从2018年5月开始，我把读过的书分成了人工智能、产品进阶2个书单，并且每周至少更新一本书。
过去两个月，我重新精读了这些书，结合过去的一些项目经历，和你分享我的笔记和摘要。
对于读书这件事情，有两个点我认为很重要。
第一，是能与作者对话
读书不要太漫无目的，也不要主题太泛。今天读哲学，明天读科技，后天又读文学，这样读书的不足之处，至少对多数人来说，太大跨度的跳跃容易失焦，难以在某个领域深入。
再者，读书是和作者对话。用你的词汇和作者对话，提出你的问题，让作者来作答，而不是反过来，完全的跟随作者的思路。
第二，是能与现实相“关联”
读书，不只是为了获取“某个信息点”，而是这些信息点能带给我们的启发，甚至是行动上的改变。能从过去的项目中总结经验，修正工作中的一些“技法”，或者启发新的认知。
一定要把各个孤立的信息点，重新按照自己的逻辑方式，实现重组，提炼，输出。
每个人都有自己独特的读书方法，我的这种方法就带有浓烈的“功利性”，不一定适合于你。
但这个不重要，关键是持续的输入和输出，多读好书多写笔记。
所以，我的这个书单会保持持续性的更新。
如果你也是PM，希望这个书单可以带来启发。
本书单每周更新，如果想及时了解我读的书，请关注我的公众号。
书 · 单· 目 · 录 ·
16、《商业模式新生代》（个人篇）
15、《商业模式新生代》
14、《研发困局》
13、《新产品开发管理，就用IPD》
12、《软件开发项目管理》
11、《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》
10、《有效的项目管理：面向传统、敏捷、极限项目》
9、《人件》
8、《人月神话》
7、《PRINCE2：成功的项目管理方法论》
6、《PMBOK》
5、《关键时刻MOT》
4、《轻有力》
3、《与运气竞争》
2、《制怒》
1、《自卑与超越》
正 · 文· 来 · 了·
16、《商业模式新生代》(个人篇)
通常来说，我们只有危机出现时我们才会认真反思自己的职业和人生，但其实在危机出现之前主动进行反思是非常有利的，“商业模式画布”是非常好的一个工具。
和“产品”的商业模式一样，我们工作的付出也是我们提供的“产品”，而我们自己则是这个产品的“品牌”，在这个逻辑下，我们思考的问题就变成了三个：
1）谁会购买我的服务（付我薪水、报酬）？
——解决谁的问题
2）我提供的产品服务能满足客户的要求吗？
——解决怎样的问题
3）我的个人品牌会如何？
——如何获取价值（回报）
想要打造（个人）品牌，有两个核心点：
1、创造价值
透过工作本身来说，工作不是我们所做的事情本身，也并不是在做自己的事情，而是我们做的事“能给我们的客户（雇主）带来好处”，从而获得我们的所需。
所以，我们时刻要思考的是，我们所做的事情产生的价值——只有创造价值的工作才能获得足够的回报，可能表现为直接的薪水，也可以是能力的提升。
就像写一个公众号，真正有价值的是这个公众号的文章解决了什么用户的什么需求。(是否感受到了一种浓烈的目的性?)
