时间管理不是救世主
时间管理往往会增压而非减压。效率提升时，人们会为更多任务腾出空间，感到压力更大。如果感觉不知所措，最好从根本上解决问题：任务、决定和分心都太多。
时间管理陷阱
时间管理就像海滩上挖洞，洞越大，冲进去填满的水就越多。身处潜在需求无限的世界，日程表上腾出一小时就好像点燃信号灯，宣布有能力投身另一个项目或承担新职责。
想逃脱陷阱可以做三件事。
1. 减少任务量。对于分配任务，要考虑优先次序而不是时间。
2. 用原则代替决定。可以用感觉对原则代替决定，开始减少认知负荷。
3. 多利用结构而非意志力，尽量减少分心。分心方面，每次结构都能胜过意志力。
组织文化：警惕“友善”的企业文化
受到吹捧的友善往往不过是件礼貌外衣，实质是为追求心理安全的合群点头，像一幅假意包容、虚假高效协作的全息图。许多这样的文化中，领导者只是在深层恐惧上装饰了一层一戳就破的礼貌。团队表面和谐一致，但实际上隐藏着随时可能爆发的功能障碍，导致成员间坦诚沟通出现问题，创新和责任感降低。
组织为和追求友善
领导者寻求友善文化的原因有很多。有以下四个突出原因。
- 避免冲突以获得认可。
- 代替包容。
- 对领导层过分顺从。
- 激励员工，而不是推卸责任。
危险的“友善”文化
- 触发危机。在友善的文化中，有时惯性会过于强大，导致组织丧失预判能力，等问题大到无法忽视才去解决。
- 扼杀创新。创新的本质是破坏现状，也是延长的生命线。创新还是一个需要发散思维和勇敢对话的社交过程。无处不在的善意抑制了这个过程，封锁了理性言论，导致由天赋异禀的成员组成的团队功能失调。
- 误伤人才。有才华的人希望做出有意义的贡献。一流人才想要在可以因挑战现状而获得奖励的健康环境中工作。
- 减缓决策速度。友善文化会迫使大家好好相处。这种对坦率的低容忍度，使做决策时必要的讨论和分析变得敷衍而缓慢。
- 习得性无助。无形的友善规范会导致从众、被动和习得性无助，从而降低绩效标准。
与“友善”斗争
- 阐明期望、绩效标准和会议类型。
- 公开质疑你参与造成的现状。
- 保护坦率。
- 立即直面绩效问题。
马丁·路德·金在他著名的《从伯明翰市监狱发出的信》中说：“……有一种建设性的、非暴力的紧张感，是成长所必需的。”不要在努力表现友善时掩盖这一点，引导和管理这种紧张，才是真正的善意。
战略：宜家的数字化转型
数字化转型本身并不是目标，也不仅涉及技术转型。我们正在进行业务转型：探索可以提供给客户的新优惠、提供优惠的新方法，以及经营业务的新方法。
如果只谈谷歌，我觉得我学到的是速度、敏捷性和高度关注客户需求。在未知环境中开发产品的过程其实是通过快速迭代进行学习，并让消费者有机会进行回馈，这样积累与客户一起创造出产品。
我学到的最后一点是使命感。
转型不止会影响少数拥有必要数字化技能的人，所以文化很重要。
我从这个过程中学到了很多东西，许多挑战依然存在。但关键是韧性，韧性始终必不可少，让组织有能力应对一切问题。正是因为以往培养的韧性，我们才能走到今天的优势地位，始终寻求成长和进步。
对话陆金所控股：数字化经营收货“长期主义”的阶段胜利
陆金所已初步形成独特的“长期主义”理念：联通用户、行业及生态全周期——通过数字化服务升温让“用户端”受惠，数字化运营降本增效打造“行业端”样本，数字化技术运营的输出赋能与“生态端”共赢。
提升数字化服务能力，让“用户端”受惠
- 目标一：比流量平台更专业。
- 目标二：比传统金融更高效。
- 目标三：比垂直线上平台更多元。
提升数字化运营效率，打造“行业端”样本
- 标准化运营降本增效成果显著。
- 数据驱动风险管理“两面”深植。
提升数字化赋能价值，与“生态端”共赢
- 赋能中小金融机构分享科技红利。
- 云输出”撬动国际金融科技新格局。
如何引领利益相关者时代
