[架构之路-156]-《软考-系统分析师》- 9-信息系统规划-1-系统规划概述、项 目 的 提 出 与选 择（管理层/决策层基于业务价值进行判断）

前言：规划与计划的区别

计划一般指的是对未来一段时间之内的工作进行合理的总结和梳理；规划相对时间更长远。

所谓规划，就是在信息系统项目还没有启动前，对未来的信息系统要实现的目标、重要的时间节点、重要的资源进行预先构想。

系统规划解决的问题是：未来在什么时间点要做什么？能做什么？为什么要做。

1、范围大小不同：

规划是从宏观的角度，全面地展望前景，对全国或某一地区、一项事业或较大工作的原则的谋划。

规划的规模宏大，涉及面广，概括性强。计划是对工作、生产、经营和学习提出的具体打算。计划的规模没有规划大，涉及面没有规划广，综合概括的程度没规划高。计划是对工作、生产、经营和学习提出的具体打算。计划的规模没有规划大，涉及面没有规划广，综合概括的程度没规划高。安排是从微观的角度，就某件具体事情提出任务和要求，作出具体的部署。

2、时限长短不同：

规划是比较长远的发展计划，时间可以是3年、5年，也可以是l0年、20年。规划的试用期较长。但时间性要求不严格。

计划比规划的时间性强一些，期限短，限期完成某一任务。安排比计划在时间上更短些、近些，是对短时间内的某项工作提出的要求和任务。

3、内容具体程度不同：

规划的内容庞杂概括，对某个事业、某一任务、某项工程往往是原则性地展示出发展蓝图。规划不作具体安排，主要是定目标、定规模、定前景，富有理想性和感召力。

计划比规划在内容上要单一些、具体一些，有强烈的约束性。计划主要是定任务、定指标、定时间。安排比计划的内容更为单纯、详细。制订完成某项任务的具体方法、步骤、措施以及如何组织实施，具有较强的操作性。

第9章 信息系统规划

系统规划是信息系统生命周期的第一个阶段，其任务是对企业的环境、目标及现有系统的状况进行初步调查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。

根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析，写出可行性研究报告。

可行性研究报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。

信息系统建设是投资大、周期长、复杂度高的社会技术系统工程。系统规划可以减少盲目性，使系统具有良好的整体性、较高的适应性，建设工作有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。目前，国内企业建设的信息系统，单项应用的多，综合应用的少，系统适应性比较差，难以扩充。缺乏科学的规划是造成这种现象的原因之一，有些规模较大的项目，由于没有系统规划和科学论证，上马时轰轰烈烈，上马后困设留下隐患。因此，系统规划是信息系统建设成功的关键，它比具体项目的开发更为重要。

9 . 1 系统规划概述

长远规划对于任何需要经过较长时间努力才能实现的事情都是非常重要的，例如，人的职业规划就是如此。现代企业的结构和活动内容都很复杂，外部环境和市场需求变化很快，而企业信息化建设需要经过长期的努力，因此，必须进行系统规划，根据企业目标和发展战略，以及信息系统工程建设的客观规律，并考虑到企业面临的内、外部环境，科学地制订信息系统长期发展战略，合理安排其开发建设的进程。

1 . 系统规划的需求

我国企业从20世纪80年代开始进行信息化建设，随着 I T 技术的发展和社会经济的进步，特别是国际化和信息化的推进，信息系统建设的需求口趋紧迫。尽管企业信息化已经奋了很大的发展，但不少已经建成或正在建设的系统仍然存在很多问题，主要体现在以下几个方面：

(1) 系统建设与企业 目标标和发展战略不匹配，项目匆忙上马，跟随潮流，忽视企业内生的需求。已经建成的系统解决问题的有效性低，系统建成后对企业管理并无显著改善。

(2) 系统建设周期长，不能适应环境变化和企业变革的需要，不能满足日益变化的市场需求。

(3) 耗巨资建设新的信息系统，或者引进国外先进的信息系统，但企业的组织结构陈旧，管理思想落后，导 致 “一只脚在马车上，另一只脚在飞机上”，从而使信息系统沦落为奢侈的摆设品。

(4) I T 和系统开发技术日新月异，但企业人员素质普遍偏低，不能合理地操作和使用信息系统，更谈不上系统运行管理和维护。

(5) 系统技术方案不合理

承建方出于 A 身利益的考虑，给用户“强加”不需要的功能，把用户作为新技术的试验品。而建设方限于自身的技术水平和能力，对此，也是无能为力。

( 6 ) 系统幵发、运行与维护的标准、规范比较混乱，企 业 “各自为政” ， 甚至一个企业的内部出现多套不同的标准。

国家有关标准未能得到有效的执行，而且，某些国家标准的可执行性还有待商榷。这样，导致系统成为一个个的信息孤岛，无法实现信息共享和整合。 .