工作不是我们做的事，而是为客户带来的好处。事实也证明，不能创造价值的岗位和工作，不能持续创造价值的个人，都会随着时间而逐渐被替代。
而在未来的某个节点，当AI越来越成熟的时候，越来越多"低价值"岗位被技术所取代。
2、传递价值
传递价值就是思考如何交付自己的产品和服务，最通俗的表达就是"酒香还怕巷子深"，据说诸葛亮之所能被三顾茅庐，就是深谙此理。
对职场的你我而来，就是被合适的人雇佣，用合适的方式销售自己的服务。
“辉哥奇谭”有一期文章“大胆的宣传自己”中写到：
一个人的成长过程，就是不断扩大事业，扩大能力范围，扩大影响面的过程。在这个「扩张」的过程中，不断的宣传自己不是可有可无的，而是必备的，甚至要不断加强的。
如果你不希望自己在退休的时候总是对其他同学的成就愤愤不平，抱怨社会不公，那么从现在开始就要改变自己「闷声做事」的习惯。
所以，这个逻辑公式就是“三步法”：
1）只有确定价值服务才能宣传价值服务；
2）只有宣传价值服务才能销售价值服务；
3）只有销售价值服务才能赢得回报。
15、《商业模式新生代》
第一次读到这本书，是在15年夏天。
对本书来说，它的成功之处就是“可以通过一个工具巧妙的设计一个产品的商业模式。”
这个工具包括客户群体、客户关系、渠道通道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源九个关键词（构造块），覆盖了企业的用户/客户、产品/服务、基础设施、财务能力四个方面。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。“价值表达”则是一个产品能在商业维度能够成功的核心，换言之，不能创造价值的产品，不管体验如何，都不可能成功。
你可以决定做什么产品，做什么功能，但只有用户决定是否买单。
关于“价值表达”这一逻辑，我觉得这个公式基本可以完整的表达：
在什么时候，
什么情况下，
通过什么方式，
为什么人，
解决什么样问题。
在这个公式里面，既限定了产品的服务对象，也限定了产品的范围，方式，以及由此带来的用户成本（使用新产品所有的支付的任何成本，包括获取成本，使用成本，换用成本等等）。
分析不久前一个失败的项目，就是没有能够较好的解决产品的价值表达问题。结果就是，“价格不符合价值，功能不符合需求”。
尽管产品经理能够拥有话语权的范围，多数情况下都被限定在用户分析、需求定义环节，甚至产品的基本原则都很难确立。但这不代表产品经理没有途径去改善这一现象。
你可以借助这个商业模式画布模型，不断的验证、推演产品背后的商业逻辑。
在这个模型上，清晰的表面产品的价值主张，需要怎样的资源配给，将要消耗多数成本资源，以及怎样的运营策略。能够让你回答当下该做什么，不做什么，并在团队内部达成一致。
作为产品经理，掌握“商业模式画布”，是设计一款好（成功）产品的基本能力。
14、《研发困局》
这是一本基于IPD，讲研发管理的书，算是IPD的入门书籍。书的作者，是一个咨询师，也是很遗憾从未聆听过现场的培训，总的来说，这本书是一本很有启发性的产品研发管理工具书。
研发主要的问题是任务进度、风险（技术风险和人员风险）和成本的控制，但这种方式也是一种非常传统的管理方式，与当前的竞争环境其实已经不太相容。
更为高效和扩张的产品(创新)模式是强调市场驱动和技术驱动的融合和平衡，是基于（产品）市场的创新模式以及基于（技术）平台的创新模式的结合。
产品的研发流程需要更加的市场化和平台化。
改变过去那种“大厨”的传统软件工程模式，把过去的“产品部门的事情”转变为市场、销售、研发的端到端的产品开发流程。
在管理上，从把研发投入视为企业费用的管理，改变为企业（产品）竞争力的投资决策管理。
产品管理：做正确的事。
作为产品研发的源头，市场管理流程包括通过获取市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、当前产品组合、公司战略等了解市场，对市场进一步细分，并组合分析，优化业务计划，管理业务计划并管理绩效，建立产品的全生命周期管理机制（导入、成长、成熟、衰退）。
研发管理：把事情做正确。