新冠疫情爆发之前，已经有越来越多的企业领导者从弗里德曼主张的“企业的唯一目的是最大化股东回报”转为“企业应当服务于所有利益相关者”——员工、客户、供应商、社区、以及股东。赚钱自然重要，但许多领导者开始关注为何经营、为谁服务。
我们早已知道自己身为领导者的职责发生了三个根本性的变化。其一，不再只是最大化股东价值，而是对世界产生积极影响；其二，领导者要最大限度地提升表现，不是在利益相关者之间做出权衡取舍，而是遵循崇高目的为所有利益相关者服务，在此过程中拒绝零和博弈。其三，如果沿用传统的自上而下的管理模式，让永远正确的权威领导者在权利和名利驱使下管理，有目标的人性化组织将无法繁荣发展。现在需要的是将目标和人置于商业核心的领导方式。
唯其如此，我们才能开始彻底改造资本主义，打造更为可持续的未来。
评估公司“变革力”——一种用于衡量（以及改进）公司适应能力的新体系
达美航空面对疫情迅速采取措施，是一个复杂的大型组织如何在相当短的时间内发挥其优势并实现重大变革的最好例证。由此得出的经验是：公司承载变革的能力十分重要。
确定你的“变革力”
总结出变革力出众的公司共同的九条特质和能力：目标、方向和联系（领导变革不可或缺）；能力、编排和规模（加速变革不可或缺）；发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）。
我们发现，公司变革力能够在很大程度上预测公司业绩表现。变革力排名在前1/4的公司盈利能力更强，利润是后1/4公司的两倍。排行靠前的一半公司，利润增长速度三倍于同行业内排名后一半的公司。
四个通用原型
每家公司的变革力影响因素都有其自身的平衡。不过我们发现，大部分公司的状况符合四个通用原型之一：寻找重点、停滞与怀疑、一致却受限以及努力跟随。每种原型都有相应的“症状”和应对方法。
寻找重点。我们研究的公司有37%属于这一原型。这个类型的强项在于能量充沛、有各种活动，而且已经有许多获得了成功。公司里的每个人都像小孩子玩足球一样，似乎都在一味追着球跑。从统计学角度看，这个类型在目标、方向和联系方面有所欠缺。
针对这个问题，公司领导者应当关注全局、建公司活动与目标和战略联系起来。确定一个为期数年的目标，复述你和你的公司如何将之实现——这样可以营造共同的目标感。而且这样做还有助于明确最重要的项目，指派给连接组织不同领域、不同职能和不同部分的敏捷团队执行。但你必须严格地划分好优先顺序：把注意力全部集中于最好的项目，就必须对一些不错的项目说不。
停滞与怀疑。我们研究的公司中有20%是这个类型。这类公司有好的创意和成功的经历，但太多的变革项目在基层层面陷入停滞，容易低估以往项目的规模。这样的公司通常在联系、规模和行动方面较弱，创新似乎失速，未能扩展到整个组织。难以捉摸的成功，几乎让人们感到不公平，换衣乃至无望的情绪逐渐滋生。
为此首要说服他们相信自己能够获得成功。一种方法是迅速实现几次成功，这样也可以迅速提升活力。
一致却受限。我们的研究中24%的公司属于这一类。这个类型有几个重要的优势：员工作为一个集体表现很好，携手向着同一个方向前进。早期的成功提升了他们的期望，但现在他们碰上了难以摆脱的限制。这类公司通常缺乏管理更大规模的变革和解决逐渐积累的混乱所需的关键人才。陷入这种情况的团队缺乏联系、能力和发展。
要应对这些问题，公司必须找到自身能力的瓶颈加以解决。要重新安排工作重点，在最需要的地方增加资源投入。这需要弥合组织中的关键能力差异，引入新的人才，并帮助已有人才培养新的技能。
努力跟随。研究中19%的公司属于这个类型。这样的公司要为团队合作做好计划，为彼此提供支持乃至做出牺牲。此类公司像是杰出的运动员，他们的专注和行动导向获得了不错的成果。然而，随着比赛进行，疲劳感逐渐增加，适应能力变得越来越重要。但这些公司很难应对局面，因为在编排、规模和灵活性方面有所欠缺。一心一意的专注曾经是优点，现在却开始变成一种恶习。
