错题集3

工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
SOW 可能是合同的一部分，可以在合同签订之前根据合同的需要修改直至合同签订。
组织过程资产主要包括但不限于以下内容：项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
在制定项目章程时候，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功地组织环境和组织的因素系统。这些因素和系统包括下列几项：
1、组织或公司文化和结构
2、政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准、劳务关系标准）
3、基础设施，如：已存在的设施和固定资产
4、现有的人力资源，如：技能、专业知识（设计、开发、法律、合同和采购）
5、人力资源管理，如：招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等
6、市场条件
不受项目影响且能够影响项目的是环境和组织因素；由项目产生的是组织过程资产，变更控制流程就是。凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）；凡是带程序的一般均为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）。
引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可以由投资人发布。发布人其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其它文件的内容。
详细的开发计划和投资预算”是项目计划应该包含的内容.
项目章程的作用：
正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位，粗略地规定项目的范围，正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织的主要结构类型有职能型、矩阵型。而矩阵型组织又可分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型。项目章程是正式批准一个项目的文档。有授权项目经理使用资源的权利。
项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。
项目计划的制定过程，也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断地细化。

项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程的秘具生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。

项目管理计划的内容包括：项目所选用的生命周期及各阶段采用的过程。'
在项目计划阶段，项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更，例如组织过程资产中的历史项目信息、标准指导方针、模板、工作指南等对本次项目管理计划的制定有直接的帮助。标准格式和模板属于项目管理方法论的重要组成部分。
指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。这些行动可以是：
1、执行活动以完成项目或阶段的目标。
2、付出努力和支出资金以完成项目或阶段目标。
3、配置人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员。
4、获得报价、投标、出价或提交方案书。
5、从潜在的供应商中选择合适的供应商。
6、获取、管理和使用包括原料、工具、设备和设施在内的资源。
7、实施计划的方法和标准。
8、创建、验证和确认项目或阶段的可交付物。
9、管理风险和实施风险响应活动。
10、管理供应商。
11、使已批准的变更更适应于项目的范围、计划和环境。
12、建立和管理项目组内部和外部的项目通信渠道。
13、收集项目或阶段数据并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息以便于预测。
14、收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目距文件、可交付车能过或基准的变更。
审批流程一般指CCB的审批，所以存在2个流程，一个叫变更流程。变更流程是无论那种变更都应该遵循的，另外一个叫CCB的审批流程，而一般来说只有涉及到基准的变更才必须要走CCB审批，而一般的小变更可以由项目经理自行批准而不走CCB审批流程。题目既然规定了把标准变更的审批权预授权给了项目经理那么这类变更就可以不走CCB的审批流程而直接由项目经理审批。
对需求要进行排序，按照高低顺序来实现，变更也是如此。
（1）提出与接受变更申请。
（2）对变更的初审。
（3）变更方案论证。
（4）CCB 审查。
（5）发出变更通知并开始实施。
（6）变更实施的监控。
（7）变更效果评估。
（8）判断发生变更的项目是否己纳入正常轨道。
变更提出的方式可以多样，只要在评估前以书面形式提出即可；按照影响范围、紧急程度把变更分为重大、重要、一般三个优先级别；为了突出效率，对于小项目通常可以进行简化变更流程。
变更控制委员会是项目中重要角色，是批准、否定、监督变更的重要机构。设置多个变更控制委员会则可能造成项目混乱。
变更评估可以从以下几个方面进行： ①首要的评估依据，是项目基准。 ②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。 ③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。

变更初审的目的如下： ①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 ②格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。 ③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。 ④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

未经批准的变更请求也需要在变更日志中记录。
项目经理在接到变更申请以后，首先要检查变更申请中需要填写的内容是否完备，然后对变更申请进行影响分析。变更影响分析由项目经理负责，项目经理可以自己或指定人员完成，也可以召集相关人员讨论完成。
有重大缺陷，故需要进行大的修改，涉及到变更，就需要走变更流程，变更第一步就是变更申请。
CCB 是决策机构，只负责决策，不提出方案，CCB 可以是一个人，项目经理可以是 CCB 的成员。
变更委员会组成成员：项目双方项目管理人员（部门领导、高层经理、项目经理）、技术人员（开发人员、测试负责人、质量保证负责人 QA）、商务人员。
管理收尾是针对项目组内部来说的，即文档归档；对外宣称项目结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结。管理收尾包含项目总结、项目评估等活动。
一般的项目人员的转移流程如下。
(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。
(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。
(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。
(4)项目经理签发项目团队成员转移确认文件。
(5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
(6)项目经理通知所有相关的干系人。
(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
验收标准是范围确认的输入。
系统集成项目在验收阶段主要包含以下四方面的工作内容，分别是验收测试、系统试运行、系统文档验收以及项目终验。
主要评价内容：
1.信息系统目标评价
2.信息系统过程评价
3.信息系统效益评价，包括：
信息系统技术评价
信息系统经济效益评价
信息系统管理效益评价
信息系统社会效益评价
信息系统环境影响评价
4.信息系统可持续性评价
项目收尾包括合同收尾和管理收尾，合同收尾是检查合同的内容是否完成。
工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目言，项目发起者或投资人基于业务需要、产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。
工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。
项目章程主要内容包括：
1）概括性的项目描述和项目产品描述。
2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
3）可测量的项目目标和相关成功标准。
4）项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
5）总体里程碑进度计划。
6）总体预算。
7）项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
8）委派的项目经理及其职责和职权。
9）发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权。
项目管理计划包括的内容：
1）所使用的项目管理过程
2）每个特定项目管理过程的实施程度
3）完成这些过程的工具和技术的描述
4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等
6）如何执行工作来完成项目目标
7）如何监督和控制变更
8）如何实施配置管理
9）如何维护项目绩效基线的完整性
10）与项目干系人进行沟通的要求和技术
11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的
12）为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
“干系人登记册”属于项目文件，不是项目管理计划的一部分。
指导与管理项目工作还须对项目历有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：
(1)纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划不一致而进行的有目的的活动。
(2)预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
(3)缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程。
某些特定的变更求，在 CCD 批准后还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是 CCD 的成员。不涉及基线的变更可以由项目经理决定。
变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。
变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成。
项目经理可以是 CCB 成员之一，但通常不是组长。

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