我熟悉的HTMY公司，公司N总对企业事无巨细全面俱到，比时下流行互联网公司推崇的扁平化管理还“扁平”，读者们听出来了，这是玩笑。我们讨论任何事情，都要领会真实含义，不能从字面上去初浅理解，这会闹笑话的。
我举一个简单的例子说明一下，有一种叫做“鸭屎香”的食品，我头一次听说这个名字，当时就犯呕吐，我农村出生长大，家里养活少量鸭子，鸭群走过的地方滑溜溜光秃秃，到处散落着灰白相间的嘎达，近看扁平潮湿，不臭，但鸭子肆无忌惮的遍地喷射，甚是恶心。这种名字的食物，你敢吃吗？告诉你答案吧，它是潮州凤凰山一种上等茶叶，潮州人嘴里的名贵货色哦。
我们倡导扁平化管理，不是说让老板啥事都亲力亲为，而是设计公司管理组织构架的时候，不要太多层级，尽量专业的事情设立专业的部门，实行只管，减少流程的环节。
一、总经理的干法
稻盛和夫写了一本有关企业管理的书，名字叫《干法》，我也借用稻盛和夫老先生的叫法来聊一聊企业的管理制度，总经理在这项关乎企业运营的要事上应有怎样的作为？由于总经理在员工的心理定位是企业的掌舵人，选择企业，在某种程度上可以定性为选择老总。
我们在很多企业的朋友都有类似印象，我常常听到某某公司，谁谁去了之后，公司乘风破浪，业绩连年翻翻，一下子就冲上去成为行业的标杆。
在各大媒体经常看见马云、刘强东的身影，我们争相传阅商业精英的自传，窥探这些传奇的制造者，他们的成功法宝在哪里？对他们的追逐和崇拜甚至到了迷恋的地步，老大们随便说的一句玩笑话也当做金玉良言来挖掘其中的内涵，这已经不是学习，有点歇斯底里了。凡事有个度，马云们也是普通人，普通人就会犯错，不可能完美无缺到出口就是金典的神话故事人物。
1、为制度站台
总经理的干法，是要弄清楚他的思路，在企业制度制定或者修改初期，总经理就要亲自上阵，他是公司的灵魂人物，这是毋庸置疑的，这为制度的制定和执行打下基础。新事物总是弱小无力，需要扶持。
首次会议和接下来关键会议，总经理都应该出息并参与讨论，万事开头难，企业战略方向和步骤，总经理都最清楚了，此时介入方案对未来制度制定放下了基准线。
由于制度是全局性的，所以参与方案的人应该包括各个部门，比如:人力资源部、销售部、采购部、企划部、技术部……以免制度结案的时候提出翻盘的意见，那就为时已晚了。
2、公开公布
每一次的会议和方案调整，都应该有记录和与会人员签名确认，让每一位都能在自由的氛围之下充分的表达自己以及所代表的部门的想法，如果某位参会人员一直都回应没有意见，很显然，这是最严重的问题。企业管理过程中，没有问题本身就是问题。这说明他没有思考方案，或者参与积极性弱、有所顾虑等等，表象之下有太多存疑。
这个过程中，组织者要特别关注发言稀少的人，要抽空面对面坦诚交流心得，业也许，在另一个场所，他会告诉你想听的结果。
管理事无巨细，管理润物细无声，管理是一双慧眼，捕捉别人容易忽略的细节，看到别人看不到的变化，你就卓越的管理者。
3、从下到上，然后从上到下
别想歪了……打住，管理也挺有意思吧？用心体会每天经历的人和事，其中可以找到人生乐趣。
企业制度制定过程要遵循一个规律，先各个部门负责人组织部门员工讨论，草拟出本部门的相关制度，他们清楚部门的特点和限制，提出来的方案规避了上级考虑不到的矛盾，同时，这也是对员工权利的尊重和理解，制度来自于执行该项制度的当事人，就比方男孩找女朋友，爸爸妈妈物色的佳人，男孩不一定看上，这是思维错误的典型事例。
部门员工充分表达了自己的需求，为制度得以通过找到理由，过期调整过程中再次讨论，比较容易得到下级部门负责人和员工的支持，也为不能负责人降低了沟通压力。
接着就是从上往下，办公室收集到各个部门的草案后进行汇总，对各部门协调、保留大部分部门条款之后出台整体方案，到这个阶段，第一步就顺利完成了。然后就是往复的讨论，优化，得到终稿。
二、总经理的窍门
再次聊一聊总经理的工作窍门，有一句话叫做四两拨千斤，作为公司最高领导，通常来说会把大量时间安排在有关公司的重大决策上，对一些日常事务很少参加，往往指定他的代表参与就可以了。但企业制度是大事，不能把它当做日常琐事来处理。
