你是不是丧失了用武之地？
年轻的白领没有出头之日──因为上一代不让位。本文告诉你如何打破灰色天花板
作者: Anne Fisher
乔恩• 钱皮（Jon Ciampi）一直认为自己是一颗冉冉上升的新星。他曾在一家大公司里有一份稳定的工作──在旧金山的富国银行（Wells Fargo）担任证券组合分析师，拿著令人羡慕的工资，业绩报告总是得高分。没错，他当时干的是一些乏味的活儿，加班加到半夜也是常事。可是，他只有 29 岁呀！他只能干老板让他干的事情！要再熬多久才能指挥别人？这时，他开始盘算起来。他所在的部门主管 50 岁，离退休还有至少 10 年。部门主管直接领导下的 6 名经理都在 45 岁左右，而且一心想长期干下去。他们下面是钱皮的上司: 一位 30 多岁、野心勃勃的 MBA 毕业生，即使用钱皮的标准来衡量，此人加班的时间也多得不可思议。可是，即便他和他的顶头上司这样拼命地干，仍然看不到被提拔的前景。上面根本就没有空缺 留给他们。接著发生的事让他彻底绝望了: 富国银行又安插了一个和他上司平级的、50 来岁的家伙。按照钱皮的说法，此人对业务一窍不通。“这件事让我彻底感到灰心了，”他说。“我意识到，只要在我上面的人得不到提拔，我就永无出头之日。”
钱皮的幸运之星还要过多久才能真正升起来呢？“看来不会有这么一天了。”他说。
有这种遭遇的不仅仅是他一个人。今年 30 岁、在美国银行（Bank of America）工作的瑞安•布里斯托尔（Ryan Bristol）当年也是“原地打转”。尽管上司一再表扬他在公司个人理财业务部里干得不错，但令他气不过的是，他每做一件事，仍然需要一大堆上级的签字 同意。“我上面的人都在 45 至 65 岁之间，而且没有一个想挪窝的。事情是明摆著的: 无论我干得多好，都不会得到提拔。”在麦迪逊大道（纽约广告公司云集于此──译注）干的布雷特•沃里斯（Brett Voris）同样也打不起精神来。作为 TBWA/Chiat/Day 广告公司的一名客户经理，他和其他 30 来岁的年轻人一样，刚开始工作时满怀美好的理想，并且负责处理半夜的紧急客户业务。然而，他们全都没有自己做决定的权力。“在广告业里──这种现象我在不 止一家公司里见过──年轻就是优势，因为年轻人赶得上时尚，适合干这一行，但也有不利的一面，”他说。“年龄在 40 到 50 岁的高级经理们拼命要保住自己的工作，所以他们会不顾一切地压制你。”传媒业的情况也是如此。一家广播公司的 36 岁的财务经理上次提升还是 4 年前的事了。“打那以后，我就没挪过地方，和我同龄的人也都一样。”他再往上一级是副总裁，目前的 6 名副总裁眼下没有一个要退休的。“我在这里承担了这么多工作，可是一直没有回报。我只有一走了之。”
20、 30 甚至 40 来岁的经理们都有同样的烦心事。每天工作 15 个小时是常事儿。在许多行业里，把手里的“黑莓”掌上电脑关掉，会被视为是对公司的背叛。这些人还有周末吗？周末就是为了查看电子邮件，对吧？如果有希望 一步登天──即从一大批中层经理当中崭露头角，直接被提升为高级经理，这么个干法也许就不怎么可怕了。但是，年轻一代越来越发现，无论他们每天干多少个小 时，无论上司多么欣赏他们的表现，他们还是得不到提升。整整一代人撞上了一道障碍，无论你多么年轻有为，都无法逾越。我们给它起了个名字，叫“灰色天花 板”。
