正文
时至今日的互联网产品世界里，行业早已经度过了野蛮生长的时期，产品的整体运作也趋于成熟，且对精细化运营要求越来越高。
为什么我们要谈商业产品的运转机制呢？这跟用户产品的运转有什么区别？
我们先来看看大的行业环境发生了什么：
（1）商业本质回归倒逼企业盈利
一方面，在过去的互联网时代，先做大用户规模然后再谋求商业变现是很多互联网公司的盈利模式。
而随着行业发展进入后期，很多已经具备了规模化用户的产品却依然无法顺利变现，这导致了目前的很多产品或者项目从一开始就注重商业化产品设计并不断实践盈利闭环，而不是盲目扩大用户规模。
从资本的角度，投资也更趋向有清晰盈利模式的企业产品。
另一方面，已经取得规模化的产品或者项目，往往面临扩大营收及利润规模，且需要维持高速增长状态，这就要求企业不断优化强化盈利产品，同时注重商业化团队的配比建设。
（2）流量红利消失及业务规模化倒逼精细运营
首先，流量思维驱动的盈利模式是过去的互联网主流盈利模式，而传统互联网与移动互联网均经历了一个从0到1的过程，这也直接催生了一个词汇：流量红利。
而当下互联网流量红利基本消失，这也倒逼企业走精细运营路线，而不是粗暴的流量驱动。
其次，大批互联网企业已经发展形成了规模化的业务集群，这体现在庞大的用户规模、交互规模、数据规模等。
这都需要企业更加重视自己产品的用户体验，更加重视付费客户的消费体验。为此而不断升级细化运营及服务体系，提升经营效率，降低经营成本与风险。
（3）大数据与人工智能推动商业智能化
近年来，大数据及人工智能技术飞速发展，这给数据分析及智能决策带来升级发展机遇的同时，也改变了企业的资产结构与决策机制。
具体表现为：
数据在各个行业的渗透及战略性应用，数据成为企业的核心战略资产，这也导致企业数据部门由原来的成本单位转变为利润单位；
从人工数据分析过渡到智能数据决策，大数据结合商业智能及人工智能全方位驱动企业经营体系智能化，这涵盖了市场需求预测、客情分析、业务决策、营销自动化、竞争策略等各个方面。
从以上三点来看，行业演变正在驱动企业从用户端价值往商业端价值延伸，这也同时催生了对企业从业人员的能力升级诉求。
拿产品经理来讲，这些要求跟过去偏重功能交互设计的能力要求有很大区别。它往往要求产品经理具备不同程度的商业能力甚至与商业有关的技术能力，这就是行业出现大量商业产品经理及其细分岗位的原因。
在探讨商业产品的核心运转机制之前，我们首先抛出一个大家比较熟悉的概念：即当下互联网流行的以用户为中心（UCD）的产品设计思维，可以简单理解为用户思维。
什么是用户思维？
顾名思义就是：以用户为中心，站在用户的角度评估需求与解决问题。只有深刻的了解用户，让产品从用户中来，到用户中去，才能够做出好的产品。
那为什么要先提用户思维呢？
因为这代表了很大一部分产品人（尤其是用户产品经理）的底层思维逻辑。
但当我们启动产品商业化的工作时，关注点有什么不一样呢？
从产品商业化的角度，它往往更加关注：如何设计出好的商业产品，达成最佳商业化效果，更好的为用户服务的同时帮助公司实现盈利；如何更好的实施产品商业优化，提升产品营收，降低获客成本；如何更好的建立数据监控体系，通过数据分析指导业务决策，甚至驱动产品业务执行等。
回到产品经理的工作范畴，在更加偏向于商业产品设计的世界里，决定你是否胜任产品工作，或者决定你是否能够洞悉与把控产品商业化的全局工作，首要因素并不取决于你所掌握的某项产品技能，而是取决于你所建立的思维模式，即你看待问题的综合视角。
而前面分析的互联网行业环境变化也倒逼为我们对UCD思维进行升级延伸，我们需要同时具备商业思维。
那么问题来了，我们如何在用户思维的基础上快速延伸并建立自己的商业思维？
答案就是：要在了解商业化过程的基础上，还要进一步了解商业产品的核心运转机制。这是一个产品人最底层的商业化能力。
我总结了五个商业产品的核心关注机制：价值机制、体验机制、消费机制、交付机制、决策机制。这五个机制均来自于产品商业化过程中企业关注的核心机制，接下来我们会分别对这五个机制分别进行分析。
总结：
