企业OKR落地（初期）面临困境 系列之十一：10个企业OKR，9个写成KPI的原因

1，KPI思维根深蒂固

我们经常听到这样的话，10个企业启动OKR落地，最终9个都回到了KPI。我经常会说很多企业OKR落地，在撰写OKR的环节上，很多写出来的OKR，都是披着OKR外衣的KPI。也有很多HR小伙伴们咨询这类问题产生的原因，我简单给出常见的几个关键因素；

一，很多OKR培训机构的老师，并不是真正曾经使用过OKR的实践者，而是基本概念的传递者，期间还会夹杂着自我的理解，缺乏可落地性，不能形成有效的指导；

二，很多培训老师为了迎合企业主，强行进行任务拆解，或者给予更加简单的公式，完全错误的讲解直接误导企业员工的正常使用OKR；

三，多年以来组织内部的强KPI推行，在组织内部员工中形成根深蒂固的思维范式；

四，组织和个体之间缺乏基本信任，处于一种博弈的状态；

五，组织中的个体尚未被激活，没有内驱力，受控于组织文化的制约。

2，我要做与要我做

OKR工具思维中体现出来的是：我要做；而现实应用层面上出现的更多是组织或者管理者，要求员工怎么做。我要做，代表的是更多的自下而上，要我做，代表的是更多的自上而下，长期以来存在着精英层的决策，员工执行的局面，被视为理所当然，顺理成章，久而久之，员工缺乏独立思考和批判性思维，无论是主动还是被动的去接受指令，最终形成压迫式管理和被动式服从。

传统的管理模式是：计划—分解—执行—控制；员工和管理者基于分工的视角，各自承担着自己的角色，OKR工具代表的是面对数字化复杂环境下的应用，表现出来的形式为：假设—验证—学习—调整。逻辑差异直接导致行为方式的巨大差异。

3，过高的自上而下的业绩预期

很多企业为员工制定了较高的业绩要求，期待OKR的应用可以实现其高增长的目标，然而却成为KPI的核心，最终适得其反。也可以说是管理者的一厢情愿，或者说管理者对OKR的认知过于肤浅了，OKR工具实现不可能的目标，是因为目标的来源完全不同，更多的自下而上和内驱力，形成动机—学习力—创造力—心流，最终个体间的协同与共识，达成挑战型的目标。

现实中过高的业绩预期和要求，就是高KPI，会遏制创新，不仅不会带来业绩增长，反而会下滑；甚至会出现员工害怕犯错，如果出现错误之后，会掩盖错误的现象，或者出现内在动机消失和短视行为。

4，组织文化与单边控制

工业化时代更加强调的是分工，效率，标准化，流程，科层制……这些思维及由此而产生的管理工具，大量影响着管理者的思维模式，甚至固化了管理者的经营理念，并已经融入到组织的文化之中，我们发现很多将OKR写成KPI的企业，都是强控制型文化，更加强调边界和职能，更加关注结果。

在这样的组织文化中管理者与个体之间，出现大量的单边控制型行为，直接导致扼杀了创新，降低了员工的创造力，在浮躁焦虑的当下，耐心成为一种奢侈品，时间紧迫往往是创造力的克星，OKR提倡的是超越不可能，更加需要更多的创造力，更多需要员工的内驱力和自由度，过多的单边控制，会产生解决方案的单一维度，使得组织丧失敏捷性和灵活性的缺失，让员工产生一种被边缘的感受。

5，写在最后的话

OKR的落地是一个渐进式的过程，是一次深刻的组织变革，绝不是组织压榨员工的新工具，OKR工具的应用代表工具背后的最佳实践，先进组织，先用OKR。