问题，为什么MBA的课堂就不能这样？大家都闭嘴了呢？
所以我强调的核心还是一点：大家互相学习，不要让一个人高高在上，哪怕是在管理层，哪怕他就是那个高高在上的泰斗，也不要把所有的焦点都放在他一个人身上。
Q
观众提问明茨伯格教授，您怎么看企业在巨大的危机中的管理，企业在面临巨大危机时如何自救？
亨利·明茨伯格：每个人都是有自己的盲点，所以关键还是要互相学习。我一向强调那些不变的东西，尤其在危机中。
比方说，说到现在的危机，政府有政府该做的事情，社区有社区该做的事情，政府的职责就应该是保护老百姓，而社区的职责就是要让老百姓能够积极的加入，让他们感觉我是其中一分子的感觉。
所以，各自扮演好各自的角色，彼此互相学习，如果彼此跳出自己的范畴去做力所能及以外的事情，显然结果会非常糟糕。比如说，政府不是企业，能做的只是调度，而不是生产口罩。
Q
请教明茨伯格教授，管理与管理者的性格相关度有多大？有人天生适合管理，有人天生不适合管理吗？
亨利·明茨伯格：是的，是跟性格分不开的，这肯定是一个因素。
很多人喜欢列单子，比如成为一个好的管理者需要具有哪些素质？我把不同的人的不同的观点，整合出了52个非常适合做管理者的人的特点。如果简单地回答，我会说，和个性有关。
比方说，你需要是一个很善于倾听的人，需要接地气，需要乐观等等。但如果你努力，也不用太担心，因为没有任何一个人可以有全部52个特征。
Q
请问明茨伯格教授，按照您的理论，战略以及管理都是手艺活，没有一定之规。那作为公司管理者，如何掌握这种手艺？如何衡量自己的手艺水平？此外，新老管理者如何传承这种手艺呢？
亨利·明茨伯格：说到手艺的传承，很多人会想到家族的继承。
我觉得这种蛮危险的，因为我从没看过哪个成功的案例，是因为父母是一个好的管理者，子女就会自动变成好的管理者。所以归根到底，还是看你有没有努力去学。
你学习的对象不仅限于家人、长辈，还有企业的员工、同事，尤其是底层的同事。
如果在一个家族里面，你想把正在管理的公司给你的子女，比较好的传承方法是信托，也就说子女将来会继承这个公司，但会有外面的人来参与管理，确保大家做决策有一些制衡，而不是一方说了算。
Q
管理究竟是一种哲学思想，还是一项普通人都能学会的技能？
亨利·明茨伯格：每一个家长从某种程度上来说都是一个管理者，因为他管理自己的孩子，所以简短的回答就是，是的，大家都可以成为管理者，这并不是一个特别值得学习或特别深奥的问题，关键看你怎么去把握尺度。
和家长一样，并不是每个人都能成为一个好的管理者。有的人天生适合做这个，有的人可能做得并不够好，这是一个不断摸索、不断学习的过程。
Q
明茨伯格讲的平衡，与古典哲学里的中庸之道有什么联系和差异呢？
亨利·明茨伯格：我想到一句话，那就是，很多事情我们都要把握分寸，但最应该把握分寸的就是分寸本身这个字，不要一天到晚说“把握分寸”。
说到“平衡”，我觉得更好的说法是“动力平衡”，我们要在不同的点之间晃来晃去。比如我经常讲政府、企业和社会三个层面要共同寻找平衡点，但我担心，至少在从西方现实的例子开看，重点过多地放在企业上了，政府和社会两块相对不够。
所以“动力平衡”并不是中庸地固定在一个点上，或是以某个点为基点，左右变动很小；而是有的时候重点在政府，有时候在企业，有时候在社会，处于一个不断晃来晃去的状态。
但这也要有一定的中庸理念在里面，就是你不能永远从一个特别大的极端到另外一个特别大的极端。所以找到合适的尺度，在合理的范围内合理地晃动。
https://v.qq.com/x/page/n0940g3vejr.html
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Q
数字化颠覆的时代，您觉得公司最好的自我创新方法是什么？
亨利·明茨伯格：这个问题跟我们刚才的回答大同小异，不要只注重高高在上的领导，多关注底层的普通人，多倾听普通人的想法，互相学习。
在未来的人工智能时代，更是如此。
我再补充一点，在技术比重非常大的情况下，团队合作越来越重要。就像体育运动，我们需要很多互动，才能最后取得比较好的效果。我刚才也特别提到了一个词，平等主义，每个人都是平等的，不是说你是一个特定的领导者角色，我是一个特定的接受指示的小兵角色。所以回到最初，扎根基地，互相学习。
对话者：亨利·明茨伯格，麦吉尔大学管理学讲习教授、Thinkers50终身成就获得者；菲利普·勒尼尔，Coaching Ourselves院长；肖知兴，领教工坊联合创始人、学术委员会主席，欧洲工商管理学院杰出研究员；刘润，领教工坊领教、前微软合作战略总监
排版：俏寒