我曾经给GL宾馆做过全员营销的培训课程，该宾馆老总从培训方案讨论到培训正式启动，都参与进来了，而且再多次培训期间都坐在会场后面听课。GL宾馆在当地经营已经接近二十年了，在客房入住率和餐厅上座率上依然名列市场前茅。想必跟总经理的悉心经营有关，这在很多企业都是看不到的，我总听到“忙”、“有事出去了”、“有客人来了”等等借口不见总经理的踪影，甚至有过从培训讨论到培训结束，从未见总经理露面的现象。有一句很经典的话:你投入多少？就将得到多少？
到各个部门、到员工工作的地方去，设立信箱，给员工私底下表达的通道，参与各种探讨，微信私聊等渠道，开诚布公的接受员工的看法，不做评价，因为，制度是大家决定的，不是某个人主导的，包括总经理也不能控制制度的内容。
三、再说扁平化管理
为什么我要重提扁平化管理呢？一来，这是互联网公司的潮流，它具有的一些优点，让很多企业爱不释手。由于扁平化管理采取的是纵向拉伸的管理构架，也就是层级少，每一个上级管理的下级很多，举个例子，比方说某一位副总，他管理的下级可以有20几个部门，这就是扁平化，也就是集中管理，决策快捷，不需要有太多流程，流程多不仅耽误时间，还容易扯皮。
扁平化管理决策迅速，管理上下级关系密切，更容易发挥彼此的技术、经验，将原来的大团队推动工作，转变为小团队运作，大家彼此知根知底，经常在一起共同解决同一个项目，显然能够降低沟通成本，团队的凝聚力和战斗力更强大。
扁平化要求各个部门的团队长独立工作能力更强，团队长的判断力、技术水平、管理能力、决策力都是一把好手，能够独当一面，这为扁平化的上级减轻了压力，否则，扁平化管理都是一个异想天开的假象。
四、有些事必须总经理上阵
在企业制度实施过程中，有些事情是必须有总经理亲自披挂上阵的，关键时期，关键人物，否则，要付出更大的代价。
当企业发生影响面很大的事情，当企业发生重大矛盾，当企业发生与企业战略有关的问题，此时，是该总经理出场的时候。一方面，总经理对大是大非有上层的看法和理解，相对而言，他能判断事件的性质和处理方式，这类问题的处理将会成为公司态度的基调，也为各层级的员工理解制度提供了清晰的认识，我们经常看到制度的解释权条款，作用就在于此，总经理对制度执行过程中的把关，就是解释权的一种体现。
五、该放手了--授权
读者读到这里，该明白了吧？前面都是牵手，这里开始使用放手了，牵手，是为了力挺项目的推进，总经理的亲力亲为是一个象征，表达了他的态度，对下属来说，总经理充当了清道夫的作用，我常说，好的领导，是下属的清道夫。
制度执行部门威望上升，经验累积，制度就成了员工工作和生活的一部分，将制度变成行为习惯，企业制度就成功了，总经理也到了放手的时候，放手，充分发挥下属的潜力，这也是每个人的内在需要，根据马斯洛需求层次，到达一定层级，需求就会上升，追求个人精神价值随之而来。此时放手，是一举两得的好事，
在视频里看到马云说，如果可以再次选择的话，我不愿意在现在的位置上，大家怎么思考这个问题呢？是马云太累？是马云吹牛？是马云身感压力知难而退？……我们不知道，但我可以确认，每个人的成功都不是随随便便，都是个人智慧、勤奋、才情、把握机会的综合结果，打下江山，还要懂得管理江山。别去相信那些小道消息，天道酬勤，这句话内涵丰富，大家可以慢慢品味，去品味老子的道家，这个被世界公认的中国哲学，说不定你会悟出很多道理，如醍醐灌顶，平时的很多艰难晦涩的问题一点点，一点点解开了。
连载简介:《绝对优势》是一本互联网思维企业经营管理手册，市场突围致胜的实战秘籍，全书12万字左右，从2019年7月8日开始在上连载发表，每天2-3篇文章。我将用轻松幽默的语言，发散性思维，跟大家聊一聊这个牵扯万众的话题，这是当今中国人最热衷的领域，无论官场还是平民、艺术家或者农民，打工一族以及老人孩子，它统领了街头巷尾不同阶层的主题，全民重商时代，财富意味着成功，黯然沉沦还是傲然挺立？取决于你是否拥有绝对优势！
作者:聂勇，江西赣州人，现就职于和君咨询江西分公司，从事人力资源和企业培训师职业23年，企业管理咨询十几年，是资深的企业管理专业人士。