普通人改变结果，优秀人改变原因，顶级高手改变模型
什么是系统？系统就是“一组相互连接的要素”。这个定义有两个关键词，要素和连接关系。
所有你无法解决的问题，都是因为你看不清。因为要“真正解决问题”，通常不是改变要素，而是改变它们之间的连接关系。
案例：你在旅游城市的一家海鲜餐馆吃饭，你吃了一盘龙虾，等结账的时候老板说3000块钱。这种“花式宰客”的表象在旅游城市屡禁不止。为什么？难道老板的这个“要素”的良心被狗吃了吗？
其实并不是，对大部分人来说，这辈子可能只会去这个城市旅游一到两次，在同一家海鲜馆吃饭的概率几乎是零，所以，假如你是海鲜餐馆的老板，你的最优策略是什么？
宰死他为止，反正他不会来第二次！你如果是他，你也未必比他好到那里去。“花式宰客”这种行为，不是有餐馆的老板这个“要素”决定的，而是你们之间单次博弈的“连接关系”决定的。所以，你不要期望改变“要素”，比如教育餐馆的老板“你要善良”，而是改变“连接关系”。
真正有洞察力的人从来不说：一切不行都是人的不行；而是说：结构不对，什么都不对。
反思：我们可以思考一下我们和老板的关系，我们和父母的关系，餐厅和顾客的关系。普通的人会观察，优秀的人能洞察
任何复杂的系统，都构建于其固有的简单性。这就话怎么理解呢？其实很简单，所有的系统，抽象来看，除了“要素”，就是“要素”之间的四种“连接关系”：因果链、增强回路、调节回路和滞后效应。而要素我们也称为变量。
一、什么是变量？
所谓变量，就是系统中变化的数量。所有的“变”化，都是以时间为轴，“随时变化”，带来了系统的复杂度、未来的不确定性，和洞察本质的难度，让你觉得什么都抓不住。用系统动力学中经典的“浴缸模型”来理解变量，与时间的关系。在一个浴缸中，“水”这个变量有两种不同的状态：存量和流量。
举例：我们泡澡的水，是浴缸里存量的水还是水管里流量的水？这个毫无疑问，当然是浴缸里存量的水，水管里流量的水就是在大，只要不能积蓄为足够的存量，你都无水可泡。
解决“流量”、“存量”的三个难题
1、关注“核心存量”有些存量，它的增长能明显提升实力，它的减少会迅速带来危机。这些存量，你的“核心存量”。一家互联网公司的核心存量是什么？用户。一个医院的核心存量是什么？社会信任。一个讲师呢？学员口碑。餐厅呢？回头客。
流量改变存量，存量改变世界。你的核心存量是什么？
2、关注“流量增速”
普通人关注流量的大小，但优秀的人关注流量增速。
如果你是一个打工者，不要太关注30岁之前的收入，不要为了800元、1000元，跳槽到一家学不到东西的公司或者行业，把心思放在“能力”这个流量增速的引擎上。35岁之后，你就会觉得今天这些钱，少得可笑。
当然，这句话说起来简单。对于绝大部分的人来说，他们是永远也办不到的，能把眼观放在10年后的人，实在是太少了。记得吴军老师在《全球科技通史》里面提到，比成功更重要的，是叠加式进步。其中想要叠加式进步最重要的一点是，找你行业内比较有名的人物当老师，有时候名师的几句话，比你学习几节课的收获还要大。
3、关注“周转时间”
用存量除以流量得到的数值，就是周转时间。它是效率的刻度，而效率往往是企业的生命线。
你说卖咸鸭蛋赚钱还是牙膏牙刷赚钱。很多时候是卖咸鸭蛋更赚钱。咸鸭蛋的保质期比较短，快到保质期的时候，商家可能会打折出售，周转也就快很多，而牙膏牙刷保质期比较长，周转时间也就慢很多。
二、什么是因果链？
因果链，就是变量之间增强或者减弱的连接关系。
老王发现，最近小李的工作效率很低，于是找他谈话，说：你要提高工作效率啊，要提高啊。要提高。小李答应了。可过了一段时间，小李的工作效率依然很低。老王很恼火，怎么就是不改呢？一位管理者真正该做的，是帮助员工沿着“因果链”顺藤摸瓜，从结果，反向找到带来变化的层层原因。是什么带来小李的工作效率的变化，老王认真观察，发现小李最近特别累，上班打瞌睡，疲劳程度越高，工作效率越低。
很多管理者喜欢说“我只看结果”。业绩不好就批评；开会沉闷，就强制发言；团队矛盾，就各大五十。其实这是最low的管理方法，而真正有洞察力的人，会用“因果链”顺藤摸瓜，找到与之相连的“原因变量”，解决问题。这也就是：菩萨畏因，众生未果。
警惕因果链的三个方法。
1、遗漏中间项
有数据表明，冰淇淋卖的越好，被鲨鱼咬的人数也就越多。这是一个真实的数据，那有什么毛病吗？其实它们遗漏了中间项，那就是天气热，天气热，吃冰淇淋的人也就越多，天气热，去沙滩上玩耍的人也就越多，被鲨鱼咬的人数也就越多。
2、迷信相关性
有一次，深圳警方接受采访的时候说：天平座、处女座、天蝎座的人更喜欢违章。还有这种事？迷信吧。但实际上，9—11月是生育的高峰期。所以，这三个星座的人口比率就要高一些。
3、颠倒因果链
在商业世界里，到底是销售价格决定生产成本，还是生产成本决定销售价格？很多人都认为是生产成本决定销售价格，其实这个是错的，是销售价格决定了生产成本。价格，是有用户感受到的价值，和供需关系决定的。只有先确定了销售价格，才能决定生产成本。
三、什么是增强回路？
因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，就是“增强回路”。
