商业模式，就是利益相关者的交易结构。--魏炜
新零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。具体的如商业谈判、货物陈列等，都是在信息流、资金流物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。
在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。
围绕着人货场中所有商业元素的重构是走向新零售的重要标志，其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。-逍遥子
本文结构：
0、背景
1、什么是零售？
2、怎样才能提高零售的效率？
3、变革时代应该掌握的三种思维模式
4、未来趋势判断：新零售还会出现哪些变化和机遇？
本书写作背景。
大家都知道，在这个时代，一个概念在提出3个月之后，就会变得陈旧以致于沉寂。这本书就是这样的，新零售概念在2016年10月13日被两位大佬在同一天提出。按照3个月世界刷新一遍的说法，这本书完全就是一本“过时”了的书。好在，这个世界除了有被快速刷新的信息之外，还有经典一说，还有现实一说。而且，站在进化思维的角度，什么观点不会过时呢？刘润老师是用这么回答的：我决定鼓起勇气，写下自己对这个变革时代的理解，同时还要鼓起更大的勇气，冒一个更大的风险，不但总结过去，还要提出一些对未来的判断，供大家参考。
全书从一个悖论开始谈起。
很多传统零售企业经营惨淡，觉得末日来临时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而在增加。消费品零售总额在增加，一部分企业销售额在下降，一定有另外一部分企业赚到更多的钱。
为什么出现这种问题？新科技、新效率工具、新生产关系出现，导致了市场结构性的变革。电商效率要比传统零售的效率要高，所以他们不但吃掉零售消费额的增量，同时也吃掉了低效企业的存量。
电商领军人物相继提出“新零售”，这又说明了什么？
电商用户增速放缓，电商数量在迅猛增加，商家获得潜在客户的成本，即流量成本越来越高，互联网红利消失。新零售的提出，就是电商行业对潜在用户群体认识的一次转向，转向被传统零售占据着的80%~90%的广大线下市场，寻找更新鲜，更“便宜”的“流量”。
同时，这也说明，线下线上，都不能简单代表新零售。
一、什么是零售？
零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”
场，是信息流、资金流和物流的万千组合。
人，会通过“流量*转化率*客单价*复购率”的层层过滤，接触到“货”
货，要经历D-M-S-B-b-C（Design、Manufacture、supply chain、business、Consumer）重重供应链层级，抵达“人”。
零售，是整个商品供应链的最后一站。它所有的供应商都是商品增值的参与者，而它的顾客是消费者。
二、怎样才能提高零售的效率？
用数据赋能，优化信息流、资金流、物流的组合。
用坪效革命，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率。
用短路经济，缩短D-M-S-B-b-C的路径。
新零售，就是更高效率的零售。
信息流：线下的体验性VS线上的高效性
资金流：线下的可信性VS线上的便捷性
物 流：线下的即得性VS线上的跨度性
流量：口碑经济-一切消费者的触点
转化率：社群经济-找对精准社群
客单价：单客经济-洞察客户
复购率：会员经济-忠诚度
坪效经济：如何突破坪效天花板？小米新零售策略。
选址对标快时尚（基于客群背景重合度）；
商品组合：低频变高频
爆品策略：大数据选品
提高连带率，增加体验感
强化品牌认知，打通全渠道：线下体验店成本向品牌建设转化
三、变革时代应该掌握的三种思维模式
进化思维：进化不会停止。你所信仰的皆不完美，一切都在进化。
当下互联网电商遇到了发展瓶颈，传统线下零售欢欣鼓舞说“零售要回归本质”，但线下零售只是零售中的一种形式，并不是本质，甚至不是最有效率的一种形态。（论证过程参看张潇雨《消费零售史》）。在这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。
本质思维：分辨方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质，寻找方法论。
汽车，不就是四个轮子和两排沙发吗？-李书福。--显然，更好的音响和更漂亮的外观不是。
火箭，就是把人送到太空的“出租车”。-马斯克。--显然，出租车绝对不会是一次性的。
新零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。
系统思维：用系统思维，解构、重组所有本质的要素，优化组合，获得新增长动力，推动你的商业模式，一路飞奔。
商业模式，是利益相关者的交易结构。
而系统思维，是对这种交易结构的一种展现和优化，比如数据赋能、坪效革命和短路经济，解构系统，优化组合，获得新的增长动力，我们把这一过程，叫做“商业模式创新”。
四、未来趋势判断：新零售还会出现哪些变化和机遇？
1、“把梳子卖给和尚”的价值观需要变了。传统零售商作为价值的传递者，通过销售业绩赚取利润。新零售企业可以选择为品牌商提供开设体验店的服务，或者给消费者提供额外的增值服务获取利润。
渠道服务化，即给品牌商提供开始体验店的服务，或者给消费者提供额外的增值服务。品牌商为信息流付费，渠道商的商业模式从以销售获益转而以向消费者提供服务获益。线下店在新模式下会继续存在，但卖货的作用越来越小，线下逛，线上买的比重，会越来越大。商超从联营变为租金制，代理商从赚取差价变为赚取服务费。
2、无人商业模式判断：
新型交易模式：无人货架、无人超市
无人货架相比于便利店，节省了店铺租金和设备成本，但同时也增加了信任成本。
相比于封闭的自动售货机，无人货架是一种开放状态，用更低的成本提供信息流，但带来了资金流的风险。在这种依靠“天然信任”的模式下，无人货架有更高的严重损耗的可能性。节省的成本是否比增加的成本更高，商业模式是否可行，需要实际的数据验证。目前来看，无人货架，是一个“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式。需要有强大的运营基因的团队，找到根据数据控制信用风险的方法。
无人超市：在信息流方面，无人超市依然用同样的面积去展示商品，同样的库存和水电等成本，其信息流成本并没有得到提升；消费者在买完商品之后，仍然需要自己吧商品带走，因此物流成本也没有得到节省。其最大的改变是在资金流环节节省了收银人员，新增了复杂设备的成本，信息标签的成本。而且没有人管理超市，货品的摆放会很快变得很乱，会增加理货成本。成本结构来看，节省的成本一定高于新增的成本。如果没有明显的效率提升，无人超市会成为大公司秀肌肉的方式，而不是创业者的真正机会。
3、搜集流量的各种脑洞。过去流量获取方式，线下是旺铺。线上的流量获取方式非常分散，成本越来越高。低成本获取流量的方法是互联网最现实、最值钱。最稀缺的技术。原先的线上流量集中度相对较高，移动互联网这一新工具出行后，吸引流量的方式变得碎片化，零散化，多样化。这提醒我们，不要死守任何一个你认定正确的流量来源，因为流量结构一旦变了，就没什么是必然正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。视频直播如抖音快手，如直播答题，如无人货架等各种无人模式，其本质都是用来搜集流量的方式。去尝试运营，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。