推演式项目管理之绩效沟通

         一般IT公司每年年底都会进行忙着绩效复盘，预算计划，战略制定，回顾总结，晋升答辩，述职汇报等，那么怎么和基层主管进行有效的沟通呢？对其过去一年工作进行复盘，评估其管理绩效呢，根据我和主管的沟通过程，现整理出来如下思考，此为初步思考，虽然不是最完美的，但是如果对沟通的当事人都有帮助，我觉得就起到作用了。

        这里不讲绩效沟通是什么，绩效管理是什么，绩效沟通有什么意义，绩效沟通的作用，绩效管理怎么做，我不想照本宣科讲正确的废话，只讲实操。也就是如何与基层主管进行绩效沟通，绩效改进。阿米巴经营有两个关键主题词：培养人才和现场改善。这个我非常认同，延展开来就是培养具有经营意识的人才和持续绩效改善。

一、准备工作

第一、时间地点时长

        排出自己能空出来的时间，让主管跟自己约好时间，定好沟通地点，定好沟通需要多长时间。在一个相对独立，不被打扰的空间中，大家的注意力高度集中，这样最有效率，在规定的时间把需要沟通的结果达成，也是促进大脑高速运转，沟通的过程是双方都在快速思考，灵魂拷问的时刻。带好笔，纸，打印两份绩效报告，不要带手机，电脑等电子设备。

第二、经营报告分析

        绩效分析报告需要提早准备，比方说过去一年所管理部门年度，季度，月度 管理目标达成情况，经营结果，过程管理的产出物文档清单。

第三、理清沟通思路

        思考下这次绩效沟通需要达成的目标是什么？所以回到绩效改善上来，改善是一步一步的，所以每一步需要有一个目标。

二、正式沟通

第一、绩效沟通的流程

1、营造氛围

        双方沟通一定要营造一个良好的氛围，准备好茶水，一般见领导都有些压力，尤其是做绩效沟通，压力之大，皮质醇增加，容易焦躁，情绪高昂或者失控，达不到良好沟通的效果，而在强大压力之下做出的决定有可能是最好但有可能是最坏的，这个我在《推演式项目管理之危机管理》中也分享过。所以先稳定双方的情绪，带着愉悦的心情进行沟通，进行理性的思考。

2、绩效陈述

        准备工作中我们讲了，准备两份绩效报告，自己一份，对方一份，方便信息同步，保持一致，我们这时候要善于倾听，让对方把所有目标及达成结果讲完。然后在过程中给予肯定和回复。同时，达成结果有三种状态：超额达成，基本达成和未达成。可能有人会问部分达成呢，部分达成可以把目标细分，有些超额达成，有些是基本达成，有些事未达成，还是前面三种状态。

3、绩效辅导

        绩效辅导环节不能叫点评，而是引导对方思考和总结，我们协助归纳。

针对超额达成的部分，分析为什么能超额达成，超额达成原因是什么

针对基本达成的部分，下一次从那些方面如何可以做到更好

针对未达成的部分，分析未达成的原因：

有无意愿干这件事

有无能力干这件事

上级主管给予的支持够不够

第二、绩效沟通的内容

        前面是绩效沟通的过程，貌似也是正确的废话，好，我们再来谈谈绩效沟通的内容。

        我们首先思考一个问题，组织的战略方向正确的前提下（关于战略怎么制定在这里不从阐述），如果经营目标达成了，部门主管的目标也达成了，团队梯队建设目标达成了，部门主管给予团队的支持目标也达成，这绝对是一支有核心竞争力的团队。所以我们先看部门主管的目标。

1、部门主管的目标

        协助部门达成目标的目标。有人在项目管理中把计划的计划，方案的方案已经搞晕了，这里又出现目标的目标，更晕，别晕。这句话怎么理解呢，部门经营目标不是一个人能独立完成的，我们这个时代虽然个体的力量很大，特别是互联网人人与人的快速勾连放大了个人的能量，从而片面地强化了个体在一个群体当中的作用，比如漫威电影，美国队长。但是作为组织来讲，我们更看重是一个稳定成熟的团队给组织带来的贡献，所以部门经营目标是组织看中的，而部门经营目标是团队协作来完成的，作为部门主管来讲就要帮助部门小伙伴完成部门目标，那么对于部门主管来讲设定自己的管理目标就是部门目标的目标，理解吗？

2、人才梯队建设

        部门核心骨干的甄选和培养情况，孔子有3000弟子，72贤人，但是能跟着孔子进入论语的只有22人，所以培养人是非常难的一件事情，也是非常耗费精力的事情，圣人如此，我们99%的都是凡人，所以员工培养要做到有的放矢，什么人值得培养，什么人不值得培养，愿意学习的，有学习力的，能自我激励的，我觉得都是好苗子。

        关键一点是员工的使命、愿景、价值观是否和组织的使命、愿景、价值观一致，这个最难，洗脑是最难的一件事，一个人价值观的形成不是一朝一日，而需要很长时间的磨练，我非常认同前阿里巴巴首席人力管邓康明先生说过的一句话“买来的人大概率不靠谱，职业杀手不靠谱“，买来的人只是一个价格问题，关键时刻还可能被自己请来的人杀死，关键问题就是三观是否正确。比如地沟油的发明，不是几个路边小摊就能搞出来的，是有一定的研究能力，至少是博士学位的人整出来的，三观不正要了企业的命。

3、管理赋能

        作为基层主管我们培养了人才梯队，打造了那些产品，产品打造才能降低成本，提高经营杠杆；提供了那些方法，方法工具化才能复制；提炼了那些行业知识经验，有了行业经验才能做到价值主张。所以一名合格的基层主管要做到产品赋能、工具赋能和经验赋能。

三、回顾总结

        经营目标达成的原因分析，外部市场，内部组织力，大环境，小环境，大循环，小循环。

        管理目标达成的因素有哪些，团队组织力成熟了？行业领域经验增加了？核心技术能力增强了？团队成员信心提升了？沟通方式有效了？

        回顾总结一般还要制定下一步改进计划和目标制定，这一章节放在战略回顾里面讲，我就不延展了。

四、衍生的第一性原理

        管理最大的难题就是人的管理，而人最大的问题就是沟通的问题

从NLP（神经语言程序学）的角度如何有效沟通，同理心沟通。

从积极心理学的角度看人做事的动力，做一件事情的意义，做一件快乐的事情。

从老子的道法自然的哲学角度看管理尺度，有所为而有所不为，尊重个体的多样性。

从经济学的杠杆效应、机会成本和沉没成本看经营绩效，单位时间的人均产值。

        这个世界上最有价值的就是时间。在富人看来时间是无价的，对于穷人看来时间只是一个价格问题。