GBase项目管理实践总结——项目人力资源管理工具

1、虚拟团队

虚拟团队(VirtualTeams)的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。

虚拟团队模式使人们有可能:

1）在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。

2）为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。

3）将在家办公的员工纳入团队。在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。

4）将行动不便者或残疾人纳入团队。

5）执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。项目管理团队需要花更多时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦。

2、集中办公

集中办公(Colocation),是指把部分或全部项目团队成员安排在同个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个项目。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。为了增强项目团队的凝聚力，在不能完全集中办公的情况下，组织为项目团队分配一间会议室。项目才队可以在这间会议室张贴标语和项目进度图表、召开项目会议，以增进沟通和集体归属感。

尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如:使用更多熟练资源，降低成本，减少出差，减少搬迁费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。

3、团队发展阶段

优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

(1)形成阶段(Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

(2)震荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并目开始怀疑项目经理的能力。

(3)规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

(4)发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

(5)解散阶段(Adjourning)，所有工作完成后，项目结束，团队解散。