“灰色天花板”纯粹是一道数学题。例如，乔恩 钱皮生于 1973 年，当时的出生率达到了 25 年中的最低点。他和同龄人的前面，就是所谓反常的生育高峰──在 1946 到 1964 年之间出生了 7,700 万美国人；他们后面则是这些人的后代，即所谓的 80 年代生人（Gen Y），这些人又形成了一个生育高峰。夹在中间的是生育低潮的一代，称作 70 年代生人（Gen X）。有人把他们看作是最懒惰的一代，也有人认为他们是最有闯劲的一代。不管别人怎么看，他们无疑是大萧条以来人数最少的一代。
这对 70 年代生人来说自有它的好处。比如，报考名校的竞争不那么激烈──等到战后一代退出劳动大军后，还会有他们的好处。可是，眼下的形势对他们不利。首先，劳动力构成比 10 前的情况有了重大改变。1996 年，年龄在 30 至 39 岁之间的美国工人数量为 6,400 万，40 至 59 岁的只有 4,300 万。如今，情况颠倒过来了。根据劳工统计局的数字，截止 2006 年 6 月，30~39 岁的工人只有 4,000 万，而 40~59 岁的达到了 6,900 万。
这 不是说，所有的战后一代日子都好过。比如，正如《财富》杂志去年在“50 岁被解雇”一文中报道的那样，在最近一次经济衰退期间被扫地出门的人再想找工作就很难了。这个问题和“灰色天花板”──这个词在过去有年龄歧视的嫌疑，但 现在已经有了新含义──有一个共同的起因: 如今的公司管理部门规模较小，高管人员的位置少，占据著这些职务的战后一代自然不会急于让位。光辉国际公司（Korn/Ferry）最近在调查了全球 2,000 名高层经理后发现，其中有 44% 的人说自己打算一直干到 64 岁以后。
以法律界为例: 根据 Vault.com 公司每年对 19,000 名律师进行调查的结果，1998 年，助理律师平均要等 7 年的时间才能当上合伙人，如今则需要 9 年半。“原因很简单，”该公司总裁萨姆•哈迈德（Sam Hamadeh）说，“合伙人都不愿退休。”
看来，70 年代生人有可能成为美国劳动大军中的查尔斯王子: 当了一辈子王储，永远在等待执掌王国的钥匙。
奇 怪的是，这正是雇主们在 90 年代后期携手打造“灰色天花板”时的想法。尽管在那个时期，你 19 岁的邻居可能是一位网络公司创始人，过了 35 岁的人都被当作落伍者，但是有远见的公司已经开始担心，战后一代一旦大量退休会造成人才流失。于是，企业纷纷采取措施留住年长的员工。人力资源管理学会的 报告说，一半以上（55%）的美国大公司“要求经理们设法留住战后一代”，这些措施包括实行机动上班时间或减少工时、发放留任奖金等。
其他因素也开始发挥作用。幸亏联邦和各州在过去 20 年里颁布了反对年龄歧视的法律，强制退休的做法不复存在了（民航飞机驾驶员和首席执行官们大概是唯一可以被勒令退休的雇员）。紧接著发生了金融危机: 有权享受社会保险的老人的年纪被一点点抬高（现在是 66 岁），而雇主提供的退休金却节节下降。所以──那些平时打打壁球、牙齿还健在的 60 岁人士可以证明──六、七十岁的人似乎并不都是那么老。
可是，难道你等得起吗？战后一代人最终总会退休的，对吗？对吗？
“我 根本没有退休的打算。”马萨诸塞州韦尔斯利市百森商学院的一位管理学教授贾内尔•舒伯特（Janelle Shubert）说。她今年 10 月就满 60 岁了。“我常常开玩笑说: ｀我尽量不死在教室里，因为这样也许会让学生讨厌。＇”舒伯特还是百森商学院的妇女商业领导研究中心的主任助理，她虽然担任著这个职务，却仍然弄不明白， 战后一代人扎堆的现象怎么会影响到年轻一代的前程。“玻璃天花板正在被战后一代人形成的灰色天花板所取代，”她说。“我们这些人尽了好几十年的责任，总算 开始收获心理和金钱上的回报了，所以我们看不到现在有任何理由让位。”其结果是: “我们如今成了年轻的同事们不得不设法打破的天花板了。”
