1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1.2.3.1 概述
项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、 在项目集内或在项目组合内。如果在项目组合或项目集内管理某个项目，则项目经理需要与项目集和项目组合经理互动合作。例如，为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归 入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便 获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。规模特别大的项目称为“大型项目”。一 般定义，大型项目通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年。有些组织可能会采用项目组合，以有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。图 1-3 展 示了项目组合、项目集、 项目和运营在特定情况下如何关联的。项目集管理和项目组合管理的生命周期、活 动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要使用同样的资源 （见图 1-3）， 而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。
图 1-3 所示的项目组合结构示例表明了项目集、项目、共享资源和相关方之间的关系。将项目组合组成部分合为一组能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能促进适当项目组合、项目集和项目治理的实施和协调。这种协调治理方式可为实现预期绩效和效益而分配人力、财力和实物资源。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理： u 项目集和项目管理的重点在于以“正确” 的方式开展项目集和项目； u 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。 表 1-2 概述了项目组合、项目集与项目组合管理的比较。
1.2.3.2 项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。项目集和项目间依赖关系的具体管理措施可能包括：u 调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向；u 将项目集范围分配到项目集组成部分；u 管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；u 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；u 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；u 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；u 在同一个治理框架内管理变更请求；u 将预算分配到项目集内的多个项目；u 确保项目集及其包含的项目能够实现效益。建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合。关于项目集管理的更多信息，请参见《项目集 管理标准》[3]。
1.2.3.3 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理的目 的是：u 指导组织的投资决策。u 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。u 提供决策透明度。u 确定团队和实物资源分配的优先顺序。u 提高实现预期投资回报的可能性。u 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。此外，项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略。要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺 序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
例如，以“投资回报最大化”为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供 水、道路、铁路和机场等项目归并成一个项目组合。在这些归并的项目中，组织又可以把相互关联的项目作为项目组合来管理。所有供电项目归类成供电项目组合，同理，所有供水项目归类成供水项目组合。然而，如果组织的项目是设计和建造发电站并运营发电站，这些相互关联的项目可以归类成一个项目集。这样的话，供电项目集和类似的供水项目集就是该基础设施公司项目组合中的基本组成部分。关于项目组合管理的更多信息，请参见《项目组合管理标准》[2]。
1.2.3.4 运营管理
运营管理是另外一个领域，超出了本指南所描述的规范的项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。
1.2.3.5 运营与项目管理
业务或组织运营的改变也许就是某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
u 在新产品开发、产品升级或提高产量时；u 在改进运营或产品开发流程时；u 在产品生命周期结束阶段；u 在每个收尾阶段。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。
1.2.3.6 组织级项目管理 (OPM) 和战略
项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现；u 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。u 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。u 项目管理使组织的目的和目标得以实现。
作为项目组合或项目集的组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段，常常应用于作为项目投资主要引导因素的战略规划之中。为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理 (OPM)。OPM 指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动 因素的框架。
OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。图 1-4 展示了战略、项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境。关于OPM 的更多信息，请参见《实施组织项目管理：实践指南》[8]。
1.2.4 指南的组成部分
项目包含几个关键组成部分，如果有效管理这些组成部分，项目才能成功完成。本指南识别并阐述了这些组成部分，各个组成部分在项目管理期间相互关联。表 1-3 简单描述了关键组成部分。之后的章节会对这些组成部分详细描述。
1.2.4.1 项目和开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图 1-5 所示的通用的生命周期。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：u 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。u 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
u 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。u 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。u 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。项目生命周期需要足够灵活，能够应对项目包含的各种因素。可以通过以下方法实现生命周期的灵活性：
u 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程；u 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程；u 调整阶段的各种属性（例如名称、持续 时间、退出标准和准入标准）。项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
1.2.4.2 项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。对于特定阶段，属性是可测量且独特的。属性可能包括（但不限于）：u 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶 段 2、提建议阶段）； u 数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；u 持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；u 资源需求（例如人力、建筑、设备）；u 项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；u 项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些 阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。阶段名称的例子包括（但不限于）：u 概念开发；u 可行性研究；u 客户要求；u 解决方案开发；u 设计；u 原型法；u 建造；u 测试；u 转换；u 试运行；u 里程碑审查；u 经验教训。
项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括 （但不限于）：u 管理需求；u 项目性质；u 组织、行业或技术的独特性；u 项目的组成要素，包括但不限于技术、 工程、业务、过程或法律；u 决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）。 分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查（见 1.2.4.3 节）。
1.2.4.3 阶段关口
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括（但不限于）：u 项目商业论证（见 1.2.6.1 节）；u 项目章程（见 4.1 节）；u 项目管理计划（见 4.2 节）；u 效益管理计划（见 1.2.6.2 节）。根 据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：u 进入下个阶段；u 整改后进入下个阶段；u 结束项目；u 停留在当前阶段；u 重复阶段或某个要素。在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。
1.2.4.4 项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。项目管理过程适用于全球各个行业。各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一：u 另一个过程的输入；u 项目或项目阶段的可交付成果。图 1-6 的示例说明了一个过程的输入、工具、技术和输出的关系以及与其他过程的关系。
过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：u 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的 过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。u 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。u 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。
1.2.4.5 项目管理过程组
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：u 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。u 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。u 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。u 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。u 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程 （不一定在同一过程组）的输入。请注意，过程 组与项目阶段不同（见1.2.4.2节）。
