从项目管理到项目集管理

​Q：项目经理做了8年，目前正在向项目集管理方向发展。一年半的时间，为部门建立起了每周每月质询会制度，和项目管理培训体系。但是接下来应该做些什么，很迷茫。请邱老师指点迷津。

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A：首先在这里有一个项目管理的词汇：项目集，需要先给大家解释一下。所谓项目集，项目管理协会（PMI）把项目集定义为：经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

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项目集的最大优势不在于为每个项目建立制度和标准，其最大优势应该是做到自己项目集管辖的各个项目资源最优化，来节约项目资源和提高项目进度。所以对于项目集管理我给出以下几个建议：

一、注重资源优化，定义项目之间的优先级及逻辑关系。

在同一个项目集中的大多数项目其实应该有相同点的，最大不同就是交付时间应该有先后。如果已经定义了清晰的每一个项目的优先级和逻辑关系，则在资源的输送（这里的资源指人力资源和项目所需物料）上你会有很明确的侧重点。在这我举个加权定义优先级的例子：

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而这样，你就很快能够宣布我们的大部分资源应该先支持D项目，另外不要忘记因为项目的各个关联性，D项目的成功有助于A、B、C这三个项目。因为，在D项目中，人力资源会有学习曲线，他们会越来越娴熟自己的所做工作。另外就是D项目的组织过程资产，这里申明一下，很多人认为组织过程资产一定要项目做完以后才会存在，我的回答是否定的。组织过程资产应该是在项目实施过程就会有，如项目文档、图纸等。因为项目的相同特性，优先项目D的各类文档可以帮助其他几个项目不用再重复劳动而节约项目资源。用一句俗话说就是：让一部分人先富起来，带动所有其他人。

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二、有量化的项目考核。

很多人认为项目客户签字就是项目成功，其实不然。项目成功应该有很多量化标准，比方：是否按照既定目标完成？是否按照既定进度完成？是否按照既定资源完成？是否按照既定费用完成等等。所以应该把企业关注的各个指标加入到每一个项目的考核中去，这里我再给大家一个项目考核的例子：

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有人问我，是不是应该有项目内部人力资源各类考核，我的建议是给项目设计好各种考核表单，而对项目内部人力资源的考核则由项目经理自己组织即可，项目集管理则应该抓大放小，着眼于项目级别的考核即可。

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三、建立项目管理办公室。

可能从项目集角度去建立项目管理办公室有点牵强了，毕竟应该从更高高度（项目组合）角度去考量是否要建立这个部门和体系。但是我个人认为，作为项目集经理应该更注重的是自己的业务能力，各项目之间的沟通、协调、支持、考核。所以，对于一些日常各种项目的流程建设、考核机制、项目风险控制方法、项目的培训和支持则应该专部门专管，而这个部门一定是项目管理办公室（PMO）啦。有人会问，咱公司就是没有PMO咋办，我就是项目集经理。我的回答则是，那你最好向公司要一个项目助理，承担PMO的职能，而你则一定是业务方向。

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总结：无论你是项目组合经理还是项目集经理还是项目经理，懂业务者才能得天下！懂制度者在为懂业务者打工！懂技术者在为懂制度者打工！