战后一代人也许会问，这为什么就大错特错了呢？实际上，这是有点不对，至少对从长远考虑的公司来说是如此。那些不关心如何让 70 年代生人高兴起来的上司们早晚会发现，别人会去关心的。这关乎“企业的未来”。
跟玻璃天花板和其他形式的歧视不同的是，“灰色天花板”没有现成的法律措施可以解决。你不能起诉战后一代人，说他们人数太多。不过，《财富》杂志记者在采访几十位经理过程中，把焦点集中在那些正在不懈地为 70 年代生人提供快速提升机会的公司以及雇主们可以自行打破“灰色天花板”的几项措施上。“你根本不可能光靠真正干好手头的工作来得到提拔。”现任 Travelocity 公司首席执行官的米歇尔•佩卢索（Michelle Peluso）说。“最高管理层会对你说: ｀呃，好吧，就这么干。＇”佩卢索、钱皮、布里斯托尔、沃里斯等人都成功地摆脱了“灰色天花板”，他们的经验可以帮助任何觉得自己受到压制的人摆脱困境。
事实证明，这个人口结构是可以超越的。
在康涅狄格州里奇菲尔德市一个四面都是灰色墙壁的会议室里，德国 Boehringer Ingleheim 制药公司的 26 名雇员正在接受一种新型的多样化培训。在他们当中，战后一代和 70 年代生人大约各占一半，会议主持人、未来工作研究所（Future Work Institute）的耶尔•西维（Yael Sivi）请大家说出一些描写年轻人的形容词。
“傲慢。”一位战后一代说。
西 维尽量把讨论往更有成果的方向引导。“假设你是一位 70 年代出生的经理，并且认为你的上司根本不称职，”她说，“你是否会光凭他或她拥有这个头衔就尊重对方？不会。你对父母和祖辈的态度不会这样吧？不会的。” 她环视了一下屋子里的人。“你们当中有谁小时候脖子上挂著房门钥匙？”一位 30 岁左右、身穿叽裤和绿色运动衫的男子举起了手。
“好，挂钥匙的男孩，你当时的日子过得怎样？放学回家后你都干些什么？”那人回答说，他放学后总是在屋子里闲待著，等父母下班回家。“那么，你是自己安排时间 ，”西维说。“做做作业，也许自己找点东西充饥？甚至自己开始做晚饭？”她转向其他人说: “20 年眨眼过去了。这样长大的人怎么会听从别人的摆布？他不希望事事听从安排。别管我！因为他从 10 岁或 12 岁开始就一直在自己照料自己。”
“灰 色天花板”确实存在，但玛格丽特•里甘（Margaret Regan）说，这对许多战后一代来说居然闻所未闻。她是未来工作研究所（FutureWorks Institute）主任，与之合作的客户有美国运通（American Express）、花旗银行（Citibank）、百事可乐（PepsiCo）、辉瑞制药（Pfizer）和卡夫食品（Kraft Foods）等公司。70 年代生人“不跟他们的战后一代上司说这个，”她说。“他们只是一走了之。”即便意识到这一点的战后一代也无意当众谈论这件事。一位不愿公开姓名的人力资源 主管说: “对外承认公司里有许多战后一代占据了所有的高层职务，这就等于挂出告示说: ｀别来这里工作。你根本不会得到提拔的。＇”
退 一步说，即便你得到了提拔，也许也没什么实际意义。70 年代生人说，头衔泛滥是当今冒出来的一大怪现象。对于这个现象，《财富》杂志请从事人力资源咨询的光辉国际公司对它掌握情况的经理进行调查。在 30 至 42 岁之间的 70 年代生人当中，调查结果证实了这种说法。这些人当中有一半以上（51%）在过去两年里被封过时髦的头衔。但是，差不多有一半的人（47%）说，其实他们还 在干原先的工作。新的职位名称从“首席精神官”（Chief Spiritual Officer）、“流程改造经理”（Process Change Manager）到──我们自己最喜欢的──“向总经理汇报的总经理”。尤其流行的是在头衔上加个“特别”或“专家”等字眼。“特别项目专家，”一位高管 人员写道，“实际意思是｀把此人留待以后使用＇。”
