【高项】项目人力资源管理，沟通管理与干系人管理（十大管理）

【高项】项目人力资源管理，沟通管理与干系人管理（十大管理）

感觉管理学的东西，很多就是：什么东西是什么，然后所以怎么办。
管理学也是个学科大类啊，可惜现在学了也没有人给我管。（

PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）项目管理知识体系，是世界项目管理领域公认的关于涉及项目管理的知识要点的系统性集成。
具体是美国项目管理协会（PMI） 对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
也是PMP资格认证考试的基础。
PMBOK十大知识领域，就是项目十大管理和五大过程组。

1、人力资源管理

人力资源管理一般上午考察3 分左右，
项目中的所有活动，归根结底都是由人来完成的。在项目的所有干系人中，项目团队对项目的成功至关重要。
如何选对人，如何培养人，如何充分发挥每个人的作用，又如何把人组织成高绩效的团队，对于项目的成败起着至关重要的作用，人力资源管理也非常重要，在案例分析中考察的几率很大。

• 人力资源管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：
  

1.1 什么是人力资源管理？

• l 、领导“人＂、管理”事”（了解）
• 2 、领导者( Leader ) 的工作主要涉及三方面：
  ♦ @确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
  ♦ ＠统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
  ♦ ＠激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大
  家克服困难奋勇前进。
• 3 、尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。
• 4 、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对千大型复杂项目，领导能力尤为重要。
• 5 、冲突并不一定是有害的，项目经理对千有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的
  冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

1.2 如何进行人力资源管理？（过程）

1、人力资源管理的过程

• 规划人力资源管理属于计划过程组；组建、建设、管理项目团队属于执行过程组
  

• 组建项目团队的工具与技术： ＠预分派、＠谈判、＠招募、＠虚拟团队
  谈判： 执行组织中的其他项目管理团队； ＠外部组织、卖方、供应商、承包商； ＠其他
  诸如此类的特殊人力资源。

• 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他各种原因，项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。
  在组建项目团队过程中，应特别注意下列事项： @项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员； ＠人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至现能导致项目取消： ＠项H 经理或项目团队可能不得不使用替代资源（ 也许能力较低）。
  项目经理或项目管理团队应该在项H 进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关计划中，说明缺少所需人力资源的后果

• 建设项目团队的目标包括
  ♦ ＠提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
  ♦ ＠提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
  ♦ ＠创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便叩提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作； ＠促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

• 建设项目团队的工具与技术：＠人际关系技能、＠培训、＠团队建设活动、＠基本规则、＠集中办公、＠认可与奖励、＠人事测评工具（
  ( 1 ) 基本规则：用基本规则对项H 团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助千减少误解，提高生产力。
  （2）人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。

• 管理项目团队的工具与技术：＠观察和交谈、＠项目绩效评估、＠冲突管理、＠人际关系技能

• 团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。
  不断地评价项目团队绩效，有助千采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队庄动

• 项目绩效评估：目的是澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制订个人培训计划，以及确立未来H 标。

1.3 人力资源管理工具

• 虚拟团队
  可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（ 如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等） 使虚拟团队成为可行，
  虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划；
  虚拟团队模式使人们有可能：
  ( 1 ) 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
  ( 2 ) 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
  ( 3 ) 将在家办公的员工纳入团队。
  ( 4 ) 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
  ( 5 ) 将行动不便者或残疾人纳入团队。
  ( 6 ) 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

• 集中办公
  是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。（

• 优秀团队的建设5 个阶段：
  

• 人际关系技能有时被称为“软技能“包括：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设

• 项目经理的权力有5 种来源：
  

• 冲突不可避免，项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响；应该采用直接和合作的方式， 尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。【个人问题私了】
  不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。(掌握)

• 当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点：
  @冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
  ＠冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
  ＠应公开地处理冲突【团队问题公了】
  ＠冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
  ＠冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

• 5 种常用的冲突解决方法:
  撤退/回避
  缓和包容
  妥协/调解
  强迫/命令
  合作/解决问题
  最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退
  

• 激励理论: 马斯洛需求层次理论、伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。
  
  赫茨伯格双因素理论：
  第一类是保健因素，是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，这些因素是无法起到激励作用的。
  第二类是激励因素，是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展一机会。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一且具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。
  

1.4 人力资源管理文件

• 1 、人力资源管理计划的内容： 角色与职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划
  ( 1 ) 角色和职责：包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。
  ( 2 ) 项目的组织结构图：提供了项目团队成员的汇报关系图。
  ( 3 ) 人员配备管理计划：列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计划、资格要求，以及与某些规掌制度、合约的一致性问题。

• 在大多数项H 中，编制项目人力资源计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。
  这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。
  在罗列项目所需的角色和职责时，需要考虑：角色、职权、职责、能力

• 层级型组织结构
  

• 人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，可以是正式的/非正式的，非常详细的或高度揽括的。
  应包括： ＠人员招募、＠资源日历、＠人员遣散计划、＠培训需要、＠认可与奖励、＠合规性、＠安全

• 团队的重要特征：
  其团队绩效评价基于: 技术达成情况(达成既定的项目目标，包括质量水平)进度绩效(按时完成)和成本绩效(在财务条内完成)。

• 评价团队有效性的指标可包括：
  ＠个人技能的改进、＠团队能力的改进、＠团队成员离职率的降低、＠团队凝聚力的加强（
  通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、
  协助或改变，以提高团队绩效。