产品开发流程包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理等环节。通过对“产品平台”进行分层、分时开发，通过提高子系统的通用性和重用率，从而提高产品研发效率。
IPD强调打破职能化壁垒的矩阵式组织结构，包括“产品线+资源线”的矩阵管理。
在IPD模式下，产品管理过程包括：产品战略管理、产品市场管理、产品研发管理、产品生命周期管理。越是深度介入“产品+资源”管理的产品经理，越能专注于人、资源和能力建设。
由此而来的产品经理职责梳理如下：
1）市场研究：
组织对所负责产品进行市场调研，跟踪并研究相关产品的用户需求，手机和分析竞争对手信息，研究其发展动态和行业动态，并提出市场研究成果报告；
根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位。
2）产品规划：
参与制定产品战略和产品平台规划； 组织制定产品路标规划，并监控实施，定期提出修改建议；
在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证；
根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品研发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项。
3）产品研发：
在产品研发过程中，收集、筛选和传递客户需求，指导和监督产品研发过程；
根据需要参与产品研发工作，必要时担任研发项目经理。
4）产品上市：
组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告；
负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；
制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市。
5）生命周期管理：
协调财务部分监控产品的销售和盈利情况，提出新的营销策略；
指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案；
提出产品优化和改进建议，并监控实施；
提出产品推出的建议和方案，经批准后监控实施。
13、《新产品开发管理，就用IPD》
为什么有些产品其实是有蛮好的机会，但最终都失败了。
起了个大早，却赶了个晚集。这个问题困扰了我很长一段时间，自己亲手主导或者参与项目，也经常面临这个问题。
回顾过去的项目，所有失败的项目，通常都具备下面几个特征：
1、把销售机会当作产品机会
只有有单，就一定要接，所谓有钱不赚岂不是傻子了，结果导致产品线极为庞大，研发端不堪压力，最终的成品差强人意
2、以牺牲质量为代价追赶进度
这个问题，是为第一个问题而买单。因为超负荷的产品线，导致的质量下降
3、新产品开发被当作研发部门的事情
新产品开发被当作一个黑匣子，“需求传递到开发后，只有等产品出来那天才知道是魔鬼还是天使”。
从市场到研发，从生成，销售到服务，完全是一个单一的串行工作方式，上游和下游各自为战，部门沟通极为困难。
4、研发被当作一项费用
首当其中的就是，压缩编制，压缩经费，试图通过加班加点来追赶进度。缺乏对技术和成品研发的基本规律的理解。
一项创造性的工作，被当作了行政事务在处理。
本书的两个观点，振聋发聩。
其一是：新产品开发是一项投资行为。
要从投资的角度看待新产品的开发，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经验管理新产品的开发，只做有价值的产品，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。
在项目早期，通过设置决策点来评估市场机会，不要想去满足所有用户，更不要期望去满足用户的所有需求，而是要把有限的资源集中在有潜力的新产品上，发起“歼灭战”，而不是硝烟四起，四处开火。
其二是："端到端" 的新产品开发计划