然 而，70 年代生人的期望是在 90 年代经济景气时期形成的，他们没有这个耐心。难怪越来越多的雇主把“跨部门使用”（unsiloing）这个词列入最新人力资源管理行话。越来越多的公司 效仿通用电气（GE）、联合包裹服务（UPS）、埃克森－美孚（Exxon Mobil）等企业的做法，让年轻有为的雇员去公司各个部门轮流担任职务: 根据希伯森咨询公司（Sibson Consulting）的一项调查结果，《财富》美国 500 强中有一半以上的企业说自己开始派有培养前途的干部轮流任职，让他们积累广泛的经验。
有些公司甚至做得更多。几年前，洛克希德－马丁公司（Lockheed Martin）做的一项内部调查表明，它的雇员当中有 70% 属于战后一代或出生更早的人。于是，该公司从四个方面著手，开始了一项留住 70 年代生人的工作。他们搞了一个项目，让有发展潜力的雇员（当时约有 800 人）两年内在 6 个职能部门里轮流任职。如今，最有发展前途的年轻经理每三年至少要应对一次新的挑战。洛克希德公司设立了慷慨的学费补助项目，许多雇员用公司的钱拿到了多 个学位。公司还要求每位战后一代经理指导一名 70 年代生人，帮助他们设计职场发展规划。
这 个方法很管用。自 2001 年以来，该公司的雇员更换率只有 2.5%──远远低于它所在行业的平均水平。“招聘人员一般会用高薪来吸引你，但实际上吸引人的是这家公司所做的各种承诺，特别是强调学习这一点。”31 岁的恩吉娜•麦克莱恩（Ngina McLean）说。她在马里兰州格林贝尔特市的洛克希德－马丁公司担任系统工程经理。“这是我唯一工作过的地方，因为我认为它值得我在这儿干一辈子。”
诚然，培养年轻员工很费钱，而且他们如果一走了之，该怎么办？被压制在“灰色天花板”下的 70 年代生人很明白，许多公司根本不愿意花这份钱。如果是这样，打破“灰色天花板”的唯一办法是自己去突破它。
“我父亲是个忠心耿耿的企业雇员，他在同一家公司里干了 32 年，”瑞恩•布里斯托尔（Ryan Bristol）说。“可是，我这一代人更看重的是快速发展的机会，而不是稳定的工作。”我采访他的时候，他在圣莫尼卡海滩附近他那幢通风良好、用玻璃与 拉丝铝合金造的办公楼里接待了我。哇！他的新头衔是首席执行官。这和他过去在美国银行里疲于奔命的工作不能同日而语。他早已认识到，摆脱“灰色天花板”的 最快途径是彻底抛弃企业里的晋升阶梯。他在加州大学洛杉矶分校的安达信商学院 MBA 班上遇到了从 TBWA/Chiat/Day 公司逃出来的布雷特 沃里斯，两人在今年早些时候成立了一家房地产投资公司，起名 PropPoint。他们的第一个投资人是布里斯托尔的一个熟人──那是布里斯托尔在少年棒球联盟的比赛中当教练时认识的。后者又引荐了一位管理风险投资 基金的朋友。“能摆脱企业里的勾心斗角，真是太好了！”沃里斯说。只是“出了麻烦必须自己解决，不像你在大公司里那样可以不闻不问”。自己开公司，最容易 做的事也许是聘到有才华的年轻雇员: 他们的第一个雇员是一个为美国银行工作过的 26 岁的财务奇才，此人也在那里碰到了“灰色天花板”。