(7) 企业还处在原始积累阶段，资金不足，却自不显力，东施效颦。资源短缺，投入太少，而对系统的期望又过高，导致信息系统建设变成“烂尾工程”。造成以上问题的原因是多方面的，其中一个主要原因就是人们更多地关心信息系统的开发技术和具体功能，而对于系统的总体方案考虑较少，对发展战略问题不够重视。

总之，在信息系统建设中，往往缺乏科学而有效的系统规划

2.系统规划的主要步骤

根据系统规划的主要任务，可以按照以下步骤开展系统规划工作：

(1) 对现有系统进行初步调查。

根据企业战略和发展目标，从类似企业和本企业内部收集各种信息，站在管理层的高度观察企业的现状，现有系统的运行状况。

有关初步调査的详细过程和内容，将在9.3节中介绍。

(2) 分析和确定系统目标。

系统目标应包括服务的质量和范围、政策、组织和人员等，它不仅包括信息系统的目标，还要反映整个企业的目标。

有关这方面的知识，请阅读 7.4节。

(3) 分析子系统的组成和基本功能。

自顶向下对系统进行划分，并且详细说明各个系统应该实现的功能。有关这方面的知识，请阅读7.4节。

(4) 拟定系统的实施方案。

可以对子系统的优先级进行设定，以便确定子系统的开发顺序。有关这方面的知识，请阅读7.4节。

(5) 进行系统的可行性研究，编写可行性研究报告，召开可行性论证会。

有关可行性研究的详细知识，将在9.4节中介绍。

(6) 制订系统建设方案。

对可行性研究报告中提出的各项技术指标进行分析、比较,落实各项假设的前提条件，制订系统建设方案，并根据该方案及其实施计划编写成系统设计任务书。系统设计任务书经上级主管部门批准后，正式作为系统建设的依据。有关系统建设方案的详细知识，将在9.6节中介绍。

9 . 2 项 目 的 提 出 与 选 择

企业在信息化的过程中，可能会实施各种信息化项目，建设多种信息系统。

这些系统的建设不是“随心所欲”而为，而是有其特定的目标的。

从大方向来看，信息系统建设的目标就是促进企业管理，提高工作效率，从而提高企业竞争力；

从小的方面來看，各种信息系统都有其自身的使命和目标。

因此，系统分析师要善于根据这些目标来确定系统的工作范围，提出系统选择方案，并给出选择结果。

9.2.1项目的立项目标和动机

企业在运营和管理过程中，对于信息系统项目的建设可能具有多种动机，

通常可归结为4 种模式，分别是进行基础研究、进行应用研发、提供技术服务和产品的使用者。

1. 进行基础研究

此类项目通常由大学、科研院所、企业集团从事基础研究的部门提出和实施。小规模的研究团队可能仅仅是企业中的一个从事研发工作的部门，中等规模的研究团队可以是研究所或研究院等类似的独立建制的单位，大规模的研究团队可以是国家973计划这样跨行业、跨地域协作的国家级研究项 H 组织。基础研究通常都被看作是一种长期的战略性投资，目标不是为了短期的市场收益和支持当前的市场或行业应用，而是为了幵拓未来的市场，创造全新概念的产品、产业或牛活方式，建立企业、行业甚至国家的竞争优势。

基础研究更多体现为一种探索性研究，成果多体现为某种理论体系和技术成果，通常没有具体的产品发布目标，也没有苛刻的时间限制，甚至连阶段性目标和长期目标也是由研究人员自己来设定的。在研究过程中，需要研究人员充分发挥想象力和创造力，突破现有理论或技术模型的框架，提出全新的理论体系和技术或产品。

2. 进行应用软件研发

此类项目通常由企业进行立项和开发，企业立项的基本动机是得到应用产品，并向目标客户群进行销售，从而占有市场份额并获取利润。产品一般会基于某类特定客户群体的需求而进行设计，有明确和具体的研发冃标需求，有严格的时间限制和资源预算，大多以项目方式进行组织。

应用研发型的产品具有一定的通用性客户，可能是面向个人消费者的工具（例如，办公软件、杀毒软件等）和面向特定领域的下具（例如 ， A u t o C A D 工程绘图软件、 Rose建模软件等)，也可能是面向特定行业中具有一定普遍适用性的业务、可作为产品进行销售的企业级系统（例如， E R P 、 C R M 、新闻发布系统等）。