关于接下来针对建立商业思维的五个核心运作机制，主要目的在于帮你完成从用户思维到商业思维的认知过渡，而不是拿以前的用户思维去考虑商业问题，最佳的思维方式就是将用户思维与商业思维相互结合，建立属于自己的综合视角。
此外，商业思维的建立除了视角的调整与延伸之外，对于设计者心态的调整也至关重要。在产品世界里，产品经理往往都很有情怀，这种情怀也代表了工匠精神，重要性不言而喻。
但将目光放大到商业世界，情怀到底多重要？我们坚持的原则是什么？
案例：
（依据网络公开信息整理）在国内，大家都知道锤子科技的创始人罗永浩是一个有情怀的人，也很有工匠精神，他在网上流传的一张在昏暗灯光下伏案设计的匠人照片，我个人挺推崇与喜欢。
罗永浩从一个英语老师转型开始做手机的时候，其实市面上所有的人都是嘲笑他的，这对于他并不容易。因为大家都认为你再有情怀也是一个教英语的，你不懂手机，也不懂手机产业链，你注定要失败。
当然，前一两代的锤子手机在商业上的确并不成功（甚至可以说是失败的），但从产品体验上它是超越很多国内外手机的，甚至是出类拔萃。
锤子手机第一代产品：Smartisan T1，这是中国大陆智能手机产品首次获得iF设计奖金奖，也是2015年iF设计奖唯一获得金奖的手机产品。
在后来的访谈节目中，罗永浩透露创业初期对于工程实现的难度估计不足，导致第一代产品没能解决好供货问题，彻底让这代产品埋没在供应链里。
在后来锤子科技通过一系列的手段解决了供货问题，产能有了很大的提升，这其中就包括引入了重量级的合伙人。
由此来看：一款有情怀有逼格的产品如果不具备满足市场需求的量产供应能力，注定是不会取得好的成绩。
你要阳春白雪，还是下里巴人？你要秉持情怀，还是追求务实？
当你真正具备了商业产品的设计能力，并成功应用于商业实践，自然会有答案。
一、价值机制：从用户价值往商业价值延伸
前置问题：如何同时实现产品的用户价值与商业价值？
回到商业产品的设计出发点，我们需要找寻商业产品的存在价值，不仅要对用户负责（有用户价值），也要对公司负责（有商业价值）。建立价值视角让我们能够更加完整的理解产品价值的实现诉求。
1. 商业产品价值如何定义？
前文提到了一个马克思资本论的重要的概念，即商品的二因素：使用价值与（交换）价值。
可以这么理解：商品的使用价值对标用户价值，而（交换）价值对标商业价值。
通俗点理解：一个商品的综合价值体现在既有用又能变现，二者缺一不可。
这一视角的建立决定了做商业产品的初衷，前文用户产品与商业产品做对比的时候提到做产品的目标，是奔着用户去，还是奔着盈利去，这本身就存在矛盾与挑战，而我们又不得不尝试将两者深度融合。
2. 商业产品价值如何实现？
由于不同产品的商业模式存在很大的差异，因此如何兼顾用户价值与商业价值因产品而异。我们只能通过区分几种现实实践情况从多角度理解，进而结合自己从事或者接触到的商业产品再做具体分析。
从产品商业模式的角度看，有两类典型的价值实现路径：
情形一：谋求用户价值在前，商业价值在后
任何产品都会有一个生命周期，从这个角度考量，这类产品需要找到一个在实现了用户价值之后的商业价值实现策略，并且符合产品生长的市场规律，这类产品归类为“产销分离化”。
豆瓣的杨勃认为：是用户价值带来了商业价值。以用户价值为先，然后在产品生命周期过程中释放用户价值的外部性，并跟随在整个行业的形态的变化去做水到渠成的事，这样你就能在用户价值与商业价值上找到真正的甜蜜点。
事实上，豆瓣的商业化模式是典型的先有用户价值然后再获取商业价值的产品案例，类似的产品还有知乎。
怎么去理解豆瓣的这种价值结合策略呢？
豆瓣早期是做的一个内容推荐引擎，用户会看到自己喜欢的书、电影、音乐等，而用户基于豆瓣推荐会回去找对应的内容看。这样，豆瓣就相当于做了一个连接器，左边聚集了用户并让内容对用户产生价值，右边由用户在外部产生内容延伸消费，创造了新的价值。
但问题是：外部创造的价值往往是基于用户消费带来的商业价值，但却因为发生在外部而不由豆瓣把控获取。
因此，豆瓣很自然的将电商接入了平台。
