团队最痛苦的事情就是缺乏聚焦，什么事情都想做。
克里斯蒂娜.沃克特是硅谷的产品专家，她曾经在Myspace、领英负责过重要的产品设计和管理工作，目前是一家咨询公司的负责人。
在目睹了硅谷许多年轻团队的创业痛苦之后，她着手写了《OKR工作法》，以她自身总结的经验，向年轻创业者们解析硅谷顶级公司的高绩效秘籍。
这本书开篇并没有列举一二三教年轻人应该怎么做，而是用了很大的篇幅，讲述了一个年轻的小型初创企业挣扎求生的故事。
跟无数处于种子孵化期的初创公司一样，汉娜和杰克的公司在如何获得更多订单活下去和如何精确定位公司产品之间痛苦不堪。
他们的小公司人数不多，人人忙得四脚朝天，却都对公司的现状很不满意，唯一的代码开发者甚至在销售系统里设置bug意图无人可以取代自己。
争吵，勾心斗角，年轻人们还没有实现初心的雄心壮志，就已经在不重要也不紧迫的第三象限事务中沉沦。
这是团队生命力消亡的信号。
关键时刻，公司的投资人为他们介绍了一位首席技术官，这是一位有着丰富OKR方法运用经验的有力强援。
在这位新成员的帮助下，汉娜和杰克终于慢慢摸索出该如何正确使用OKR工作法，并最终顺利让人心涣散的团队重新凝聚起来，在坚持使用OKR工作法一年后，这个初创公司得到了A轮融资。
那么，OKR工作法究竟是什么样的法宝，能够挽救已经失去凝聚力的团队呢？
OKR，包含重要目标Objective s，以及关键结果Key results。
可以用一个四象限表格描述OKR。
四象限右上角是重要目标。
对于规模不大的团队，团队重要目标可以从只设定一个目标开始。
为便于理解，假设我们的团队是一个课题研究小组，现在的重要目标是三个月内发表一篇论文，我们使用OKR工作法来进行团队工作规划。
右上角格式可以设置如下：
目标：发表论文。
关键结果1：获得研究数据。信心50%。
关键结果2：建立模型。信心50%。
关键结果是用于衡量目标的有效指标，达成这些关键结果代表目标能够顺利完成。关键结果通常存在挑战性，因此团队对于达成这些关键结果并没有百分百信心，第一次使用OKR可以从50%信心开始。
目标与关键结果的关系是OKR方法最容易混淆的地方，很多团队分不清该用什么关键结果来衡量目标，通常需要经历几次失败之后才能摸索出来。
因此第一次使用OKR失败后，不要气馁，继续摸索，找到适合自己团队的指标。
四象限左上角是完成目标需要做的事。
课题研究小组要完成右上角的关键结果，需要在OKR四象限左上角做到两类事，P1是必须要做的事，P2是应该要做的事。
填写内容如下：
P1：设计调查问卷。
P1：选择调查对象发放问卷。
P1：模型推导。
P2：阅读相关文献。
左下角是未来要推进的计划
团队目标不能停滞不前，需要设定好未来一段时间要推进的重要事务，通常可以设置未来几周的计划。
研究课题团队未来几周要推进的重要事件如下：
根据模型编写代码。
获得数据后清洗数据。
数据导入模型代码。
分析模型运行结果。
四象限右下角是团队需要关切的问题。
这一角落通常是跟团队活力有关，是团队成员们认为阻碍或者促进团队工作进度的因素。
课题研究小组可以这样填写：
团队人际关系。
研究进度沟通顺畅。
对于有困难的成员的理解。
可以认为，这个部分是团队是否可以愉快推进目标的粘合剂。
在克里斯蒂娜书中的故事里，汉娜和杰克的OKR四象限最后设定为这样的表格，并坚持按每周为时间周期推进。
OKR计划表的执行，可以让团队成员们建立同舟共济的目标，做到所有人的精力聚焦在重要目标上。
当然，在实际使用中，并不是这么简单。
首先OKR重要目标的确定，可能每一个管理层内心的想法都不一样，可以通过团队投票的形式，最终确定所有人都关切的重要目标。
执行OKR计划可以让团队中每一个人都感觉目标与自己息息相关。
坚持每周进行一次团队成员的OKR目标会议，由于需要不停推进目标，调整目标，这个过程需要所有人参与，往往会出现头脑风暴，最终出现最初策划人无法独自思考出来的好想法。
OKR工作法可以为一个团队凝聚战斗力，或者去管理一个项目，甚至是细化到管理一个人的自我提升，通常每周一次调整和评估，而整个OKR管理周期，则最好在三个月以上，才能看到一个量变到质变的飞跃。