3 . 提供技术服务

对此类项目进行立项的企业通常能向目标客户群提供比较全面的技术服务，而不是单一的软件产品。服务范围可能包括提供技术和解决方案的咨询、利用现有产品进行系统集成和服务、面向特定客户的项目定制开发、对现有系统进行升级和改造、提供系统应用相关的技术支持、服务和培训等，一个企业可以提供其中的一项或多项内容。这些企业通常可能以系统集成商、项目定制幵发商、咨询商、整体解决方案提供商等各种角色出现。此类企业通常会面向一个特定行业，具有相对稳定的客户群体，具有系列化的产品和基于这些产品的技术解决方案，企业对 ft 己所处的应用领域有比较深刻的理解，能够整合技术、产品、方案和应用，通过提供一种综合性的技术服务，而不是单一产品，来占有市场份额和获取比提供产品更高的利润。

4. 产品的使用者

产品的使用者是系统的最终用户。对他们来说，项目的立项动机既+ 是得到产品进行销售，也不是为了提供技术服务，而是通过采购产品或技术服务来得到使用价值。例如，个人消费者购买绘图软件是为了存储和处理个人数码相机中的照片，企业通过部署E R P 系统可能是为了达到科学计划生产、提岛管理水平、降低库#成本、提高资金周转率等目标，并期望通过这些目标的实现来增强企业竞争力，获取更大的市场份额。产品的使用者可能采用各种方式来进行项目立项，例如，采购或定制开发。具体采用哪种方式，需要根据企业的实际情况（例如，技术实力）和成本而定。

9.2.2项目立项的价值判断

项目提出后，能否达成一个成功的立项，取决于人们对项目收益预期的价值判断。

不同类型的信息系统项目立项，具有截然不同的价值观和侧重点。

通常，

以基础研究为目标的项目是高度技术研究导向的，

以应用产品开发为目标的项目重点关注的是技术在具体领域中的应用和推广，

而以技术服务为目标的项目则是高度客户业务导向或客户满意导向的，

产品的最终用户则主要关注系统的使用、影响和代价等应用性问题。

这些价值观彼此之间并不矛盾，只是使用信息技术的程度不同，对于信息系统项目预期价值的视角不同。但这些对项目基本的价值判断，决定了系统分析师在项目从立项到完成的全过程中，需要长期、重点关注的问题侧重点之所在。从企业的角度来看待信息系统项目立项，项目并不是一个简单的、通过技术幵发來得到系统和完成项目的过程。

通常，企业总是通过产品开发、提供技术解决方案、整合外部资源、提供咨询和技术服务、销售或运营、进入买方价值链或开创新的领域，这6 个层面来获得价值和利润，得到前者作为基础之后才能去谋求后者。

根据企业定位不同，或企业所处的时期不同，可能扮演不同的角色，侧重面也就不一样。企业并不把系统立项和幵发完成看作是获取价值的终点，而仅仅是一个起点。

不同的企业或 企业的不同时期，看待信息系统的价值和作用也截然不同。企业最终需要的可能是获取利润、占有市场份额、提高影响力、广泛的社会效益等这些潜在的商业价值目标，信息系统则常被作为支持性手段来支撑这些目标的实现。

因此，在很多情况下，系统分析师需要超越技术幵发的范畴去考察信息系统建设背后的目标问题，以便确定信息系统项目的工作范围、开发边界、项目的阶段性目标，以及未来系统需求变更的根源。从获取用户初步需求幵始，更进一步地去观察项目价值和目标，以及项目背后的企业战略问题，辅助企业的经营管理层勾画项目远景目标和项目实施的路线蓝图，完成项目计划到实施的最终决策过程，并最终通过合理确定软件项目的开发边界，规避那些因开发目标错误导致的根源性失败。

9.2.3项目的选择和确定

当项目建议提出来后，就需要对项目进行选择和确定。在实际工作中，并不存在一个统一模式进行项目的选择和取舍，但存在一些进行项目评估的基本原则，通过使用这些原则，可以逐步排除那些不符合需求的建议项目，选择和确定满意的项目。

1. 选择有核心价值的项目

这个策略的关键在于确定什么样的项目是有价值的。由于立项单位所处的行业、在行业中的位置和立项目标等因素不同，对信息系统项目的价值判断也有所不同。但是，一般来说，有核心价值的项目总是和企业的核心业务相关的，也可以说，信息化的关键就是核心业务的信息化。例如，对于保险行业来说，由于保险公司的基本职责是分摊风险和补偿损失，所以，管理保单和保险人信息的业务系统、单证系统、评估风险的定损系统等就是非常有价值的系统；而对于教育培训行业来说，因为学校的核心职能是教书育人，因此，与教学、考试、评价等业务相关的系统，以及支持上述业务幵展的教育资源库、课件制作工具、电子图书馆等就是高价值的系统。

