要管理，先可视

继资本、自然资源和劳动力之后，知识正逐渐成为基本的经济资源，尤其是19世纪中叶之后。

知识工作者受雇于不同的组织和企业，他们懂得如何将知识运用于生产，既拥有生产资料（知识储备），也具备生产工具（将知识转化为产出的能力）。不难看出，这就意味着，知识工作者在经济社会层面的影响力在不断扩大。这也是企业需要重视知识工作者的管理背后的原因。

不可见的风险

尽管管理者也清楚需要对其给予关注，但是，对知识工作者事实上很难甚至根本无法进行严密而细致的督导，因为工作过程在每个人的脑子里面，是无形的、不可见的、难以名状的；同时工作成果往往也不直观、难以量化。

相对而言，体力工作者的工作过程和成果都是显而易见的（比如流水线是否正常运作以及库存商品的变动情况），因此通过严格的标准和监督，能够对体力工作者进行有效的管理，实现产出量化。

在体力的世界中，简单的加法是行之有效的——通常两个人能拎得动的重量相当于一个人能拎得动的两倍，所以在目标与人力投入之间有较为可靠的推导路径，并且实践起来不至于太离谱。

但是这一套逻辑照搬到知识工作者身上就会水土不服——假设10规模的软件开发团队能够完成10个单位的工作量，当团队规模扩张到20人，往往很难完成20个单位的工作量，甚至有可能之前10个单位的工作量完成质量没有先前高。

所以我们会看到，很多企业里面——领导很焦虑，员工很忙碌。管的人越多就越焦虑。究其根本，就是知识工作者的管理缺乏透明性。

团队永远在说人员不足，但是，又总能看到一些员工无所事事。领导催促的工作能很快完成，其他工作则遥遥无期。于是，倒逼领导不断增加需求和项目，当所有需求都变成紧急需求时，反倒掩盖了真正的紧急需求。

最终，导致尚未形成有效自管理生态的团队陷入管理混乱：

• 管理者不了解任务载荷情况，错误分配任务，导致忙者更忙，忙闲不均；

• 管理者由于不了解整体待办任务情况，导致无法明确沟通任务优先级，导致团队成员经常顾此失彼，频繁任务切换，浪费大量时间。

领导的焦虑感源于“看不见”，因为看不见所以不信任，因为管理者的不信任会导致执行者的保护性反应（比如明明3天可以完成的任务，会报告需要5天甚至更长的时间才能完成，双方开始所谓的“合同游戏”），而雇员的保护性反应会招致管理者更显著的不信任感，由此陷入恶性循环，埋下了组织信任体系崩塌的隐患。

除此之外，由于分工的细化、团队规模的扩张，团队成员之间的相互协作更加复杂了（原理可参考概率论中的排列组合），整个团队需要花费比以往更多的时间来厘清每项任务所涉及的繁冗信息，同时还要考虑信息状态可能随时在变的情况。

多线交叉的、随时变化的、再叠加不同角色之间的信息差异，在不可见的状态之下，给企业内部带来高昂的沟通成本。并且企业还常常因为信息未及时充分透明而产生协同摩擦甚至生产事故。

这些都是由于不可见企业所付出隐形代价——低效、拥堵、风险堆积……这些不会也很难被企业纳入衡量体系之中，不直接体现在财务报表上面，但是实际上所造成的浪费却是巨量的。（怎么破？戳这里《精益效能提升思维框架FLEET：时间减半质量倍增的秘密》）

可视化的魅力

人类的大脑有三种记忆区：长期记忆区，短期记忆区和工作记忆区，不同区域各司其职：大量的知识经验被存储在长期记忆区，最近的经历会存储在短期记忆区，思考判断则须借助于工作记忆区。

问题在于工作记忆区的容量非常有限。团队成员和管理者都需要依赖大量相关信息，才能做出有效决策。不借助外部记忆载体，管理者就必须从长期或短期记忆区回忆相关信息，才能做出决策，这将是一个缓慢且不可靠的过程。这就是为什么大多数知识工作者都有自己的外部记忆载体来协助思考和决策。