1.2.4.6 项目管理知识领域
除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。 虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域。本指南描述的十个知识领域包括：u 项目整合管理包括为识别、定义、组合、 统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而 开展的过程与活动。u 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。u 项目进度管理包括为管理项目按时完成所 需的各个过程。u 项目成本管理包括为使项目在批准的预 算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。u 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。u 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。u 项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、 检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。u 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。u 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。u 项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。表 1-4 列出了项目管理过程组和知识领域。第4章至第13章详细说明了各个知识领域。该表格概述了第4章至第13章所描述的基本过程。
1.2.4.7 项目管理数据和信息
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团 队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下：u 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果 和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。 项目数据通常记录在项目管理信息系统 (PMIS)（见 4.3.2.2 节）和项目文件中。
u 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况 及预测的完工尚需估算。
u 工作绩效报告。为指定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子仪表盘、推荐意见和情况更新。图1-7展示了项目管理各个过程中的项目信息流。
1.2.5 裁剪
项目经理通常将项目管理方法论应用于工作。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。根据这一定义，本指南本身并不是方法论。建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》[1]，因为这些标准文件可识别项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。本指南不讨论具体的方法论。
项目管理方法论可 能：u 由组织内的专家开发；u 从供应商采购而来；u 从专业协会获取；u 从政府机构获取。
应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、 技术、输出和生命周期阶段以管理项目。这一选择活动即为针对项目裁剪的项目管理。项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。在某些情况下，组织可能要求采用特定的项目管理方法论。由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工 具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
在裁剪项目管理时，项目经理还应该考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。此外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定。合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。不过，对某 一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。
1.2.6 项目管理商业文件
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。表 1-5 列出了这些文件的定义。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图1-8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图1-8展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。
1.2.6.1 项目商业论证
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据.商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成 功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程，适用于任何组织的项目。商业论证 可能包括（但不限于）记录以下内容：u 业务需要；n 确定促进采取行动的动机； n 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
n 确定受影响的相关方；n 确定范围。
u 形势分析：n 确定组织战略、目的和目标； n 确定问题的根本原因或机会的触发因素； n 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；n 识别已知风险；n 识别成功的关键因素；n 确定可能用于评估各种行动的决策准则；
用于形势分析的准则可分为：m 必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。m 预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。m 可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素。n 确定一套方案，用以处理业务问题或机会。 可选方案指组织可能采取的备选行动方案。 可选方案也可称为商业场景。例如，商业论证可提供以下三种可选方案： m 不采取任何行动。亦称为“一切照常”方 案。选择这种方案会使项目未被授权。 m 尽最小的努力处理问题或机会。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则。m 以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则以及一些或 所有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案。
u 推荐：n 一种给出了针对项目的建议方案的说明书；n 说明书的内容可能包括（但不限于）：m 潜在方案的分析结果；m 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；m 成功标准（见 1.2.6.4 节）。
n 一种实施方法，可能包括（但不限于）：
m 里程碑；m 依赖关系；m 角色与职责。
u 评估：n 一种描述了衡量项目交付效益的计划的说 明书，应包含在初步实施之后，任何持续运 营层 面的可选方案。
通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。请参见《从业者商业分析： 实践指南》[7]。
1.2.6.2 项目效益管理计划
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行 动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早 期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素，可能包括（但 不限于）记录以下内容：
u 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造 的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值） ；u 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略 的一致程度）；u 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、 长期效益和持续效益）；u 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内 负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；u 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接 测量值和间接测量值）；u 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；u 风险（例如实现效益的风险）。制定效 益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。
在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。请参见《从业者 商业分析：实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3] 和《项目组 合管理标准》[2]。
1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。关于项目章程和项目管理计划的更多信息，请参见第4章项目整合管理。 1.2.6.4 项目成功标准
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。 时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重 要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相 关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方 和项目经理应思考以下三个问题：
u 怎样才是项目成功？
u 如何评估项目成功？
u 哪些因素会影响项目成功？主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交 付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但 不限于）：u 完成项目效益管理计划；u 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指 标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：n 净现值 (NPV)；n 投资回报率 (ROI)；n 内部报酬率 (IRR)；n 回收期 (PBP)；n 效益成本比率 (BCR)。u 达到商业论证的非财务目标；u 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”； u 履行合同条款和条件；u 达到组织战略、目的和目标；u 使相关方满意；u 可接受的客户/最终用户的采纳度；u 将可交付成果整合到组织的运营环境中；u 满足商定的交付质量；u 遵循治理规则；u 满足商定的其他成功标准或准则（例如过 程产出率）。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。但在业务环境中，如果项目能够与组织的 战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率 就会显著提高。
有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成 功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化 。