比如你可以通过在豆瓣APP找到一个你喜欢的电影，并在APP内选座购票（通过植入猫眼电影的服务），也可以选择在APP内直接观看（通过植入片源在线播放服务，比如腾讯视频、爱奇艺、优酷视频等）；你也可能看到了一部你喜欢的书，可以选择在豆瓣直接购买，也可以从APP跳转到其他合作的电商平台（比如京东、当当网、亚马逊等）购买。
豆瓣的这种电商模式就是一手购买版权，一手创造了新的商业价值。当然，豆瓣整体的商业化路径很复杂，在此不做详细探究，仅将其作为产销分离化的一个案例。
情形二：用户价值与商业价值同时谋求实现
这应该是最容易理解的情形，因为它跟传统商业逻辑最接近，即传统的产销模式，我生产一款产品即投放市场销售，从而让消费者使用，这类产品归类为“产销一体化”。
这类产品的案例很多，比如付费类的云服务产品、智能硬件产品等，不做特别说明。
提示：无论是情形一还是情形二，我们都要关注不同价值的产生来源，目的是帮助大家从用户价值的概念往商业价值去延伸，这是建立起商品思维最关键的一步。
从这个视角，你既会关注产品好不好用，有多少用户使用，又会关注这些用户一次性或者持续性的给公司带来了多少盈利。而更关键的是，你负责的产品是属于哪种情形？
二、体验机制：从用户体验往商业体验延伸
前置问题：如何让用户在体验产品的时候不被商业因素打扰？
1. 互联网产品是典型的体验经济类商业产品
前面讲了用户价值与商业价值的兼顾实现诉求，但往往两者结合会在实践中给我们带来很多设计冲突与困扰，而这些困扰会在产品的体验上集中爆发，因为它们影响我们怎么设计产品。
因此，在实践中所有产品价值层面产生的融合问题，最终都会迁移到产品设计及产品体验上，并在产品商业化过程中持续影响。而通过建立体验视角，能够让我们理解产品体验是如何影响产品价值的。
究其原因，产品价值是价格（盈利）的基础，而在这个体验经济的时代，产品体验好坏越来越影响产品的价值大小。由此，当两者的矛盾导致产品体验衰减，会直接拖累产品的盈利表现。
那么，产品体验如何影响产品价值？
这张图是描述Economic Value——经济（商业）价值范畴的历史进化图谱，其中：横轴是价值，越往右附加值越大；纵轴是差异化，越往高差异化越大。
Economic Value进化至今大概经历了四个阶段：
Extract commodeties是指基础消费品，比如像柴米油盐等提取类的生活物资消耗，它们的差异化小，附加值也很小；
Make goods是指应用商品，比如像冰箱、电视机等这样的家庭生活用品，它们的附加值和差异化会相对高一些；
Deliver services则是指提供服务，比如软件行业已经由传统的授权模式进化到SAAS服务模式，它的附加值会更多，不同的公司提供给用户的服务差异化会很不一样，用户会根据这些不同来做出选择；
Stage experiences是指依靠体验，靠产品给用户的使用感受来营造更高的附加值，公司之间有更大的差异化。
另外，高附加值的产品往往更需要通过运营手段来实现用户价值，而这也是在产品越来越同质化的时候，产品运营成为商业化驱动力的原因。
2. 产品的用户体验需要与商业体验融合
互联网产品就是典型的依靠体验来塑造价值的商品。而产品体验又需要融合用户体验与商业体验，而不同种类的产品的融合策略也存在巨大差异，不能一概而论。
那作为一位设计师或者产品经理，甚至整个产品团队，我们在遇到问题的时候是如何解决的呢？
我们先来看一个实践路径：
案例模拟：
场景一：体验矛盾的产生
小A是一家国内知名互联网公司的产品经理，他负责的是一款SAAS类产品。一般做SAAS产品的人都知道，SAAS的商业化与产品设计往往是分离的，即是由不同的公司部门人员来负责的（商业化甚至是由BOSS直接负责），这导致产品经理往往不具备商业化判断能力。
SAAS产品早期的设计相对比较纯粹，即是围绕用户需求为中心设计即可。但是当产品由市场初期过渡到成熟期，商业化的诉求也随之而来，而小A在产品的直接商业化设计上是没有太多经验的，这就造成了在开产品需求评审会议的时候，很多设计决策摇摆不定，既担心影响了用户体验，又担心影响了产品营收。
这些待确认的设计决策可能是（举例）：
用户登陆系统后需要弹窗或者其他方式提示用户，系统推出付费服务，并点击链接到付费版详情页。
