教你管理团队的“老油条

简单几招，教你管理团队的“老油条”

管理团队就是在管理人心，而人心正是天下最复杂的东西。

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俗话说“一颗老鼠屎，坏了一锅汤”，在团队管理中，管理者最怕的也定是这样一颗“老鼠屎”，那些与团队格格不入，完全不服从命令的员工，他们会破坏了整个团队的运作。

你团队里有这样的员工吗？那怎么去管理这些“害群之马”呢？

今天九月就教你简单几招，来搞定他们。

首先，从大方向来说，其实这是一个再简单不过的选择题而已，对于坏员工，要么留住要么辞退。但是，往往让管理者头疼的也就是选择，去也不是，留也不是。因为大部分这样的员工都是老员工，所以这也是本文的目的，教你如何去管理那些变坏了的老员工。

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在谈到选择题的时候，还是先谈一个概念，叫做机会成本。简单来说，这是经济学上计算产出和收益的一个衡量名词，举个例子：

我下午本来想写文章，但是突然间想到朋友约我下午一起去打篮球，这时候我就必须做出一个选择，因为我不可能在同一时间，不同地点做着两件事啊，这就是选择的必然性。那么，如果我决定下午写文章，则失去了和朋友打篮球的机会，也就是这个打篮球的机会成为了我去写文章的成本，反之，我下午去打篮球，也就失去了写文章的机会，同样写文章变成了成本，来提供我去打篮球。

在人生道路上，选择往往起着决定性因素，不管大小事物都离不开选择，而大部分人往往在选择这个问题上容易忽略了机会成本这个概念。

现在，我们再回到本文开头的那个问题，你团队里有坏员工吗？如果有，而且他还是一个老员工，同样让你为了选择去留的问题而头大。没关系，我们先算算这个选择的机会成本！

如果你脑海里没有这个概念，请拿一张纸，一张笔来计算下。如下图，你能想到的成本越多越好，在你全部列完之后，然后再去好好衡量下，哪个成本更大。如此，我相信选择起来就容易多了，至少过后不会耿耿于怀，因为这是你经过计算后得出的选择结果。

辞退与留住的成本

如果你辞退他的机会成本会比你留住他的机会成本更大，那么在你留住他后，你应该考虑的是如何让留住的机会成本不断减少，不断扩大与辞退的机会成本之间的差距，你的行为收益要最大化才是你管理的目的，也就是你做这个选择的最终目的。

那如何去管理留住的这些坏员工呢？有下面三招：

1.深层次的有效沟通

既然选择留住，那就必然还有价值。所以，你应该单独跟他做一次深层次的有效沟通，记得，必须是深层次和有效的，这是第一步，沟通为王。老员工之所以变“老油条”，其实基本在于心态上的问题，而并非技能上。至于如何做深层次的有效沟通，并非本文主旨，你可以根据这个主题去开展另外的学习。

2.充分的授权管理

有权力的人往往也是有责任的人，所以，你应该把一些事物交由他去管理。不用负责任的事情，大多数人都不会卖命，如果会卖命的，那就不会是坏员工吧。在充分授权之后，作为管理者的你后期只要跟踪辅导，以及做最后成果的验收，并适当给予鼓励与肯定，相信效率会大大提升。

3.对症下药做规划

人的行为学理论说过，“每个人做的每件事都是有目的的”。只要你能找到足以让他做出行动的目的，然后给他做规划并且分阶段性激励，他就会一步一步按照你预定的轨迹行走。不要说没需求，是个人都是有需求，谁能做到无欲无求呢。所以，请结合马斯洛需求，然后找到他的需求点进行切入，这叫“对症下药”。

这就是对管理坏员工的三个方向点，要沟通，放授权，做规划。

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接下来我们说说应该辞退的坏员工。

一定有人疑问了，应该辞退的还有什么好说，直接让他走就是了。当然，一般对于辞退来说，直接开门见山，告诉他原因让他走最简单。但如果是多年合作的老员工呢？或者朋友介绍的呢？或者其他因素等等，出于种种不同的原因，更多的是碍于情面上，确是有你不好开口的时候。那该怎么办？总不能因为情面而让团队藏着这样一颗不定时炸弹吧。

所以，如何管理将要辞退的员工，也是一种技巧，就让坏员工主动跟你说辞职。

1.绩效管理施加压力

在职场中，让人倍感压力，最好用的工具一定是绩效考核。在每个月的绩效项目上多加些难度，或者提高绩效考核的目标分，让他自己感受到，工作的难度在不断加大，以便知难而退。如果未能完成考核目标，你也便有了找谈话的理由。但你的目的是想让他主动说离开，而不是你让他离开的，至于怎么说，同样是沟通的一种方式，但前期你要施加压力以便拥有谈话的理由，绩效考核就是最好的工具。

2.在团队中孤立

被别人孤立，其实是一种非常难受的感觉。正如你在朋友的聚会上，大家开开心心，有说有笑，而你却一个人站着，没人和你说话，你也插不上他们的任何一句话，就像是另外一个世界的，吵闹和安静并存着，这种感觉一定是迫切想要离开的。在团队中的孤立，管理者起着建立桥梁的作用，你想让桥的两端是谁还不简单嘛！时间长了，就如上面的场景，让人迫切的想要离开。

其实，管理是一种时而感谢时而理性的艺术。但更多的是，管理者要去运用管理的技巧，来以此达到感性和理性的平衡。你表露的过于理性或过于感性都不是一个成功的管理者。