而不同的载体，发挥的作用大有不同。人能记得自己所见事物的80%，所阅读文字的20%和所听闻内容的10%。相较于抽象的阅读思考、逻辑与运算，大脑的视觉处理能力更快、更深刻、更容易发现其实处理方式所难以察觉的问题。这是人类在漫长的进化过程中所习得的技能。

并不是万物皆可算法，有时候仅仅是扫一眼就能发现很多信息，而这些信息通畅很难借助逻辑算法和理性的表述所呈现。也就是说，仅仅只是通过简单“扫一眼”就能发现许多本应显而易见却因不可见而被忽略的重要信息。

大脑的视觉处理能力的优势不仅体现在商业领域，在其他领域也有广泛运用。

比如军事领域，在重大战役启动前，将领们通常会利用沙盘对战役进程进行模拟，借助沙盘所提供的上帝视角，能够更容易洞察敌我态势的各种可能性。通过沙盘呈现的信息，提升作战的胜利概率。战场规模越大，作战协同越复杂，沙盘的重要性也愈加凸显。这就类似企业规模越大，越需要企业作战沙盘。

图/战役沙盘

在侦查领域，可视化的作用也得到了充分的发挥。将来自四面八方的、错综复杂的案件信息在一块面板中集中呈现，往往有利于侦查者发现新的关键信息——而如果缺乏让线索可视的动作，这些关键信息可能很难被察觉，这就是可视化的魅力。

图/通过信息可视化促进案件分析

在企业中运用可视化，是一个多方共赢的策略。“企业沙盘”不仅仅是管理者的战术沙盘和风险雷达，也是执行者的建立良性协作的重要辅助，还是企业打造自组织团队的利器。

对管理者而言

可视化对于管理者来说，既是战术沙盘，也是风险雷达。一方面借助可视化，决策所需的信息都充分显现出来，可以更好地“排兵布阵”：过程、产出看得见，促进更合理分配任务和匹配资源。另一方面，借助可视化，更便于管理者发现风险、协作阻塞等问题，并及时应对和解决。

对执行者而言

多线交叉的任务以及频繁的沟通协调过程会不定时打断执行者手头的工作，造成浪费和低效，所以往往会给人一种“沟通协调耗费了大量时间，明明一天很忙，但是没出什么成果”的感觉，只能加班写代码。这样的工作体验事实上是不太愉快的。

而借助于看板等可视化工具，很多信息自然而然透明显示出来了，省去过往许多反复沟通的环节，可在很大程度上缓解上述问题。此外，借助可视化，疏通拥堵，减少并行，能够让执行者更专注于当下的工作，有利于产出质量提升，这是对个人的工作付出最直接的认可。

对组织整体而言

可视化有利于驱动团队进行有效的自管理，长远视角下，组织整体的管理成本将大幅下降。通过信息透明与适度放权，让每个成员都可以获取足够的信息，让没必要升级的决策尽可能在一线解决掉。在安全可控的基础上，团队自组织与自管理能够更大程度激发成员主观能动性，释放出更多的组织活力与创造力。

那么该如何实现可视化？在实践中，许多企业引入了看板方法、每日站会等具体的可视化实现形式，相较于未进行可视化，收获了令人惊喜的改变。详细案例可参考文末延伸阅读。

结语

若要更好地管理知识工作者，让他们的工作过程和结果尽可能“看得见”是有效的解决方案。

只有看得见，才能及时发现问题，只有当问题能够及时被看见，才可能尽快得到解决。

总而言之，可视化是为了充分发挥人类“大脑尤其擅长处理视觉信息”这一优势，以感知、察觉、发现那些容易被忽略却十分关键的信息，及时解决知识工作者所处的、信息繁冗、协作复杂的工作环境之下常常被忽略的问题，促进团队之间的高效协同，从而提升整个组织的协同效率和产出。

而倘若不进行可视化的结果也是显而易见的——混乱、低效、关键信息的掩盖、风险堆积、即使想管也无从下手。理智的管理者大概不愿意将自己置于如此被动的局面。

回到最初的原点——为什么管理需要可视化？因为，看见才能管理。

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