2. 评估所选择的项目

在判断出一个具有潜在价值的项目后，还应评估项目实施的约束、风险、成本和效益。

通常，这部分内容可以在项目的可行性研究工作中完成。有关可行性研究的详细知识，将在9.4节中介绍。

所谓项目约束，是指在系统开发过程中，“不能做什么”的原则。这些约束有些来自客户，有些来自企业本身，还有些来自外部环境，可能包括企业约束、资源约束、能力约束、环境约束和用户约束等。一些明昆的约束条件可以在立项阶段就评估出来，但隐性的约束则容易被忽视（例如 ， 企业资源投入的变化、国家政策变化等），从而导致各种项目实施中的风险。

项目约束通常是幵发者不可控制的因素，对于这些约束，必须时刻关注才能尽可能规避风险。如果明显违背这些约束条件，就会导致信息系统项目不可避免地失败。

对于购买产品或技术服务的企业来说，除了考察上述项目约束外，还应该评估项目实施后的影响。例如，对自身业务变更的影响、组织机构和人员职责的影响、相关的系

统维护、运行规约和规章制度等，以及项 H 的效益、当前成本、未来的总持有成本 （Total

O w n e r Cost , T O C ) 是否能接受等。

经过项目初步评估后，可筛选掉多数不符合企业要求的项目！！！

3. 项目优先级排序

经过项目评估后，如果还有多个建议项目，但企业资源有限，不可能同时建设这些项目，则就需要对已选择的项目进行优先级排序，合理使用企业资源，使资源得到最优配置。

具体排序的方法是，根据企业己有资源情况，进行项目的成本效益分析，考察净现值、投资回收期等指标。有关成本效益分析的方法，将在9.5节中介绍。

4. 评估项目的多种实施方式

对于己经确认有价值、并且有能力开发的项目，则可以进一步参照企业现状，考察项目的实施方式。

这个过程一般由项目的负责人和企业中高层经理进行决策。

根据具体情况不同，企业要开发信息系统，有多种不同的实施方式：

• 既可以自己组建开发团队进行项目开发，

• 也可以把系统开发任务承包给其他企业，

• 或者购买产品并进行系统集成，

• 还可以自己完成技术方案和设计，然后把编码和测试任务进行外包等。

对这些项目实施方式的取舍，主要依据是对项目的风险、收益和资源开销等方面的考虑，其根本目标是为了优化和合理运用投入项目的资源。

5. 平衡地选择合适的方案

人们在选择可行的方案时，总是希望能尽量得到一种高质量、低成本的产品和方案。

开发人员通常也很愿意在系统开发中，向产品中加入激动人心的“创造性”的内容。

另一方面，客户单位在面对诸多的投标方案时，会听到各种各样关于技术先进性、快速幵发、产品质量稳定可靠、价格如何低廉、推荐的方案有多少成功应用等宣传。

这些内容本身存在很多矛盾，相互制约的因素，简要列举如下：

(1) 技术风险大小

采用成熟的技术则可能享受不到新技术带来的好处，但流行的新技术可能是不稳定的，从而导致风险。

新技术也意味着开发人员需要更多的学习时间，从而导致开发成本的增加。

(2) 用户锁定性。

不基于某种快速开发技术或平台构造的系统可能会提高项目幵发时间而导致更多的开销和成本，但基于某种平台的产品又可能使得用户未来“绑定”在某种平台之上，减少了自由选择的能力，甚至未来被迫接受厂商的定价和服务。

(3) 扩展性。

不考虑系统的扩展性，将导致业务变更时受阻于已经建设的信息系统,重新改造这些系统既增加成本乂导致大的影响，儿乎是一种灾难，另一方面，如果过多考虑系统的扩展性，用户常常可能在当前的采购中购买了一些自己并不需要的特性，从而支付了更多的成本，由于信息技术发展迅速，当用户期望进行系统升级的时候，常常会发现原来的开发平台早已被淘汰和抛弃。

(4) 目标偏离程度

出于希望达成交易的需要，供应商更愿意宣传技术先进、价格低廉、快速提交、系统的新特色和新性能等因素。

在用户对信息技术、作用和代价不甚明确的时候，容易受到宣传的影响，从而偏离对原有目标的关注。事实上，对系统功能和性能的要求常常是充满矛盾的，任何时候都不存在一个完美无缺的方案，只存在一个对当前的项目 H 标相对比较合适的方案。选择项目的基本原则应该是“合适”，而不是尽可能的“好”。

实际上，任何超出预期设定目标 的 “好”性能，通常都意味着某方面更多的成本或者潜在的风险。