原来让用户免费使用的几个核心功能现在需要付费后才能使用，现在需要关闭，并要求用户点击功能的时候弹出付费提醒。
在系统内提供季度版、半年版、一年版的付费通道，可以在线直接支付并开通系统。
这些设计决策很大程度会影响到原有用户体验，小A遇到的问题具备明显的代表性，在公司规范化管理中，产品经理往往需要背负KPI，而这也一定程度上决定了不得不做出商业化设计决策。而至于是否影响了用户体验，这个只能从用户使用之后的反馈中得知。
比较糟糕的情况是：新加入的商业化设计破坏了原有良好的用户体验，造成老用户抱怨与流失，这是团队最不希望看到的结果。
当我们遇到小A工作中的问题，是否是因为我们欠缺思考、欠缺分析造成的？我们对新的设计是否会影响用户体验有没有更加精准客观的判断依据？我们最终该听谁的？
带着这几个问题我们进入场景二。
场景二：用户研究辅助设计决策
场景一暴露的问题说明了用户（价值）研究的重要性，即我们需要理解用户，将他们的需求、目标与我们的商业化宗旨相互匹配，只有这样才能精准定义产品设计。
小B是负责一家网络游戏公司的用户研究，这款游戏产品已经推向市场好多年，高峰期达到数百万玩家同时在线。游戏公司在今年为了提升游戏盈利能力，计划投放新的人物装备，而这些装备都需要玩家在游戏里充值购买。
人物装备就是相当于商业产品（属于增值类商业产品），而新装备的投放势必会影响到部分老玩家的利益。因为他们已经花费很多时间与金钱打造出来了顶级的装备，新装备的出现势必削弱原有装备优势，而且会要求他们在新装备上再次投入，因此很多老玩家在游戏社区以清号为要挟阻止游戏公司的新装备投放。
当小B面临这种情况，他如何判断新装备投放对老玩家流失的影响？如何判断新装备投放对新玩家的吸引力？如何判断新装备对游戏的盈利走势影响？这就需要小B从专业的用户研究角度给游戏研发团队提供研究报告，以对以上问题形成客观分析，作为新产品的开发参考依据。
在不同行业、不同规模的公司，承担用户研究工作的角色有很大的差异性。一般大的互联网公司都会专门设置这个方面的工作岗位，比如腾讯、百度、阿里巴巴、华为等。
常用的研究方法如下：
具体的用户研究方法在这里不做详细介绍，读者可以自行了解学习。事实上并不是所有的公司都会设置专门的用户研究岗位，这块职能也有可能来自公司的市场部门、运营部门等，也有可能来自外部的用户体验咨询公司。
通过以上两个场景我们可以总结出，虽然小A、小B不在一家公司，但都遇到了用户体验与商业体验（商业诉求）的冲突困扰。最终他们解决问题的方式也会趋于一致，即当发生设计矛盾的时候，通过系统化的用户研究来为产品设计提供决策依据，这是最靠谱的方式。
三、经济机制：从免费体验往付费体验延伸
前置问题：如何让用户能够拥有更加美好的购物体验？
上面内容提到的从用户体验往商业体验延伸，关注点在于产品体验。而从免费体验往消费体验延伸，关注点在于经济系统，是用户在真正产生购物行为过程中的产品体验。这其中一个最直接的变化是：用户花钱消费了。
有两个核心步骤促成了用户花钱消费的行为：
我们为产品设计了标准的计费模式，让产品拥有了可用来交易的商业条件，然后配套一系列的商业化包装（见第五章的内容），从而让产品真正成为了面向终端消费者的一款商业化产品；
我们为产品设计了便捷的交易途径，让用户可以方便的买到它，并且对交易数据进行统筹管理。交易途径的设计可以是基于自我研发的产品交易系统，也可以借助外部交易渠道来实现。
综合以上两点，消费视角的建立主要基于买卖关系的发生过程。从产品设计的角度，在以用户为中心的设计基础上，面向消费行为我们需要关注哪些核心要素？
在第五章的产品设计篇会有相关介绍。
而在基于以上两个用户核心消费步骤之外，从以用户为中心的经营周期出发，相对于免费体验，注重消费体验的产品设计又有哪些差异？我们如何应对这些差异？
1. 从免费用户到付费用户的升级
产品商业化过程中，从消费者的角度出发，有两个核心动作周期：产品购买与产品使用。
而无论是免费体验后再购买，还是直接购买后体验，消费者的身份均发生了转变，即成为了产品的客户（付费用户）。很多人将购买者与使用者混为一谈，其实不然。