2、沟通管理

沟通管理和干系人一般上午考察4分左右。
项目经理的大部分时间(80%～90%) 都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管理要求沟通是主动和受控的，沟通也涉及项目的各个阶段，出现问题绝大数可能是沟通出现了问题，沟通管理也非常重要，在案例分析中出现的问题也教多，考察的几率较大。

• 沟通管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：
  

2.1 什么是沟通管理？（是什么）

• l 、沟通模型： ＠编码、＠信息和反馈信息、＠媒介、＠噪声、＠解码
  
  
• 沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道：
  

2.2 项目沟通管理过程（怎么办）

• 项目沟通管理的过程包括：
  
• 沟通管理计划的内容：
  ♦ @通用术语表。
  ♦ ＠干系人的沟通需求。
  ♦ ＠需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
  ♦ ＠发布信息的原因。
  ♦ ＠发布信息及告知收悉或做出回应（ 如适用） 的时限和频率。
  ♦ ＠负责沟通相关信息的人员。
  ♦ ＠负责授权保密信息发布的人员。
  ♦ ＠将要接收信息的个人或小组。
  ♦ ＠传递信息的技术或方法。
  ♦ 吵为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
  ♦ ＠问题升级程序，用千规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
  ♦ ＠随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。
  ♦ @项目信息流向图、工作流程（ 兼有授权顺序） 、报告清单、会议计划等。
  ♦ ＠沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
  ♦ @关千项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。
  ♦@对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

2.3 项目沟通管理的技术和工具（怎么办）

• 会议：
  大多数项H 会议都是把干系人召集在一起解决问题或制定决策。虽然也可以把一些随意的讨论称作会议，但是大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。

• 沟通需求分析：
  确定项H 干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对千系人的价值；通渠道的总量为n(n-1) ／2 ，其中， n 代表干系人的数量，数量级为N 的平方。

• 影响沟通技术选择的因素包括：
  ©信息需求的紧迫性、＠技术的可用性、＠易用性、＠项目环境、＠信息的敏感性和保密性，不包括资金因素

• 沟通方法
  

• 沟通方式分类： ＠参与讨论方式；＠征询方式； ＠推销方式（说明）；＠叙述友式；控制程度由弱到强
  

• 应该基于下列因素来选择沟通：
  沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。

• 报告绩效是指收集和发布绩效信息，
  包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。
  可能包括： @对过去绩效的分析。＠项目预测分析，包括时间与成本。＠风险和问题的当前状态。＠本报告期完成的工作。＠下个报告期盂要完成的工作。＠本报告期被批准的变更的汇总。＠ 需要审查和讨论的其他相关信息

3、干系人管理

• 项目干系人管理：识别干系人－规划干系人管理－管理干系人参与－控制干系人参与
  

3.1 干系人管理基础

• 1 、项目千系人管理
  指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。
  项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。通常，由项目经理负责项目干系人管理。

• 项目干系人管理能够带来以下好处：
  ♦ @将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。
  ♦ ＠快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
  ♦ ＠能够预测项H 干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目 干系人的千扰。

• 项目干系人管理的内容： ＠项目干系人分析、＠沟通管理、＠问题管理

3.2 项目干系人管理过程

• 干系人管理的过程：
  

• 项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（ 受益或受损） 的个人和组织；
  项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；
  甚至项目班子成员的家属也应视为项H 干系人。在项目或者阶段的匣画就识别于系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。
  在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响，干系人分析贯穿于全过程。

• 干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目进展逐渐降低。

• 干系人登记手册用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。
  包括：基本信息、评估值显、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，因为整个项目生命周期中千系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

• 规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

• 干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括：
  ( 1 ) 关键千系人的所需参与程度和当前参与程度。
  ( 2 ) 干系人变更的范围和影响。
  ( 3 ) 干系人之间相互关系和潜在关系。
  ( 4 ) 项目现阶段的干系人沟通需求。
  ( 5 ) 需要分发给干系人的信息。
  ( 6 ) 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
  ( 7 ) 向于系人发送信息的频率和时限。
  ( 8 ) 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法

• 管理干系人参与包括以下活动：
  ( 1 ) 调动千系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
  ( 2 ) 通过协商和沟通管理千系人的期望，确保项目H 标实现。
  ( 3 ) 处理尚未成为问题的千系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早
  ( 4 ) 识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
  ( 5 ) 澄清和解决已经识别出的问题

3.3 项目干系人管理的技术和工具

• 1、干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。
  通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。

• 2 、干系人分析的步骤：
  ♦ @识别千系人及其相关信息。
  ♦ ＠分析千系人可能的影响并把他们分类和排序。
  ♦ ＠评估千系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

• 权利／利益方格：
  首先关注B 区（重点管理、及时汇报）； C 区（随时告知）； A 区（令其满意）； D 区（花最少的精力来监督他们）。
  
  

• 干系人分类模型如下：
  

• 干系人的参与程度分类: @不知晓＠抵制＠中立＠支持＠领导

• 干系人参与评估矩：【C 表示当前参与程度， D 表示期望参与程度】
  

• 7 、项目经理应用管理技能来达成项目目标。
  ( 1 ) 引导千系人对项目目标达成共识。
  ( 2 ) 对于系人施加正面影响。
  (3) 通过谈判达成共识。
  ( 4 ) 调整组织行为，以接受项H 成果。

• 如何召开高效的会议：
  1 ) 事先制定例会制度2 ) 放弃可开可不开的会议
  3 ) 明确会议的地点和期望结果4 ) 发布会议通知
  5 ) 在会议之前将会议资料转发给参会人员6 ) 可以借助视频设备
  7 ) 明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛
  8 ) 会后要有总结落实9 ) 会以要有纪要10 ) 做好会议的后勤保障。