整个团队从分析市场需求开始，为实现新产品在市场端成功的这一目标，识别出整个过程需要完成的所有活动，“滴水不漏”的制定完整的，全要素的计划，实现跨部门的协同合作，共同推动新产品的研发、销售和服务。
12、软件开发项目管理
10年前后读过的书，老实说，当时并没有看懂多少，那个时候也差不多是刚切换到PM的角色，刚经历过一些小型的项目，完全处于一种一知半解的懵懂状态，但这本书，给了我很大的启发，帮助我开始梳理一个完整的思路和项目管理框架。
本书的作者栾跃，来自微软公司美国总部，从书中看现在致力于不少和中国地区的交流工作，用作序人张亚勤的话来说，是微软总部为数不多的，有实际的产品开发和发行项目管理的华人。
本书的一大特点是全部来自世界一流的软件开发以及IT企业的亲身实践，没有丝毫的学院气息，实在在这样的企业干过的人写的东西，个人职业发展的历程，还有这个过程中作者的不断思考得出的升华到理论的东西，一点一滴渗透在全书中。
这本书也是一个很好的“裁剪”项目管理的范例，以真实的项目工作经历，按照时间（process）顺序写了展开了PMP的九大知识体系。
如果你是PM，不管是以产品还是项目的角色，从本书的摘要，尽管自出版以来已经过去了很多年，但我相信这本书，依然值得细读。
1、从软件开发项目的特征开始，到软件开发项目的工作任务；
2、从软件开发项目生命周期的概念，到如何制定软件开发项目的计划和时间表从软件的功能需求总结，到设计规范书的撰写；
3、从如何进行开发和测试的管理，到如何成为一个高素质的项目经理。
11、计划、进度和控制的系统方法
这本书现在已经是第十一版了，真是畅销不衰。
本书作为PMBOOK的“御用配套”书，不光有项目管理的概念，还有很多项目管理工具、策略、方法论的详细介绍，可以作为PMBOK的知识补充，很适合作为工具书来查阅。
项目管理原本只是一种局限于某些职能领域的管理理念，只被认为是一件还不错的事物，而如今已经演变为影响公司所有职能的企业管理体系。简单地说，项目管理已经演变为一种业务流程，而不仅仅是一个项目的管理过程。
哈罗德·科茨纳博士关于项目管理的至理名言：
1、接受项目管理理论，并持续运用它；
2、持续地与项目干系人沟通，有问题喝酒去；
3、在每个项目开始时，制定有效的计划；
4、在付诸实施时，尽可能小地变动范围；
5、要认识到成本和进度管理是紧密相连的；
6、选择合适的人做项目经理；
7、向高层管理者提供项目发起人的信息，而不是项目管理的信息；
8、加强直线管理层的参与和支持；
9、关注可交付成果而不是资源；
10、培育有效的沟通.合作及相互信任，以实现项目管理的快速成熟；
11、与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功；
12、消除非生产性会议；
13、应尽可能早而快地.低成本高效地识别并解决问题；
14、定期测评项目进展；
15、将项目管理软件作为一种工具，而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用；
16、采用促进公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将其传达到每个人；
17、制定全员培训计划，让员工学习正规的.定期更新的课程；
18、如果你在开展一项错误的项目，那么你的执行力如何真的不重要！
19、当手段变成目的，而不是达到目的的手段时就会导致活动误区；
20、当你发现在沟通中自己努力想表达的意思对方却始终无法理解时，那么可以试着把问题说糊涂，对方往往更容易点头，并通过自己的思考把你原本的意图搞清楚；
21、销售产品或者提供服务的企业必须建立良好的项目管理机制。这些企业一般是非项目驱动的，但却必须像项目驱动型企业一样运作。它们向客户出售的不是商品而是解决方案。没有良好的项目管理实践却想为客户提供全部的解决方案是不可能的，因为你销售的实际上是你的项目管理专长；
22、如何了解公司的项目管理成熟度水平？根据高层出面解决冲突的次数来判断。( 领导越重要，管理越不成熟)
10、有效的项目管理
本书的副标题为“面向传统、敏捷、极限项目”，威索基认为，有效的项目经理就好比是主厨，他们知道如何开发食谱，而不是仅仅盲从现有食谱。
