班组长履职能力之学习能力：自我意识
学习是人类在社会实践与认知实践过程中获取经验和知识，认识和掌握客观规律，使自身获得发展、文明与进步的社会活动。学习既具有社会性行为又具有个体性行为的双重属性。从个体性行为分析，学习就是人接受环境的刺激并与环境相互作用，经过内化而获得感知与经验，通过强化练习使人的潜在反应能力获得较为持久的改变，并能外化为行为表现的过程。
学习能力就是学习的欲望、意志、方法和技巧并使之成为习惯，也是人所有能力的基础。班组长的学习能力是指班组长从自身素养与学习活动的角度，对职位履职要求的适应与发展所进行的履职能力开发与建设。在班组长的履职能力结构中，界定为“与‘己’之间的关系及‘自我进步’”，即为履职行为的有效性完善自身的心理准备。因此，提升或者改善班组长履职能力的主要内容包括自我意识、自我管理和自我超越。
意识，心理学家们把它定义为我们在头脑里创建内部或外部经历映射的过程（津巴多，2008），其过程包括人的二个方面即“注意”和“认识”。
所以，心理学家们继续阐述道，在意识中，我们可以从记忆里重新获取与某一经历有关的事实、想法、情感和记忆，并且将这些材料通过叫做“思考”的过程整合起来（津巴多，2008）。也就是说，意识是我们对外界观察的途径，通过观察在我们头脑中形成印象并与固有的认知与想象结合起来，是人精神层面认识与注意相互作用结果的主观体验。
在此基础上，自我意识是班组长个体“我”与员工个体“他”及事物状态“它”比较过程中，对“我”的属性、状态、行为、情感和意志的主观认知与主观体验。班组长对自我意识的学习最重要的是要明白：正因为人具有自我意识，才能对“我”的心理与行为进行控制与调节，而这种控制与调节又是在绝对相反的二极主观体验趋向上进行的，
一极是积极的主观体验趋向，
一极是消极的主观体验趋向。
实践证明，那些自我意识具有积极趋向的班组长，心理较健康，自我效能感较强，工作效率较高，在管理或者领导的角色上较出色。
班组长认识自我意识还有一个重要原因，就是认知和理解“自我”与他人的差异，帮助班组长在与员工互动过程中更具有洞察力与针对性，更完整理解职业角色。所以，自我意识主要内容包括自我认知、他人认知与角色认知。
自我认知。
班组长只有了解自己，才能校正自己，更好地理解别人。自我认知的途径有二条：
一是自我内省；
二是“照”别人的“镜子”。
现代心理学告诉我们，人的本质差异体现在人的性格上，即个人在不同情境中和不同时期都保持一贯的心理品质与心理特征，也是认知“自我”与他人的基础。心理学对人的性格类型具有多种分类，其影响最大、使用最广泛的是以荣格的人格类型学说为基础建构的迈尔斯-布里格斯类型指标。班组长们不可能去掌握16种类型性格特征来分析自我，但是在现实中班组长通过简单分析与自省，还是能认识自己的。
性格是以心理活动为基础，通过行为体现出来。结合现代心理学的学习与班组长认知水平的实际，班组长从心理活动的倾向上是能感觉、也能把握自己的性格特征是内倾向还是外倾向；从心理活动的机能上也是能感觉和把握自己看待问题的性格偏好是理性还是感性。
那么，“内向与外向”、“理性与感性”构成了班组长认识自己性格的二个维度；通过这二个维度划分出“内向－理性”、“内向－感性”、“外向－理性”、“外向－感性””四个象限；再通过这四个象限“对号入座”，班组长就能从总体上感觉并把握自己的性格偏好。从履职要求角度，如果班组长认为自己的趋向是“内向－理性”或者“外向－感性”的性格偏好，建议班组长有意识改变某一维度，使之平衡与中和。
现代心理学告诉我们，人的情绪唤起是无法用自己的意志控制的，但是情绪唤起后的程度是能用自己的意志调节的，而班组长与员工良性互动的质量有赖于班组长的情绪智力。人的认知智力（IQ）基本上是恒定的，情绪智力（EQ）通过正确的努力、学习与培育是可以良性发展的。所以，班组长对自己的情绪智力要有一个清晰的认知，即对自己的情绪被唤起后是否具有适当的控制与调节能力。情绪经常失控或者失调的人，显然是一个情绪智力不高的人。
情绪总体也具有两极绝对相反的主观体验趋向与表达，有人称之为亮色情绪与暗色情绪，例如：爱与恨，喜与厌，乐与怒等。从履职行为角度，班组长应该对自己情绪唤起有一个认知，即有意愿多唤起一些亮色情绪，暗色情绪被唤起后进行适当的控制与调整。
班组长还要具有适当利用自己情绪认知，即在与班组成员互动的过程中要清晰认识到在什么情境下表现什么样的情绪，才能取得最好的效果。
他人认知。
班组长既然通过四个象限能认识自己，当然也就能通过四个象限认识他人。在正常对待员工的基础上，如果感觉到员工是“内向－理性”的性格偏好，就应该注意保护员工的自尊心理；如果感觉到员工是“外向－感性”的性格偏好，就应该注意防止员工的恣意行为。
员工的职责就是完成工作任务。班组长对他人的认知还应该具有这样的履职能力，即分析员工为什么完不成任务。员工能否完成工作任务并取得优良绩效，除环境因素外，从个人角度取决于两个要素：一是态度，二是能力，二者缺一不可。
在正常环境条件下，班组长对所属员工的认知，首先要学会区分员工完不成任务的主要原因是态度问题还是能力问题。态度通过培育可以获得端正，能力通过培养可以获得提升。
对员工意识的认知包括：价值取向，性格类型，情绪智力，需求动机、行为模式。
对员工态度的认知包括：工作责任感，工作习惯性，工作主动性，工作合作性；
对员工能力的认知包括：一般能力即能力素养，专业能力即技能水平，创造能力即能力运用。
角色认知。
角色认知是班组长对职权、职责、职能和职位的理解，具体内容大部分企业都有明确的要求与规范，而这些内容又都是以全国总工会与原国家经济委员会1986年颁发的《关于加强工业企业班组建设的意见》和《国营工业企业班组工作三十条》为基础，结合企业的具体情况制定的。
职权归结为八项：
一是组织指挥和管理班组的生产经营活动；
二是根据生产经营活动需要调整班组劳动组织；
三是根据企业规章制度制订班组工作的实施细则；
四是拒绝违章指挥和制止违章作业；
五是向上级提出对班组职工的奖惩建议；
六是按照企业内部经济责任制的规定，对班组奖金进行分配；
七是推荐班组优秀员工学习深造、提拔和晋级；
八是维护班组员工的合法权益。
职责归结为根据企业的经营目标和车间的生产计划，合理有效地组织生产或者经营活动，保证全面均衡完成生产任务或者经营活动，做到优质、低耗、安全和文明生产。我们认为，班组长的首要职责是领导所属员工安全生产。
职能归结为四项：
一是生产指挥作用，能按作业计划均衡组织生产；
二是管理组织作用，能把各项基础管理工作严密科学地组织起来，以保证作业的效率与效益；
三是队伍领导作用，能充分调动员工的积极性；
四是关系协调作用，能调理上下级之间、班组之间、员工之间和工序之间等内外部关系。
我们认为，班组长的重要职能是与所属员工良性互动。
职位是与班组在企业中的地位相联系的，而班组是企业基层的作业单位，班组长就是企业基层的一线管理者，其管理属性上的本质特征就是管理非管理人员。