我们尝试从两种典型的客户与用户的关系来简单区分：
（1）一致关系
一致关系是指购买者与使用者是同一个对象。
比如：用户购买苹果手机使用，他即是客户也是用户；用户购买得到APP的在线课程进行学习，他既是客户也是用户；用户从淘宝上买了商品使用，他既是客户也是用户。
（2）独立关系
独立关系是指购买者与使用者不是同一个对象，而是相互独立。即客户购买后自己不用，而是提供给其他对象使用。
举一个现实的案例：企业A是一家初创公司，基于人力资源管理的需求现状，需要采购一套管理系统。企业A的老板最终选定并购买了一款产品，然后交由人力资源部门员工进行使用。这个时候企业A是客户（购买者），企业A的部门员工是用户（使用者），而最终这套系统的价值是由部门员工（即用户）的使用效果决定的。
那么，当我们将客户从用户中区分出来，会对商业产品设计工作有什么帮助呢？
我们遵循的设计理念是以用户为中心。
拿上面的人力资源产品举例，我们更加关注的是人力资源部门的需求，通过设计匹配的功能为企业HR带来工作效率的提升，企业经营成本的降低。
同时，我们在对产品进行价值包装与对外宣导的时候，也是以对HR的用户价值为核心，而不因为购买的人有可能是企业老板而让价值包装产生转移（但可适量）。
说明：
我曾经问过一位在提供SaaS产品的企业做销售的人员，当面临那么多同质化的竞品，客户为什么会选择你们？
他说他们的产品拥有更好的用户体验。是的，越来越多的企业意识到，真正成功的企业信息化是采购让员工喜欢的产品。如果员工用不好，不喜欢用，产品功能再强大也没用。
2. 从付费用户到会员用户的升级
在过去的互联网经济时代，大家都习惯了使用免费的产品。在C端领域，大部分的互联网产品都是免费的，比如：大家可以免费使用微信、QQ等社交产品；可以免费注册淘宝、京东的会员并在线购物；可以免费通过迅雷下载到想要的资源等。当然，这些互联网产品也在免费产品体验的基础上构建了自己的盈利模式，即“免费+增值”，比如QQ绿钻、黄钻等增值产品。
免费+增值的产品模式是建立在巨大的流量红利（或者用户红利）的基础上。但当互联网发展到今天，用户群体已经对产品体验有了更高的要求，比如追求更高的服务品质、更好的产品感官、更高的精神认同、更好的产品性价等。
从产品设计的角度，这需要我们针对消费者需求进行产品体验升级，甚至推出创新的产品，而不是徘徊在过往的免费体验或者单一的消费体验中。从企业经营的角度，基于“免费+增值”建立的盈利模式也需要进行升级，面临的问题是，企业需要对普通免费用户与付费的VIP会员采取怎样的差异化经营策略？如何用产品体系进行配套？
我们从罗辑思维的演讲案例中可以得到一些启示（根据罗辑思维公开信息整体）：
案例：2017年罗振宇在跨年演讲中所提：如果你是一个新选手，如何找到打法，以至于自己不会被淘汰？
他提到一个新的玩法：超级用户思维。
那什么是超级用户思维呢？
罗振宇说：现在识别所谓的超级用户，用的方法其实很简单，就是交（会员）费，交费的目的就是为了识别。巴克斯特说，会员经济最精彩的是在企业和消费者之间建立了一种可持续、可信任的正式关系。这样，什么是自己人，什么是陌生人，分的清清楚楚。
那普通用户与超级用户的商业贡献有多大差异？
罗辑思维也举了亚马逊与Costco的例子。
亚马逊的会员一年只交会员费99美元，但是购买的东西是1300美元/年，比不交会员费的多了整整一倍。Costco公司，如果只靠商品销售，全年亏损大概7000万美元。但这家公司靠会员费，2017年盈利26.8亿美元。
正如罗振宇所说：我们不需要那么多流量，我们不需要那么多用户，只要服务好我的超级用户，同样可以撬动那么大的经济效益和社会效益。
当从普通付费用户阶段过渡到会员用户（即超级用户）阶段，这提示我们从会员服务的维度建立有针对性的产品设计策略，而不是提供针对所有用户的泛功能。而会员服务体系不仅仅是产品性价比的提升，更是一套综合高质量的服务体系。拿京东PLUS会员举例，提供了一系列针对会员的专属特权。
四、交付机制：从产品交付往商业交付延伸
前置问题：用户通过购买我们的产品获得了哪些价值？