所以，他建议使用本书的唯一原则就是：
本书不提倡在管理项目时使用现成方法和逐步的流程清单，而是基于项目自身的特点、环境、商业氛围、团队技能组成和其他特征，来建立最适项目管理方法。
这实际是最PMP、Prince2中关于“裁剪”最富有实际的表述。
决定项目成功的，不是作为PM个人的努力，而是基于环境，通过对项目成果目标的一致性行动的协同。
环境，去决定性的还是项目环境，作为PM，首要的是通过努力建立自身的影响力，来构造一个良好的，且适合项目的组织环境，而不是怨天尤人，或者一味蛮干。
9、《人件》
公认对软件行业影响最大、最具价值的著作之一，历时15年全面更新！
与《人月神话》共同被誉为软件管理图书领域最为璀璨的“双子星”，近30年全球畅销不衰！
我在整理这个书单的时候，也特别把两本书放在一起，这本书初看的话，总体来说是逻辑和结果并不那么严谨的一本书。如果碰巧你是工程师的话，本书也很容易变成YY而已，说得都很有道理，但那都是“别人的公司”。
这本书适合有一定项目经验，并负责项目始终的项目经理阅读。
本书强调的是对人，对技术的尊重，倡导建立一种更为宽松和自由的，富有创造力的项目环境，激发个体的热情输出更高效的工作成果，而非那种机械式的依靠更长工作时间来获取项目的进度。
本书强调个体的创造力，不要把人当做单纯的机器来进行管理，而是要把人放在一个系统中进行思考，认为来自内心的认可才能带来更为高质量的软件产品。
如果你确实有研发团队，而且发现很多研发效率问题，这本书会带来很多的启发。
管理者需要考虑每个人如何适合一个团队，并管理他们参与关键性决策，允许其犯错误；
加班就像冲刺，只是在最后的几百米有效。一群工作狂集体工作的时候，可能只是短暂的产出会很高；
压力可能会让人干的更快，但不会让人长时间的干得更好，更快的代价往往是更低劣的质量和潜在的缺陷；
心流，尽可能降低噪音的干扰，特别是那些频繁的会议，会让所有的人时间分割拖慢整个项目进度；
缺乏信任、官僚主义，破坏团队的成就感以及成员在多个项目间的切换，是让项目和团队毁灭的加速剂。
8、《人月神话》
一本关于软件工程的书。
产品研发的过程，就像巨兽们在焦油坑中的挣扎一样，它们挣扎得越猛烈，焦油纠缠得就越紧，没有多少猛兽足够强壮或具有足够的技巧，能够摆脱束缚，它们最后都沉到了坑底。
失败的项目，总是多过成功的数量。
大部分已实现的产品，很少有达到目标、时间表和预算的。或大，或小，一个接一个的团队卷入了陷阱，每个人似乎都惊讶于问题的难缠。
但我们总是乐此不疲。
[ 在软件开发组织上的过份民主，往往带来的是没有效率和责任，参与其中的人想法太多，层面参差不齐。所以，软件开发的组织，应该借鉴外科手术式的团队方式，有一个主要的负责人，其他人都是分工协作的副手，这样效率最好，结果最好。]
不管什么交付，我们最终交付的都是产品，也就是满足用户的需求。
少就是多，不要忘记了项目的焦点，也不要忘记了文档不是最终的产品。
不要把过多的精力放在工具上，也不要把过多的精力放在探讨方法论和管理模式上。
在软件开发的过程中，只有适度改进，没有包治百病的银弹。
很少有人会停下来考虑一下对用户的整体影响；我们也往往把精力集中在技巧的提高上，而不是战略上。
——很多时候，我们都只是在徒劳的努力，堆砌工作量而已。
产品或项目都是是一项依赖他人完成目标的工作，对他人的是一件非常痛苦的事情。
产品或者工程师都很少能控制工作环境和工作目标。
用管理的术语来说，个人的权威和他所承担的责任是不相匹配的。不过，似乎在所有的领域中对要完成的工作，很少能提供与责任相一致的正式权威。而现实情况中，责任实际（相对形式）的权威来自于每次任务的完成。
7、PRINCE2—成功的项目管理方法论
PRINCE2（受控环境下的项目管理）是一种简单易学的方法，适用于任何类型的项目。
本书介绍了PRINCE2项目管理方法，详细教你如何建立、组织、管理、控制和交付你的项目，并且可以及时、高质量地在预算内完成。
书中的第二章详尽的介绍了PRINCE2的七大原则：
1、项目所对应的业务需进行必要性论证
项目启动时要有正当的理由
