高级项目管理-2、信息系统项目管理基础

信息系统项目管理基础

2.1、项目管理基础

基础概念

• 项目是为提供意向独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目目标包括 成果性目标（满足客户要求的产品、系统、服务或成功） 和 约束性目标（时间、成本、质量）
• 特点
  • 临时性（一次性）：每个项目都有确定的开始和结束日期
  • 独特的产品、服务或成果：创造独特的可交付的成果，如产品、服务或成果
  • 逐步完善
    1、分步、累计的积累
    2、在项目早期，项目范围的说明是祖略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细
  • 资源约束：每个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的
  • 目的性：目的在于得到特定的结果，是面向目标的

项目与日常运作的区别

项目与战略规划

• 企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略管理包括三个过程：战略制定、战略实施、战略评价；项目经常被当做实现组织战略计划的一种手段使用
• 对于典型的项目型企业，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。

信息系统项目的特点

• 目标不明确
• 需求变化频繁
• 智力密集型
• 设计队伍庞大
• 设计人员高度专业化
• 设计的承包商多
• 各级承包商分布在各地，相互联系复杂
• 统集成项目中需研制开发大量的硬软件系统
• 项目生命周期通常较短
• 通常要采用大量的新技术
• 使用与维护的要求非常复杂

项目管理定义

• 项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用与项目活动中，以达到项目的要求
• 项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；
• 理解项目管理
  • 项目管理是一种被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程
  • 项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务
  • 项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的
    项目管理运用系统理论与思想
  • 项目管理主要是由项目经理执行。包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理

2.2-2.4、项目管理知识体系构成、PMP、PRINCE2

软技能包括人际关系管理，包含：
1、有效的沟通
2、影响一个组织
3、领导能力
4、激励
5、谈判和冲突管理
6、问题解决

2.5、组织结构对项目的影响（必考一分）

组织结构

PMO可以存在与任何组织结构中，包括职能型组织

2.6、信息系统项目的生命周期

生命周期概念

• 项目生命周期（产品导向过程）
  项目从启动看收尾所经历的一系列阶段，阶段通常按顺序排列，有时也会交叠，阶段名称和数据视具体项目而定。（技术工作维度）
  例如：建筑项目–可行性研究、初步设计、详细设计、施工、移交
  例如：软件项目–需求分析、框架设计、详细设计、编程、测试、部署、移交

• 项目通用生命周期
  启动项目，组织准备，执行项目工作，结束项目

• 项目管理生命周期（项目管理过程组）
  启动，规划，执行，监控，收尾（管理工作维度）

• 产品生命周期
  从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（退出市场）的全过程
  
  不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。

生命周期结构特征

• 生命周期结构具有一下特征

  • 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
    

  • 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低
    

  • 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大

• 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束

• 项目阶段都具有一下类型特征

  • 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合
  • 为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外控制，并定义阶段的边界
  • 阶段的结束以作为阶段性可交付的成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是重新评估项目，并变更或者终止项目（如果必要）的一个当然时点。这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段生审查、阶段门或关键决策点
  • 阶段与阶段的关系有两个基本类型：顺序关系、交叠关系

2.7、信息系统项目典型生命周期模型

瀑布模型

• 概念
  瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段

• 瀑布模型每项开发活动具有以下特点–对应结构化开发

  • 从上一项开发活动接受该活动的工作对象作为输入
  • 利用这一项输入，实施该活动应完成的工作内容
  • 给出该项活动的工作成果，并作为输出传到下一项开发活动
  • 对该活动的实施工作成果进行评审

• 适用需求明确或很少变更的项目
  开发团队比较弱的情况；有厚实的行业实践基础；整批一次性交付有利于干系人
  

螺旋模型

• 概念
  螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。

• 在螺旋模型中，软件开发是一一列增量发布。在早起迭代中，发布的增量可能是纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生；

• 开发过程具有周期性重复的螺旋线状

• 四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统
  

迭代式开发模型

• 水平方向为时间维，分四个阶段
  初始、细化、构造、移交
• 核心工作流
  从技术角度描述迭代模型的静态组部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署
  
  图中阴影部分描述了不同的工作流，在不同时间段内工作量不同，几乎所有工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已
• 各阶段的主要任务如下：
  • 初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例
  • 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件
  • 构造阶段：资源管理、控制和过程的最优化，完成构件的开发并依照评价标准进行测试，依照构想的验收标准评估产品的发布
  • 移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线

迭代模型和增量模型的对比

• 迭代模型
  1、在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有任务
  2、重复的循环，属于完善型迭代
  3、适用于：不能完整定义产品的所有需求，计划多期开发、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性、部分交付有利于干系人
  
• 增量模型
  1、融合了瀑布模型的基本成分和原型实现的迭代特性。在预定的时间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产生出可交付的成果
  2、本质上是一种非整体的开发模型。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必须和足够的能力，才能被视为完整的
  3、渐进的增加，属于功能型迭代
  

V模型

• 概念
  1、V模型左边分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。
  2、右边代表了单元测试、集成测试、系统测试、验收测试。

  • 单元测试
    验收软件单元是否按照单元规格说明（详细设计说明）正确执行，即保证每个最小的单元能够正常运行。单元测试一般由开发人员执行，首先设定最小的测试单元，然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性
  • 集成测试：
    检查多个单元是否按照系统概要设计描述的方式协同工作。主要关注点是系统能够成功编译，实现了主要的业务功能，系统各模块之间数据能够正常通信等
  • 系统测试：
    验证整个系统是否满足需求规格说明
  • 验收测试：
    从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或用户需求

• 特点
  1、V模型体现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表开发，右侧代表测试
  2、V模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应
  3、测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应
  4、V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形

原型法

• 概念
  原型法认为很难一下全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全面、详细的调查、分析，而是奔着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型模型，然后反复修改

• 特点：
  实际可行、具有最终系统的基本特征、构造方便、快速、造价低

• 原型法对用户的需求是动态响应、注入纳入的，适用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高

• 可以将原型法分为：抛弃型原型、进化型原型

敏捷开发

• 定义
  敏捷开发一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织性团队、能更很好适应需求变化的代码编写嗯团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用
• Scrum
  Scrum是一种迭代式增量软件开发过程**，通常用于敏捷迭代开发
  1、Scrum主管角色负责维护过程和任务
  2、产品负责人代表利益所有者
  3、开发团队包括了所有开发人员

各个模型的对比

2.8、单个项目管理过程

项目管理过程组

• 项目管理有两条主线，一条是技术，一条是管理。项目过程由项目团队实施，一般属于一下两大类：一类是项目管理过程，另一类是面向产品的过程
• 项目管理过程组：
  启动、规划、执行、监控、收尾，在所有项目上都是一样
• 软件开发项目的面向产品的过程一般是：
  需求获取、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、验收测试和安装部署等
• 项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此交叠与相互作用
• 任何一个项目所必须的这5个项目管理组之间的依赖关系很清楚，对于每个项目都是按照同样的顺序进行的。它们与应用领域或行业关心的重点无关。各个过程组及其过程在项目完成之前经常被多次反复。过程在过程组内或过程组之间也相互作用和影响
• 五大过程组可以在每个项目阶段执行和反复执行，也可以在整个项目层面执行和重复执行
• 项目管理生命周期和项目生命周期有相同的起点和终点
• 五大过程组可以对应到PDCA戴明环、规划对应P，执行对应D、监控对应C和A
• 启动过程组：指定项目章程、识别项目干系人；
• 收尾过程组：结束项目或者阶段、结束采购

十大领域