风铃加餐｜平衡好宣扬与探寻，《第五项修炼》No.15

拆页一    来自第9章《心智模式》P194

我感谢你的诚实，但我的经验和判断让我得出多少有些不同的结论。我来解释为什么你的建议不成立……

随着双方理性、冷静而又更加有力地宣扬自己的观点，各自的立场就会变得越来越僵硬。没有探寻的宣扬会引发更多的宣扬。实际上，接下来要发生的事可以用一个系统基本模式来描述，叫做“恶性竞争”( escalation)，与军备竞赛的结构相同。

A辩论得越是起劲儿，B感受到的威胁就越大。于是，B也更激烈地辩论起来。然后，A反过来更激烈地辩论下去。如此反复。经理们常常发现这种恶性竞争简直让人筋疲力尽，于是他们干脆避免公开陈述不同观点，因为"那真是太痛苦了”。

不断加强的宣扬，效果就像滚雪球一样，但还是可以通过问几个问题把雪球停下来。简单的问题，比如“是什么导致你采取这个立场?”以及“你能解释你的观点吗?”(你能提供“数据”或者经验来支持你的观点吗?)这些都能给对话增加探寻和融合的元素。

当经理人把宣扬和探寻的技能结合起来时，通常会最有效地带来学习收获。换句话说，这是一种“相互的探寻”。这个意思就是说，每个人都把观点亮出来，供大家来检查。这会创造一种真正的有脆弱感的氛围。没有人能把自己观点背后的推理隐藏起来——没有人既能鼓吹自己的观点又不受开放的、仔细的审查。例如，当探寻和宣扬达到平衡时，我不仅能探寻别人的观点背后的原因，同时还能把我自己的观点表达出来，揭示我的假设和推理，并邀请别人来探寻。我可能会说：“这就是我的观点，这是我持这种观点的理由。你觉得如何?”

用纯粹宣扬的方式，要达到的目标就是赢得辩论。而宣扬和探寻结合的方式，目标就不再是“贏得辩论”，而是找出最佳的论点。

「I，重述知识」

简述探寻与宣扬的重要区别，以及如何做。

宣扬通过驳斥对方的观点强调自己的观点，只着眼于攻击他人结论本身，也只维护己方立场，通常怼人不对论题，剑拔弩张，导致紧张局势和强烈的矛盾冲突甚至人身攻击；

探寻采用提问的方式引导大家畅所欲言、敞开心扉，更加注重了解他人结论背后的证据和推理过程，因为有了审视、不断相互澄清，是非对错不辩自明，而且彼此尊重，就事论事，氛围很融洽。

把纯粹宣扬模式调整为“宣扬与探寻结合互动”模式的做法：

1.主动创造一种开诚布公的商讨氛围：不仅要等对方把话说完，还要进一步允许Ta把话“说开”。

2.把错误的口头禅，诸如“我不同意你的观点”或者“让我来说说你的结论为啥是错的”等，改成“是哪些因素让你有这样的想法呢”或者“我有……哪些理由能够证明我的结论”较为妥当。

3.或许大家早已不习惯探寻式沟通，那可以由主持者逐个重述相关人员的观点及其理由，大伙儿一起逐项分析讨论，直到关注点转向谁的假设和逻辑不成立、哪个论据更有说服力。

「A1，激活经验」

你见过的因为宣扬而失败的沟通，因为探寻而成功的沟通。

《哈佛谈判心理学》一书中举过一个夫妻争吵对话的例子如出一辙：

最开始：

老公说：你还是把昨天给我买的毛衣给退掉……

老婆喃喃自语：我才不是白痴。

老公诧异但语调平和：你说什么？我是说让你退掉那件毛衣。

老婆突然在老公的莫名其妙中先崩溃了：我受够了，我再也不想做一个傻子了！

图片发自App

书中让人们尝试建立起内心秩序，在沟通交流中调节“四大成员”的出场顺序和主次地位：

梦想家：思虑前景

思想者：分析观念

爱人：关注人际关系

勇士：唤醒内在能量推进行动

最后觉察到自己说话被有意无意省略或隐藏的部分，揭露事实与细节，至少保证“言之有物”：

图片发自App

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李真老师的案例：

看到这段内容时，我脑海里瞬间浮现出我在上一个东家刚入职工作时一次会议。

我作为人力资源总监入职后，特别关注公司的会议，因为会议是我获得公司各种重要信息的手段。所以很正式的询问总经理，公司的会议是怎样的。总经理闪烁其词，然后说我们一个月开一次管理层会议。

10天后，入职的第二个月月初，管理层会议召开了，总经理主持会议。

会议上，汇报从销售部门开始，依次为研发、总工办、生产、财务、综合各部门。总经理泰然自若的主持着会议，我记录着听到的各种信息。销售总监讲到最近的销售额，遇到的销售难点，发现的机遇，说：“最近高速公路的需求量在猛增，我们拿回来的招标文件显示，高清摄像系统是未来的趋势，我之前说过多次，我们要开发高清摄像的软件，你们总是不同意。”

研发经理：“你们下任务，我们做，要做这个需要投入50号以上的软件开发人员”

总工程师：“软件技术，我们从来没有尝试过，现在要转型，风险太大。”

销售总监：“风险大就不做，公司发展不起来，我们这些人都该退下来，换一批不是股东的人上来。”

真真是话不投机半句多，锋芒毕露、针锋相对，2、3分钟后，会议上就硝烟弥漫，总经理加入到了争论中，一个小时过去，什么结果也没有，会议不了了之。

大家都在宣扬自己的观点，固守自己的概念，指责对方，评论对方。从此，再没有召开过管理层的集体会议。

3年后，总经理退居二线，新任总经理的一项工作重点是凝聚管理团队，计划之一是开月度管理层会议。

我配合他编写了管理层经营会议规则，我一个个征求管理层的意见，收集他们反馈并修改，规则中将会议分为了两个部分，第一部分是纯粹汇报，第二部分是研讨问题。

在第二部分，我们采取了先陈述事实、讲述自己的观点和难题，再大家发表个人意见（宣扬），然后进行探讨找到最佳方案（探寻），最后达成共识的套路。要求在前两个环节时不可评论对方，打断对方，而在第三个环节时，先聆听，再探讨，并做到不攻击。

实行三个月，我们不断调整每个环节，让规则更完善。

从此，遵循宣扬和探寻原则的会议，每个月坚持召开，直到现在。

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补充阅读：探寻与宣扬平衡的操作指南 P197

宣扬自己的观点时：

要让你自己的推理明确暴露出来。(例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。)

鼓励对方提出不同的观点。(即问：“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗?”)

主动探寻对方与自己不同的观点。(即“你的观点有哪些?”“你是如何得出这种观点的?”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同?

探寻对方观点时：

如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。

把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。

如果你并不真正地对对方的回答感兴趣(即如果你只是想表现出礼貌，或者想揭露对方)，就不要问问题。

当你陷入僵局(对方不再对探寻其观点持开放心态)时：

询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。

询问是否有共同设计实验(或其他探寻方法)的可能，以便得到新信息。

当你或对方对表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时：

鼓励对方(或你自己)想出是什么导致这种困难和犹豫。(即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”

如果双方都想克服障碍，就要一起设计出方法来实现。