这样的论证在整个项目周期内需要持续进行
这些正当理由要被书面记录并论证
如果在进行过程中，项目不再有充分正当的理由进展下去，就应该马上停止。这样对整个组织来说反而是一种积极的贡献，这些资源也将被投入更为值得的项目中。
2、从历史经验中学习
项目开始时需要大量回顾先前或相似的项目，如果对组织内的人来说，确实是"第一次"，那么，就更加需要外部的参考资料。
在项目过程中需要持续学习经验，包括各类报告和回顾资料。目标就是要找到能够在项目周期内不断提升的方法；
在项目结束时将会传递这个项目的经验；
项目中的每一个参与者都需要主动学习，而不是坐等别人提供这些经验。
但，必须清醒的认识到，一个组织累积的经验（组织过程资产）有时也正是对项目最为掣肘的关键，人和组织都容易陷入一种直接复用经验的“偷懒”行为，从而导致在新的竞争环境下丧失适应市场变化的能力。
3、尽快确定角色和职责
项目需要紧随主要的权益相关者：
投资者是那些对项目成果负责并确认投资能过获得相应价值的人
用户是那些在项目完成后，使用其产品，并使他们从中获益的人
供应商是那些根据项目需求提供资源和技术的人（可以是内部人也可以是外部人）
以上三者缺一不可，如果项目成本超过了收益，如果项目产品不能满足用户的需求或者不能将需求传递给供应商，项目都将失败。
4、按阶段管理
计划只能作为一种预测和大致的参考，如果计划了下12个月的工作，几乎可以肯定，在项目开展了几周后，这样的安排就不再准确。
而PRINCE2通过以下方法解决了计划的问题：
把项目分为几个阶段。
做好一个“高层次”的计划（长远计划）和一个“细节层次”的计划（近期计划）一阶段一阶段地计划、委托和控制项目。
5、充分的授权管理
PRINCE2通过对指挥、管理和传达明确的责任来适当授权：
委托权在以下6个方面逐级限制：
1、时间增加或减少一定数量的目标完成时间
2、成本增加或减少一定数量的预算
3、质量增加或减少一定质量（比如目标产品重量是300克，授权范围是-5~+10g）
4、范围计划产品的可变范围（增加或减少需求）
5、风险计划中的风险或潜在威胁的数量上限
6、收益增加或减少一定比例的目标收益
如果以上几点被突破，需要设立机制，即刻向上级领导汇报以决定接下来如何安排
设置一个适当的保证机制，使每个层级的管理者都对此持有信心
6、关注于产品
成功的项目管理并非过程导向而是结果导向。但只有好的过程管理，才能带来好的结果预期。
“结果导向”支持着在PRINCE2的各大部分，包括计划、责任区分、情况汇报、质量控制、变更控制、范围控制、风险管理等等。
7、适当裁剪以适应项目环境
不要幻想一套管理工具能适用所有的项目环境。
裁剪的目的是：
确保项目管理方法于项目环境相符合
确保项目控制是基于项目的规模、复杂程度、重要程度、执行能力和风险程度
6、《PMBOK》第五版
本书是美国项目管理协会（PMI）的权威经典著作，已经成为美国项目管理的国家标准之一，也是当今项目管理知识与实践领域的事实上的世界标准。
尽管本书仅讨论项目的管理过程，但实际上，PMBOK的最终目的是为了确保项目的成果——最终交付的产品的成功，所以PMBOK所定义的项目成功，强调的是成果导向的客户的成功。
尽管我们更多的说产品以结果为导向，项目以过程为导向。
关于PMP的方法论体系，长期流传的一种到底有没有作用的说法。
毋庸置疑的是，PMP是一套成熟的，具有坚实科学依据的最佳实践，但这一套指导体系是否能够成功，并不在于书中所描述的过程组和工具，而在于找到一个合适企业，合适当前项目的方式。
PMBOK强调项目管理首先是基于企业环境、项目特殊性的管理，所以没有一个工具可以通行于所有企业，也没有一个工具、模板可以适应于所有项目。
以我的项目经历来看，PMP是一套底层系统，就像武侠里面说的内功心法，用书中的招式你不见得能打赢谁，但能真正掌握其精髓，灵活运用整套体系，往往能起到事半功倍的效果。
这是一套可以说是经过千锤百炼的管理体系，不仅仅是针对项目经理，对产品经理而言也极具有指导意义。
特别是对于深处创业团队的PM而言，PMP能够让你掌握一套通用的语言，在客户所期望的时间、范围、质量、成本的约束条件驾驭整个项目，甚至不管身处什么样的组织架构下，也不管你的项目是否采用敏捷模型，你都能找到你所需要的指导方针。