这类公司必须加强预测，对计划进行相应的调整。为了催化这种转变，必须先审视自身状况。原本的战略方向是否还适用？
现在要采取的措施
生活在这个前所未有的时代，我们身为领导者面对的难题是，如何在一个难以预测、加速变化的世界里，打造一个能繁荣发展的企业。那么，如何提升变革力？
1. 了解事实。要深入了解现状，确定自身变革力基准，了解本公司和竞争对手的相对位置。明确自己能在哪些地方做出具体的改进、哪些地方必须改进。
2. 颠覆工作方式。不要从各个项目的角度考虑，要从组织转变的层面应对当前和即将到来的变革。
3. 调动领导者。转型为下一代领导者提供了绝好的训练场。必须精心安排团队合作，确立共同的抱负，制定行动计划。
循环商业模式——选择适合企业资源和能力的战略
循环经理的三种战略
保留产品所有权（RPO）
延长产品使用寿命（PLE）
设计为可回收（DFR）
循环矩阵
战略频频失败谁之过？——领导者关注的是局部而非全局
CEO的工作——制定创造和获取价值的战略，并长期坚持执行该战略——从未像今天这样困难。
一个完整的战略必须在以下方面做出经过谨慎协调的选择：最具创造价值潜力的商业模式、可以尽量获取这种价值的竞争地位，以及在不断适应环境变化的同时建立实现长期价值所需能力。为做到这一点，必须采取以下行动：
- 发现机会。这包括不断评估外部世界正在发生的事情——技术、人口、文化、地缘政治、疾病等当前“热门话题”的发展情况。
- 确定利用特定机会的最佳方式。欲将机遇转化为战略，CEO需要开发一种商业模式，最大程度实现其产品的潜在价值。
- 明细获取近期产生价值的方式。这需要设计一个强势的竞争地位。要做到这一点，CEO必须评估三件事。首先是行业的吸引力，第二是竞争定位，第三是竞争性互动。
- 实现长期价值。为了不断获取价值，企业需要不断调整实施战略的方式——随着外部环境的变化调整活动并构建新的能力。
- 为长期成功奠定基础。企业拥有哪些资源来构建支持未来发展的资产和能力。
在位企业的错误
老牌企业的CEO通常太过注重界定公司获取价值的方式，对创造价值的新方法以及公司的活动与能力需要如何与时俱进关注太少。一个原因是，专注于获取价值的方法（如五力模型）在早已成熟稳定的行业中非常成功，因此已在战略进程中根深蒂固。
创业者的错误
企业为应对激烈的竞争而追求一种成功的新商业模式时，至关重要的是要结合行业格局应用这三个获取价值的框架——行业吸引力、竞争定位和竞争性互动。
执行：实现长期价值的关键
现如今企业面临不断变化的机遇，确定一种可行的商业模式和一个可以获取价值的独特竞争地位并不能确保成功。为了实现长期的价值，企业必须给予项目团队试验新配置的权力，同时一以贯之地对未来所需的能力进行投资，以此来平衡敏捷性与控制管理。
战略的日常执行，是在调整企业活动的计划制定中，而不是在其最初的宏伟设计中。虽然这些调整可能看起来是战术性的，但从根本上来讲是战略性的，因为跨越了公司内部的职能部门，需要系统性的变革。
无论是老牌企业还是新企业，解决之道都是一种战略性途径，即在CEO明确规定的范围内倡导试验。每个探索性的项目都应该有清晰客观的程序、时间表、指标、触发终止决策的标志性事件，以及事后回顾。然而，CEO不能也不应该介入项目的细枝末节，这只会带给人巨大压力。
战略始终设计按照明确的方向调整企业。今天，战略必须得到拓展，成为有关商业模式、竞争定位和长期成功所需能力的一套综合选择。
探寻影响全球竞争力的“三种能力”
我们可以从以下三种能力来观察估测一个经济体的全球竞争力，这三种能力指实体企业在市场的获利能力（“赚钱能力”），金融机构在全球管理财富及转移财富的能力（“偷钱能力”），国家在全球依靠军事力量捍卫并拓展其全球经济、地缘政治等战略利益的能能力（“抢钱能力”）。