产品商业化的核心就是价值交付。一款产品之所以成功，一定源于它的价值得到了用户认可，并可以持续的为企业带来商业回报。 从价值交付考虑，产品商业化的过程其实就是产品价值到达用户的过程。
产品交付是起源于软件研发领域的一个词汇。在一个常规的研发周期中，会形成一个有序的上下游交付流程。
典型的环节有：
产品经理会将产品原型交付给产品设计人员
产品设计人员会将设计成果交付给研发人员
研发人员会将发布产品交付给用户
然而软件研发范畴的产品交付只是代表了价值交付的一种形式，而商业产品的形态是多样化的，除却软件产品以外，还会有硬件产品、内容产品、数据产品、增值产品等多种形态（在第三章中有详细介绍），因此，价值交付的载体是多样化的。
并且基于各种形态的产品交付，企业会建立匹配的商业化团队以实现交付，这些团队往往包括产品运营、内容运营、技术支持、市场支持、售后服务等，每个团队都会对终端用户产生价值。因此，价值交付的形式也是多样化的。
这给了我们一个延伸的视角，即我们不能仅从产品本身的角度去看待用户价值，而应该从企业给用户创造的整体价值去看待用户价值。
我从企业内部团队的工作模式与面向客户的交付内容出发，总结四类典型的价值交付形式：技术交付类、产品交付类、运营交付类、客服交付类。
1. 技术交付类
在大部分互联网公司，尤其是输出标准化产品的公司，技术团队直接面向客户的交付内容在整个产品商业化过程中相对较少，更多的还是面向企业内部其他职能团队的、或者与之共同协作的交付。
我们从面向客户交付的标准化互联网产品（非定制类或者按需外包类，下同）举例：
（1）技术方案类的交付
主要是指应客户需求解决具体问题的技术方案，典型的有技术整体解决方案、软硬一体化实施方案、系统集成解决方案等。
如上图，这是阿里云的智慧门店解决方案，其中的整体技术架构分为智能硬件层、应用层、中台层、基础云平台层，提供从前端智能交互到后端数据处理的完整闭环。
（2）技术接口类的交付
主要是指通过开放技术相关的接口（API）给客户提供接口交互服务。比如：微信公众平台对外开放的API体系，用户可以按需使用微信公众平台开放的接口权限，主要有消息类接口、用户类接口、菜单接口、素材接口、分享接口、地址位置、微信支付等。
（3）技术实施类的交付
主要是指通过技术团队来实施的技术服务，这类服务的价值属于产品附加价值。比如：ERP系统在实施过程中，往往需要由技术人员提供专门的技术实施服务以及客户培训服务等专项服务。并且这些服务往往都经过交付条款标准化，比如实施工程师上门培训服务按天计费。
（4）技术性能类的交付
主要是指通过提升互联网产品的技术性能来达到提升客户体验的目的，进一步区分为显性交付内容与隐形交付内容。显性交付是指响应客户对相关产品的购买对技术性能进行的提升，比如增加指定的存储空间等；隐形交付是指为了提升产品整体性能，在客户不知情的情况下进行的性能提升，比如为产品整体运行的服务器增加了带宽、为数据库做整体性能优化等。
2. 产品交付类
产品驱动的交付内容在不同类型的互联网公司中也存在很多差异，我们从面向客户交付的标准化互联网产品举例：
（1）单体产品类的交付
这是最常见的产品驱动类交付形式，主要是指纵向单体产品的交付，即通过新产品、新功能等的上市，通过产品的基础价值使用实现交付目的。
依据产品的不同类别（实物类、软件类、内容类、广告类、数据类、增值类等，见第三章的详细介绍）及发布规模（完整产品发布、单次产品迭代、全新产品发布等）的不同，其交付的内容及产生的用户价值也存在很大差异。
比如：一款SAAS软件的敏捷迭代往往就代表了持续交付；一款智能硬件类的产品发布后，需要由用户购买并通过功能使用产生交付；一款内容产品往往需要通过在线发布，并由用户购买在线使用产生交付。
（2）解决方案类的交付
解决方案是一种横向的商业产品，主要是指通过产品整合形成解决方案来实现交付目的。
比如：还以阿里云的智慧门店解决方案举例，智慧门店是基于物联网技术，通过店内智能硬件建立与消费者之间的联系，增强用户体验，实现门店数字化、消费者需求场景化。让线下实体店与线上电商平台无缝连接融合，实现信息交互。
