当前正值轰轰烈烈的预算编制时节，无论是对于实施全面预算管理的负责人还是每个责任主体的预算员来说，着实是一场耗费心力的过程。
预算，痛苦的年度仪式？
根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，因此，Gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。手工条件下的预算管理的关键词常常是困难、复杂。 面临这样的痛苦的人还真不少。
上有网友写到：“又到编制年度预算工作的时候，在总监的统筹下，克服所有的艰难险阻后总算顺利完成当年的预算编制工作，但是经历是痛苦及郁闷的，痛苦不堪的不是工作的强度大，而是这种完成工作的方式。因为在工作开展中沟通不畅（部门内部、部门间、区域公司与上、下级公司），未得到管理高层足够的资源及理念支持导致了许多重复工作，降低了工作效率。”
百度知道上，有的网友也认可这一点，询问：“预算是一个痛苦的年度仪式，预算管理到底该怎么做？”回答者首先认为“这个定位说出了广大财务人员的心声”，当然，该回答者也认为，“预算管理是一个规范化管理的公司不可少的一个重要管理环节”。
预算之殇，殇在何处？
集团负责预算管理的部门以财务部门居多，财务部门会在全面预算管理办法中往往行使预算管理办公室的职责，集团预算管理员作为预算管理办公室这样执行部门的执行者，在预算管理的环节中最为关键、最为辛苦。对于他们来讲，要做的事情有很多，如：
1、确定预算编制的各项制度、依据、假设条件；
2、确定预算编制范围、部门；
3、确定预算编制的起点、流程；
4、统一预算的编制口径；
5、设计适用于多个业务板块的预算表格编制形式、确定各类预算表之间的勾稽关系、确定预算编制内容的明细程度、并下发对每张表或每类预算的编制说明； 6、收集各单位预算，确保在既定的时间完成预算编制工作；
7、汇总各单位、各部门预算，形成公司或集团整体预算；
8、初步评审预算，对于明显不在预算目标范围内的预算进行沟通，指导其修改； 9、组织各单位的一把手、财务总监、各归口单位负责人、集团领导、集团财务部门召开一轮又一轮预算评审会，每次评审会时将海量的预算信息以简明扼要的形式向领导们进行汇报，记录责任单位与集团领导的博弈过程与博弈结果，组织下一轮的修改与评审。
之所以拿这样一个角色的工作来说，是因为从这样一个角色职责中，我们对集团整个预算工作可见一斑。这其中的隐含信息很多啊！可以各责任部门需要一轮一轮上报修改预算、各归口单位需要一轮一轮汇总协调、领导们需要一轮一轮开会讨论博弈……
然而，这只是刚刚开始，月度预算的编制，每月的经营情况评审，因组织机构调整、业务调整、经营环境变化等随之而来的预算调整，实际数据与预算数据的比较分析，以此为依据的绩效考核，等等，哪一项都在考验着企业预算工作者们的神经。
针对为什么会觉得预算很痛苦，网友Aileen也分析了一些原因：他认为，“由于预算执行者（从部门分管领导到下属员工）对公司的计划和目标不清晰，对预算的重要性意识不够，一开始便草草完成预算，导致预算起点（销售任务）反复修改，延迟了之后各流程的时间节点；另有些销售任务是在整个预算初稿完成后进行调整，导致所有的预算节点的编制内容全盘推翻重新预测及编制。” “从启用新的预算编制模式到整个集团广泛实施，未进行试点且时间仓促，预算编制人对预算编制流程不熟悉，返工率高。”
然而，奇怪的是，任何一个推行了全面预算体系的企业没有将之废弃的，只会一年比一年做得好。为什么？全面预算管理还是解决了很多的管理问题，与这些暂时的、可解决的痛苦相比，其价值是得到了广泛认可的，是无可替代的。
如何破局？
在这个“大智移云”的时代，预算什么时候也可以更加智能化呢？
首先，预算编制工作涉及面广、内容多、编制过程复杂。 笔者认为，预算编制本身确实是一项复杂的系统工程，可以借助信息化手段，将这个系统尽量形象化地给大家呈现出来。
预算编制是个全立体的过程，就像盖一座大楼，需要明确有多少层楼（多少预算层级）、每层楼有多少房间（多少责任单位）、做什么业务（分别负责什么预算）、房间与房间需要如何布线联通（预算与预算之间的勾稽关系）、楼层与楼层间需要多少根立柱（每类业务预算在多个层级间N上N下汇总分解的流程）等等。
那么，我们可以对这些复杂的过程按部就班地管起来，比如，对预算的N上N下的编制过程进行管理，设定每次上下的起止时间、查看到每类预算在各单位的编制状态、对表格与表格之间千丝万缕的逻辑关系进行直观的图形化展示、对汇总数据的来源实现轻松钻取等等手段，把抽象的工作变成各种可视化、形象化的工具。
还有，组织的变动给预算带来的困扰也是很多企业的痛点。
在供给侧改革、产业互联网化的大潮中，转型成为了趋势。企业间的并购、企业内部的战略重组、业务甄选、产品快速迭代、商业模式创新都必然会带来组织的调整。这意味着，年初大费周章所做的预算管理的假设条件发生了变化，同样面临着调整。为此，我们需要进行深入的思考。部门的变化可以分为哪些情况？部门合并、拆分、取消……,这些行为背后的本质是什么？我们需要根据部门变化的本质去调整对应的预算的流向。只要将这些都分析清楚了，组织的调整带来的无非就是按部就班地对组织进行增删、对预算按组织变动本质重新进行重新分配的过程。
再者，一层层的预算审核，缺乏依据，生怕在这场与下级博弈的过程中失算，不知是否应该批准。
年度预算是在目标之下的，每一层级的审核者面对各单位报上来的大量带着各种逻辑关系的数据，需要有辅助审核的手段，在这个问题上，需要站在各层级的审核人角度，分析审核人最期望的展现样式、审核时需要了解的相关信息，最便捷的审核方式，为审批者提供多种智能化的审批展现形式，在审批中帮助理清待审批事项在整个预算模型中所的位置、组织之间关系等，减少审核人的决策难度。
当前各种智能化变革正在如火如荼地进行，预算管理自然要跟上脚步。