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【案例解析：我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原来的部门主管 A 由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现 A 的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理能力的提升需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。请问面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR 应该如何解决呢？】
【摘要：本文第一部分分享了解决问题要从工作分析入手；本文第二部分分享了通过问卷及观察的方法明确题主所在公司中层管理者所需的能力；本文第三部分就是根据公司情况形成培训体系；本文第四部分强调了培训总结的重要性。本文给出的问题解决思路是系统性的解决方案，仅供题主参考。】
虽然总经理让题主所在的人力资源部解决 A 的问题，其实可以将这个课题看成——“人力资源部如何通过培训提升组织管理能力？”
因为题主只是简单介绍了公司的基本情况，关于公司培训体系的详细情况我并不清楚，比如是否已经有系统的培训体系？是否有管理者相关培训课程的开发？假设你的公司没有相应提高管理能力的培训课程，如何来解决当下的问题呢？本文的前提假设相关培训体系不健全，据此给出相关解决方案。当然，如果贵司的相关体系很健全，那就更好了，利用好，提升业务能手管理的能力指日可待。
一、工作分析，明确所需能力：
首先，对 A 及经理级所有员工进行工作分析，对于他的主要工作内容进行记录（如一天、一月的工作内容，可以请他们提供工作总结），分析在公司胜任经理级工作需要什么样的管理能力。
二、问卷及观察，明确所需管理课程：
人力资源部可以根据前期调研结果，针对经理级人员发放培训调查问卷，询问他们需要哪类提升个人管理能力的培训课程。
管理的目的既然是通过别人来获取结果，那中层管理者（在这里主要是指部门经理）一般应该具备的管理能力是什么呢？中层管理者应该具备如下三种核心能力：
第一，如何招人、如何开人。业务部门是非人力资源的人力资源管理者，应该知道什么样的人是本部门需要的，什么样的人是本部门不需要的、可以淘汰的。
第二，团队建设。可以由人力资源部出面组织，也可以由各经理出面在部门内部开展相关活动，进行团队建设。比如可以给一部分活动经费，由部门组织聚餐、KTV；也可以由人力资源部出面组织郊游、拓展活动；还可以进行以部门为单位的短途旅游等等，旨在加深相互了解，更好地开展工作。
第三，如何带领团队得到工作结果。经理级员工应明白如何对下属进行任务分解与督导，以及如何进行部门内部的业务培训与业务交流，通过以上举措来得到组织所需的工作结果。
人力资源部可以结合问卷调查结果及观察结果来开发培训课程——缺什么能力补什么能力，比如《非人力资源的人力资源管理》、《如何提高领导力》、《时间管理》、《如何提高沟通能力》、《如何提高协调能力》、《如何提高管理能力》等等。
三、根据公司情况，形成培训体系：
人力资源部可以根据问卷调查及观察结果，以及公司实际情况，确定相关管理培训系列课程，由此形成针对中层管理者的管理培训体系。如果公司另外还有技术提高需求的，人力资源部可以请技术部门协助，来开展相关技术层面的培训。
管理培训、技术培训的课程并不是固定下来就一劳永逸了，人力资源部还要根据形势与时俱进，尤其是技术培训，要根据公司所在行业的技术进步情况、公司在行业内的排名来进行。
课程定了，明确讲师队伍就是接下来人力资源要做的事情了。人力资源部可以根据课程需求，对内建设内训师队伍，也可以根据外聘讲师（主要看预算情况）。
四、培训完毕总结很重要：
如何开展培训，想必做过培训的 HR 应该都比较熟悉：培训前的物料准备、讲师确定、课件准备、参训人员范围的确定、相关培训通知的发放。人力资源部相关的培训制度可以成为培训顺利开展的有力保证，培训结束之后的问卷调查（现在有很多基于微信端的小程序可以协助题主随堂完成问卷调查及结果收集、统计），是确认培训效果的有力工具，可以帮助人力资源部去对培训课程不断优化、改进。
Tips1：目的明确，手段清晰，没有做不到，只有想不到。提高一个人的管理水平容易，提高一个层级的管理水平就是一个项目了——大家可以参考一下各大企业的“管培生”计划，之所以给题主提针对经理级管理的培训系列课程，也是这个初衷——不做杀鸡用牛刀的事情，人力资源解决的问题一定是组织系统性的问题。
Tips2：实事求是很重要，不同组织情况不同，但是基本的管理素质要求是相通的，题主 在进行培训设计时应融汇贯通。