如图：
3. 运营交付类
运营驱动的交付内容在不同类型的互联网公司中也存在很多差异，我们从面向客户交付的标准化互联网产品举例：
（1）电商运营类的交付
主要是指通过制定运营体系及计划，并通过向用户投放运营类产品（比如活动产品、促销产品等），实现电商平台的获客、交互、交易、裂变等核心运营类指标。这类运营产品的价值往往属于核心产品的附加价值。
比如：促销类的运营产品有打折、优惠券、满减、满赠、秒杀等，都是在主体商品的基础上提供附加价值，以促进主体商品的销售。
（2）内容运营类的交付
主要是指通过运营内容类平台，将PGC类内容（Professional Generated Content，专业生产的内容）或者UGC类内容（User Generated Content，用户生产的内容）输出给平台用户。
比如：爱奇艺为用户打造涵盖电影、电视剧、综艺、动漫在内的十余种类型的正版视频内容库；新浪网为用户提供涵盖新闻、体育、财经、房产、汽车、娱乐等行业资讯，并通过新浪博客为用户搭建了内容分享平台。
（3）社群运营类的交付
主要是指利用社群类的用户关系策略，向社群用户输送价值服务。
社群是一种高效的用户交付载体，通过社群能够更加直观的与用户交流，了解用户需求，并与用户建立长期稳定的关系，从而促成目标产品的更高转化。
比如：罗辑思维通过运营微信公众平台，每天推送60秒钟的语音内容，向粉丝输送内容价值。而这些粉丝也会进一步购买罗辑思维的其他产品或者服务。
4. 客服交付类
客服驱动的交付内容在不同类型的互联网公司中也存在很多差异，我们从面向客户交付的标准化互联网产品举例：
（1）销售客服类的交付
主要是指为客服提供的售前、售中、售后的服务，这些服务同样会在消费周期中为客户产生价值。
售前服务是营销与销售之间的纽带，比如提供市场信息、产品咨询、产品预订、采购咨询等；售中服务是在产品销售过程中为客户提供的服务，目标是为客户提供最优购买方案，通过提升客户享受进而增强客户购买决策，以达到产品销售的最终目的；而售后服务是指客户成功购买后，为其提供的一系列后续服务，比物流、安装、调试、维修、培训、上门服务等。
（2）业务办理类的交付
主要是面向纯服务类的产品，需要通过线上线下的业务办理来达到为客户服务目的。比如一家人力资源服务类的机构，当企业购买了社保代缴服务后，服务机构会为企业员工代办社保，企业按照实际办理人数支付费用。
总结
综合以上四类商业交付，我们可以看到，靠单一职能的团队（比如产品团队）无法将多样化的产品价值完整交付给用户，需要企业多个团队的协作才能将产品价值交付给用户。这在帮助我们完整认知商业交付体系的同时，也给我们带来更多思考，即团队协作才是真正产生商业价值的支撑力量。
五、决策机制：从人工决策往智能商业延伸
前置问题：如何从业务驱动的人工决策过渡到数据驱动的智能商业？
前面的四个机制：价值机制、体验机制、经济机制、交付机制，从前到后已经能够帮助我们实现产品商业化（三要素）的闭环，即创造价值、传递价值、获取价值。这四个机制均是建立在产品商业化的宏观过程上，即实现了从产品化到商业化的过程，最终通过具体业务发生结果来决策并驱动企业经营。
这四个机制能够帮助我们较完整的理解商业化诉求，并基于此形成对自身工作的商业认知及经验，甚至进一步形成商业决策能力。
但实际上，企业经营决策机制在互联网时代已经发生了很大的改变，且越是规模化的产品越不依赖于人工经验决策。
阿里巴巴曾鸣教授在2016年的商业评论大会上表示：未来智能无所不在。
那么什么是智能化呢？
曾鸣表示其核心是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习、人工智能，机器在很多商业决策上将扮演非常重要的角色，它能取得的效果超过今天人工运作带来的效果。
那么问题来了，既然智能商业决策领先于人工商业决策，那么我们如何实现智能商业决策呢？
结合曾鸣教授的智能商业分析，将目标锁定到一家具体的企业，可以总结一个清晰的实现路径：首先实现所有业务流程的在线化，然后通过自动化获取数据资产来支持决策，最后让机器通过算法处理数据形成甚至执行决策。