不 是人人都有勇气自己开公司的。即使如此，机会有时会比你想象的更加容易抓到。几年前，丹尼丝•普林斯（Denise Prince）只是费城的盖辛格健康系统公司（Geisinger Health System）里许多位 30 多岁的高级副总裁中的一个。她觉得该公司一流的病人数据电子记录系统有可能彻底改变新药的研制和检验。她还发现了一个新的市场，可以通过零售商店聘请专业 护士为轻伤病人提供快捷、便利的医疗服务。“我非正式地与公司首席执行官接触了许多次，逐步说服他让我著手开辟这个市场。”在上司的支持下，她新成立了一 个风险投资部，起名叫盖辛格风险投资公司，目前已经开办了两项业务，还有几项也在策划之中。43 岁的普林斯现在是盖辛格风险投资公司的首席执行官。
还 有一种策略是，找一件真正难办的事情去处理。“你如果真的想得到晋升，就得放弃眼下舒服的小日子。”34 岁的米歇尔 佩卢索在达拉斯附近的办公室里说道。在她办公桌旁的一个高高的架子上，Travelocity 公司电视广告里那个四处游荡的小精灵正朝下看著。佩卢索是个网络公司老手，她的 Site59 公司在 2002 年被 Travelocity 收购后，她也进了这家企业，但一直不满足于主管产品战略的高级副总裁这个位置。于是，她开始考察旅馆预订业，因为“这一行乱成了一锅粥，谁也不愿去碰 它。”她先是发现旅馆经理们讨厌旅游景点的那些管理方式，接著建立了一个便于旅馆使用的新系统来解决它们的麻烦。“想想有什么让你的上司晚上睡不著觉的事 吧。对此，你能做些什么？”她说。她的策略十分有效，不到一年时间，她就被提拔为首席运营官，然后又晋升为首席执行官。“我在决定提拔谁时，看中的是像我 这样为公司考虑的人。”佩卢索如是说。
其 他的 70 年代生人发现，通往最高宝座的道路有时得靠迂回方法，虽然这一招听起来也许算不上是战略性的。2003 年，当时 34 岁的库尔特•克纳克施泰特（Kurt Knackstedt）在为费城的一家旅游服务供应商工作。他与胜腾公司（Cendant）的人闲聊时了解到，这家公司要雇人去香港，把亚洲地区各自为政 的营销计划和新产品推介活动整合到一起。他便去胜腾公司毛遂自荐。不过，公司录用他时给他仍然是原先的头衔──“这算是平级调动，”他说──但手下的员工 人数是过去的 3 倍，预算则是过去的 5 倍。在这个位置上，克纳克施泰特只用了不到两年的时间，就被提拔为现在的全球商务旅行服务高级主任，办公地点在胜腾公司的伦敦总部。
克 纳克施泰特等人说，如果你设法去海外工作，最好是作为所谓的本土雇员去那儿。别要求和公司签约来保证自己能在（比如说）两年后回国，而是要做好漂流他乡的 准备，设想自己将在国外无限期地待下去。克纳克施泰特说，这种不设期限的做法，有助于让上司们觉得“这还不只是你的一大贡献”。
最 后一点，如实评价你所在的行业，这也很重要。还记得乔恩 钱皮吗？就是富国银行那个夹在一大群战后一代当中动弹不得的小伙子。他开始决定另谋高就时，就很 快意识到自己找错了行当。他必须改行。钱皮的电脑知识足以让甲骨文公司（Oracle）雇用他了，如今他又去了总和系统公司（Sum Total Systems），后者主要为微软（Microsoft）和美国航空（American Airlines）等客户提供在线学习软件。尽管他要从头学习新技能（他“在我们进入市场两天前”曾参加过哈佛商学院的新产品推介网络课程），却已经连升 了四级，现在是公司的营销副总裁。“你如果想找个更好的工作，”他说，“那就去找有发展前景的企业。”
这些招数──不论是改行、去海外还是自己开公司，每一种都要求有承担风险的准备。可是，许多人会忘记这一点: 守著毫无前途的工作不动，也许是一场更大的赌博。想想吧，用不了多久，70 年代生人就将会与一大批全新的面孔──大概有 7,000 万──一起竞争晋升的机会。80 年代生人很快就会长大的。