学习 | 卫哲：组织根基三板斧
本篇文字来自于混沌课程的学习笔记，主讲老师是卫哲。卫哲老师现任卓尔集团首席战略官，原阿里巴巴集团执行副总裁，兼阿里巴巴企业电子商务总裁。本节课他以一位阿里老兵的身份分享了阿里企业组织文化建设的经验积累。
本节课为组织创新系列的第一节课，核心内容是组织根基的搭建。用卫哲老师的话来说就是组织根基三板斧：招聘、培训、考核。对于已经有一定组织根基的企业，可以在这三步都完成的基础上尝试组织顶层班子的调整。
1.招聘
对于绝大多数公司来说，招聘是人事部门以及业务部门主管独立完成的事情，公司CEO基本不会参与招聘事务。因为在这些公司中，CEO要冲在一线，不仅要把握公司的战略方向，还要处理公司内部的大大小小的事物。对于高层管理来说，因为时间精力有限，像招聘这样的琐事确实是一项可由用人部门自己考虑的事情。
因此，对于多数创业公司来说，新进来一个主管后，马上赋予其人事任免权，并且还美其名曰用人不疑。但是老师在本节课程中讲到，这是一种极其不恰当的思维方式。公司高管不仅应该关注招聘，而且应该把招聘放在日常工作中重中之重的位置。
这么做原因也很简单，因为每一个公司，不管这个公司有多大，都有其固有的文化和调性。而这种公司文化恰是公司内部凝聚力的来源。要说对于公司的文化理解最深刻的那个人，一定是公司的创始人。
公司创始人亲自招人，更容易招到与公司文化相契合的员工，并且在面试的时候也是向新人输出文化影响力的好时机。因此，阿里在最初前几年所有员工招聘都是由马云亲自面试，即使已经成长到现在，也规定招聘必须至少跨两级面试。这么做，为的就是防止公司文化被稀释，保持组织的战斗力。
另外，课程中也提到一点阿里与常规企业面试不一样的地方。大多数企业在面试时，主要关注的是应聘者的专业能力，与岗位描述的契合度。阿里在面试新员工的时候，除了关注这些能力因素，对于非能力因素也给出很大的考核比例。能力因素决定了这位员工能否把当下的工作干好，非能力因素才决定了这个人的发展上限。
对于新员工的选拔标准，阿里也有其与众不同的地方，课程中提到的一个词叫“人才地极差”。招聘一线员工，阿里的招人原则是宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。这条标准听起来确实对公司的发展非常有利，但是不太清楚在实际执行的时候有多大可行性。首先，二流大学的一流人才是非常难识别的；其次，企业一般是在缺人手的时候才会招人，真有时间去做如此精细化的筛选吗？
对于高管的招聘，阿里的做法是打破外来高管的金色降落伞。企业在挖高管的时候，普遍会给到比原有单位高的待遇。但是在阿里，新入职的高管不仅不涨薪资，反而会降薪聘用，并给出一定股权激励。这么做的目的是要让新入职的高管放弃自身的优越性，相信公司的未来，愿意与公司一起成长。
2.培训
新员工培训是每一个公司都要做的事情，一方面对新员工进行业务培训，让新员工尽快熟悉公司的业务体系，尽快上手。另外一方面是公司的文化培训，帮助新员工快速融入公司的文化体系。对于大多数公司来说，普遍重视的是第一部分业务培训。对于第二部分公司文化价值观的培训，基本是在走形式。
对于阿里来说，对于文化业务培训尤为重视。新人培训的第一课一定是创始人讲，简单说就是给新员工洗脑，强行植入公司文化价值观。对于这部分，我在看《日航重生》这本书时也是深有感触，稻盛和夫老先生对于航空业务几乎是一窍不通，但是却完成日航重生的奇迹，他的杀手锏就是对公司组织文化的刷新。
对于业务方面的培训，阿里做得也比一般公司 更有深度。他们强调的是培训要贴近实战，超过实战。业务培训对于新员工来说，可以看成是压力测试，培训考核的内容比正常工作要至少难1到1.5倍。最近几年，阿里老带新的十六字箴言也在互联网圈广为流传：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
在阿里，新员工培训并不只是新入职的一线员工。即使是新入职的高层管理者，也要参与严格培训。卫哲老师在课程中强调，一线的主管特别重要，它代表着这家企业的最前沿的最小作战单位。因此，一线主管绝对不能从外部招聘，必须从内部晋升。
对于培训结果验收，阿里强调的是，凡是培训必有考核，凡是考核必有淘汰。所有对应培训，阿里必有一套与之搭配的考核体系，只有考核通过的员工才能真正到岗。
3. 考核
对于大多数企业来说，考核指的是季度末或者年末，对于业绩是否达标的考核。但是卫哲老师在课程中讲，这种思路是错误的。考核的目的是为了让计划高效落地执行，对于结果的考核对于公司来说并没有实质性意义。因此阿里提倡，公司想要得到什么就要去考核什么。并且考核频率一定不要是一个项目周期只考核一次，要注重对过程的多次考核。
刚才提到，阿里对于招聘强调的是能力因素和非能力因素。对于考核来说，同样也是考核业绩因素和非业绩因素。对于业绩因素比较容易考核，有量化的KPI可以衡量。而对于非业绩因素，大多数公司都是凭感觉，感觉达标了就是达标了。但是阿里强调的是把虚的做实。
首先，阿里把对于非业绩因素的考核纳入公司制度。其次，对于团队业绩的奖金激励留下50%的浮动空间，用来衡量非业绩因素的打标情况。
在阿里的考核体系中，最著名的应该是271考核规则了，这个考核规则最初来自于通用电气，后被阿里引入。具体来说就是通过考核把团队中的成员分为三个层级，前20%为优秀员工，团队激励的至少50%奖给他们，中间70%为达标员工，最后10%为不合格员工。对于中间70%又细分为前10%和后10%，分别给与指导。
最终，对于考核结果的奖惩，一定要透明。很多企业只通报获奖员工，对于被惩罚员工不予公示，目的是为了保护员工的面子。卫哲老师讲，首先，员工已经受罚，再谈面子问题已经没有意义，不过是自欺欺人；其次，公示受罚员工名单对于其他员工来说，可以更加清楚公司的规则和边界，有利于他们成长。
学完这节课，让我对现在公司的管理流程有了更深度的反思。很多公司出现的问题，归结到底都是人的问题。课程中提到的方法以及规则，从某些方面讲有一些反直觉，执行起来可能会略显困难，但是如果执行到位，我想一定会大有裨益。
我也在反思，因为每个公司的文化和生态都不相同。适合阿里的组织管理方法，是否仍然会适合其他企业，这方面我没有结论。但是我觉得有两点线索可以给予启发：第一，稻盛和夫把他的经营哲学应用到日航后，同样发生了奇迹，从某些方面也说明，公司组织管理的基本规则可以迁移。第二，管理的根本是对人性的管理，对于任何一个行业来说，可能业务形态会略有不同，但是基本的人性是不变的。