这个路径的本质就是企业的数字化经营演进路径，数据驱动的智能商业决策是企业未来发展的方向。
总结
智能商业决策帮助我们将视角放大到企业的数字化经营以及决策机制，它帮助我们打开一个“内向视角”，即通过关注企业内部经营的数字化诉求，以及通过智能商业决策来对用户产品进行优化与迭代，而用户产品经理往往是“外向视角”，即更多的是直接关注外部用户的核心诉求。
在未来的行业发展中，只有同时具备内向与外向两种视角，才能实现对商业诉求的完整把握。
下面让我们再来详细分析一下智能商业实现三步骤的内容：
（1）在线化
在线化（online）是指企业要将所有核心业务流程在线化、软件化、SaaS化，将核心业务流程完全接入互联网，并且业务模块之间实现互通与数据共享，才能够具备往智能商业演进的可能。
未来的任何产品与服务都必须实现在线化，这包含了几乎所有的传统行业。因为只有在线化才能够与用户实时交互，才能够精准把握用户需求进而提供更好的服务。
从这个角度衡量，目前绝大部分企业均处于智能商业的初期，即实现了局部业务的在线化。
比如：企业通过官网进行营销、通过微信与客户互动、通过CRM进行客户管理，而这些在线化行为往往都是孤岛，并未实现互通与数据流动，没有形成一个有机的互联网协同整体。
因此，企业的完全在线化（数字化）经营还有很长的一段路要走，当然这里面也蕴藏了巨大的市场机遇。只有先实现了在线化，才能实现数据化，进而才可能在未来让人工智能接管工作流程。
（2）数据化
数据化主要体现在两个方面：
实时数据沉淀：即通过在线化的产品与业务流程支持来实现实时数据记录。过去很多企业不重视自身产品及业务的数据沉淀及商业价值挖掘，往往等到业务需要的时候才去搜集汇总数据，验证想法；这造成了企业无法对市场需求、客户进度、营销效果、竞争态势等方面进行精准把握。
实时消费反馈：产品价值是一个动态值，不仅仅由产品生产者决定，而是由买卖双方共同决定。因此，我们必须跟消费者实时互动，取得消费反馈，依次验证制定的商业决策是否做到让消费者满意。而这种消费反馈也最好实现算法自动化，比如淘宝的商品智能推荐。当然在很多场景下也需要人工配合，比如常规的客户满意度调查。
在互联网环境下，数据驱动决策，决策产生数据，这是一个动态的过程。这也从侧面反应了数据作为企业核心资产的战略价值。
完成在线化并不代表完成数据化。从企业内部的数据产品角度看，只有当企业建立了完善的数据产品经营体系后，才会驱动企业完成数字化经营升级。
这表现在：完善的数据经营指标与KPI考核、丰富可视化的多维数据视觉展示、宏观与微观结合的数据分析体系构建、企业数据质量管控平台构建等。
当然，企业在实施的时候也要与产品的商业化阶段吻合，并不是在市场初期就需要构建成熟的数据产品，而是依据市场的推进节奏来提供阶段性的数据产品，并同时配备相关数据人员。（比如数据分析、BI等岗位）
（3）智能化
当完成在线化与数据化以后，如何利用数据产生价值是核心诉求。
前面提到未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习、人工智能。2017年12月17日，曾鸣教授在个人年度公开课上，首次提出了对未来十年的商业判断。
曾鸣说：智能商业具有三大特征：
利用互联网和算法的优势、低成本实时服务海量用户；
满足每一个用户的个性需求；
快速迭代、自我更新、自我提升。
拿人工智能来讲：有了数据化作为基础以后，便可以实施数据挖掘，通过代码实现优势算法，进而实现数据的价值转化。从而能够实现对经营状态的精准把控，实现智能化决策分析与自动化执行，进而有能力实现自动匹配每一个用户的个性化需求。
而一家公司一旦建立起商业智能，本质上这家公司的底层驱动力就会转变为技术驱动，并且从技术角度实现快速迭代、自我更新、自我提升。
总结
从目前来看：智能商业是产品商业化的最佳实践。
如果说我们建立面向价值机制、体验机制、消费机制、交付机制的视角，更多的是辅助商业思维的建立，那么面向决策机制的视角更偏向于建立机器思维，当然最终目的也是引导大家认知智能商业，并最终回归商业思维。