做卓有成效的管理者，做有效的决策

卓有成效的管理者的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。有效的管理者的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。

有关决策案例研究

即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。

他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

决策的五要素

决策的五点特征：１、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4、决策方案同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

问题的四种类型：第一类，是真正经常性的问题，发生的个别问题只是一种表象；第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一种经常性的问题；第三类问题才是真正偶然的特殊事件；第四类问题，首次出现的“经常性事件”。我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶然事件”。换言之，没有了解问题的症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。即使问题是偶然发生的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决大多数的问题。“法律越复杂的律师越无能。”决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？当出现别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回头来重新检讨原来的问题。

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事务往往具有永久性。遇到临时性办法，有效的决策者会问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”如果回答是否定的，他就会从更基本的更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。换言之，它会建立一项正确的原则。

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达到什么目的？应该满足什么条件？边界条件说明得越清楚和越详细，则据以作出的决策越有效，越能解决需解决的问题。边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。在各种不同的可能决策中要识别出那项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。不过对于重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这时一种充满风险的判断。

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走向错误的折中的方向去。

我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是正确的，我们才能有“正确的折中”。

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答以下几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循？决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。