比如，腾讯的社交。用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量就越多，一圈圈循环增强，这就是“社交增强回路”。
阿里的电商。买家越多，卖家也就更愿意来卖东西，买家就越愿意来买东西，一圈圈增强。这就是“电商增强回路”。
在增强回路之前，有什么需要注意的三点。
1、找到自己的飞轮
有一位深度思考者决定创业，在纸上写下创业必须面对的一些变量：客户体验、流量、供应商、低成本结构、更低的价格。
那么，什么，什么带来了客户体验？更低的价格。谁都想用更低的价格，买到更多好的商品。什么带来更低的价格？低成本结构。成本低，价格才可能低，什么带来了低成本结构？规模效应。向供应商进更多的货，。怎样才能进更多货？巨大的流量？更好的客户体验。
有趣的好事情就发生了。从客户的体验出发，经过因果链不断增强，最后回到客户体验自己，一个闭环的“增强回路”。
这个深度的思考者就是亚马逊的创始人：杰夫·贝佐斯。
小成功靠聪明才智，大成就靠增强回路。找到自己的飞轮。
2、确定第一推动力
2003年淘宝成立。淘宝的“电商增强回路”，就是买家越多，卖家越多；卖家越多，买家越多。但是，最开始，是先推动买家还是卖家呢？
一切商业的起点，都是消费者获益。淘宝决定，先推动买家。
3、坚持不懈的推动
亚马逊的“飞轮效应”这几年非常有名，很多人都在学，但至今没有第二个亚马逊。因为“飞轮”推一天是没用的。推一周、一个月、一年也是不够的。亚马逊自己推了25年。
四、什么是调节回路？
调节回路，就是因增强果，果反过来减弱因，从而抵抗系统变化的因果回路。
比如，当昆虫数量快速增加时，小鸟因为食物丰盛，也会越来越多。小鸟数量，就是抵抗“昆虫突然增多”这个变化的变量。小鸟越来越多，导致昆虫越开越少，最终回到正常水平，小鸟因为食物减少，也回到正常水平。
如果说，增强回路是追求极端；调节回路就是追求平衡。那么，调节回路何时出现？它到底是好还是坏，你需要依次看清下面三点。
1、打破“看不见的天花板”。
调节回路，在商业世界中，常常表现为天花板。但是，天花板往往是你碰得头破血流了，你才会意识到。
很多人在创业的时候喜欢说：我要是创业，决不能像我老东家那么管公司，层级太多，流程太复杂、制度太死板。一开始公司就几十个人，遇到什么问题，吃一顿火锅就解决了。但是很快，公司的发展就到了几百人，甚至有些员工你都没见过，吃火锅再也起不了什么作用了，各种问题层出不穷，客户抱怨不断。
公司的规模带来管理的复杂度，管理的复杂度限制了公司的规模。遭遇了“管理复杂度”这个“调节回路”，业绩遭遇看不到的天花板，再难突破。
怎么办？开始用层级，用流程，用KPI，用部分，提高管理效率。切断“管理复杂度”这个调节回路，释放进一步增长的潜力。
2、建立“自我修复机制”
人的体温为什么能一直保持在37度左右？因为调节回路的自我修复。温度低了，增加代谢，提供热量；温度高了，开始排汗，带走热量。如此平衡。
3、让“阻碍变革者”，成为变革受益者
作为CEO,你要发起一场生死攸关的变革。谁是变革最大的风险？不是外部环境，而是内部的既得利益者，是组织变革最大的“调节回路”。你只有精准地找到他们，调整激励机制，让他们成为变革的受益者，才不会被自己人杀死。
五、什么是滞后效应？
你有没有遇过往左拧水龙头，水会越来越烫；往右拧水龙头，水会越来越来冷。你只好往左、往右、往左、往右来后折腾几分钟。从开水龙头到我们想要的温度产生的时间差，这个时间差就是“滞后效应”。
教育孩子，为什么至今没有完美的“配方”？
因为从教育到见效，有几年，甚至几十年的滞后效应。你几乎无法从今天的结果，画一根长达几十年的因果链，跨越数不清的人，数不清的事，指向原因。谁能说孩子的今天的优秀，就是因为20年前你给他报的那个奥数班呢？
滞后效应，让这个世界扑朔迷离。怎样识别和处理好滞后效应呢？有三条方法。
1、原因不一定在结果附近
很多人参观华为后恍然大悟，回去后也建立一个五星级食堂，这就是缺乏“滞后效应”的洞察。学习今天的华为是怎么成功的，你要看的四15年前华为做了什么，而不是今天有什么。
你持续培训员工，没有看到结果，说明培训没用吗？当然不。原因不一定在结果附近，结果可能在几个月后的一场大战役哪里等着你。
2、减少滞后，增加确定性
朋友请你试用一款智能音响，我打开包装，按下开关，没有反应。我在按一下，还是没有反应。你问他，他说按下去后，你在等几秒钟。果然，6秒之后音响亮了，这就是滞后，用户“按下开关”这个因，到“打开音响”这个果，有6秒的时间差。因为这6秒的滞后，用户不断重复操作，最终迷失，怎么办，减少滞后，增加确定性。
3、警惕由“滞后效应”引起的“剧烈震荡”。
一家日用杂货公司公布过一个数字，他们生产一件产品需要45天，把产品卖到消费者手上需要150天，也就是说，制造商的生产计划，经过“制造商、批发商、零售商、消费者”这条长链，要滞后15天，才能得到市场反馈。15天后市场需求早已变化。所以，整个供应链一会儿积压库存，一会供不应求，剧烈震荡。