当谈完了所有梦想，是时候让它成为现实，PMBOK就是这样一套指导方针，强烈推荐产品经理阅读此书。
随着项目理论体系和管理思想的越发成熟，PMP为了时代的、技术的进步，一直在持续的优化和调整本书的内容，在第六版中对项目经理的角色职责有了更深层次的阐述，从项目、组织、行业、学科内和跨学科等五个方面给出了完整的项目经理影响范围图，以及项目经理的能力三角形，值得从事项目和产品的同仁学习。
重温此书，很多的项目往事仍历历在目。
5、《关键时刻MOT》
关键时刻理论认为，关键时刻就是用户与企业的职员面对面相互交流的时刻，放大之，就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定了企业未来的成败。
如果每一个MOT都是正面的，那么客户就会更加忠诚，为企业创造源源不断的利润。
1、企业向要实现盈利，来自于那些最有价值的用户，也就是只有服务好对企业而言最有价值的用户，才可能实现持续的盈利。
不满足所有人的产品才是好产品
要做好生意，就要拒绝所有不好的生意
所有与企业基本原则相违背的盈利机会，都只是昙花一现，但往往很多企业都因为短视而得不偿失。
所以有的企业专注，努力提高核心竞争力，有的企业唯利是图，只是不断追逐赚钱热点。
2、只有一线员工才是真正接触用户的人，也只有他们最清楚他们的用户，但实际上，多数企业的决策都是那些金字塔尖的人，坐在舒适的办公间做出来，他们既不了解用户，也不了解市场，他们的所有决策只来自于层层上报的数据。
企业呈现一种金字塔的决策机制，一线员工负责打天下却没有任何权力，高层做出不切实际的决策，而中层只负责传递信息。
想要真正的实现以用户为中心的决策机制，必须变革组织模式，从金字塔转为倒金字塔，真正赋予一线打战的士兵以权力，让他们能够真正发挥他们的主动性，真正服务好每一个客户，把握好每一个关键时刻。
以用户为中心，首先要实施变革。
3、“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”
以用户为中心，之所以那么难，首先源自我们的出发点就被颠倒。
多数情况下，都是先设定目标与战略，再研究市场环境与用户需要。如果你不了解当前的环境，也不知道用户要的是什么，又怎能设定出正确的目标及战略呢？
当你一旦了解了用户的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略。目标无需过于复杂，但必须以用户为导向。 只有在满足用户需要的基础上，才能够调整生产方案，进而获得更适合需要的产品。
也只有这样，公司的产品才可能适应未来的市场机会和变化。
4、《轻有力》
首先，这是一本“看上去”跟产品没什么关系的书。
其次，这本书在豆瓣上存在一定的争议。
诚如作者在书的后记中所言，“标签化”这个事情，本身就比较有争议，不管是说80、90后，还是今天又开始说起的95、00后，这种贴标签的事情未必准确，事实上也未必有意义。
但毋庸置疑的是，不同环境下，特别是不同年代的人们，确实是有着鲜明的时代特征，比如在信息爆炸这一个时期出生的人们，天然着对信息有更敏锐的触感。
对产品经理而言，我们并不一定要针对特点人群做过多的解读，但一个好的产品必定符合它所对应的人群特质，比如玩微信的和玩QQ的就开始“泾渭分明”为两个不同的群体。
人有一个非常重要的属性就是社会性，也就是群体的差异性在产品实践过程中，会带来极大的挑战。因为群体在种族、宗教、性别、地域和代际这5个方面，决定了人们在关系建立中的不同的模式，并且影响整个组织和社会的和谐程度。
本书的视角是人力资源，瞄准的是不同代际在管理层面如何构建更为和、谐的组织关系。作者在后记中写到：
“我看到太多人由于缺乏好的关系而将工作当作一种痛苦，在生活中，很多人由于不懂如何相处而将亲密作为一种负担”。
这句话，希望对你有所触动，如果你正好是以为产品经理，在未来的职业过程和产品实践过程中，我相信会给你很多启发。
管理，不为别的，只是想创造一种共同的语境，让人们有机会舒适、安全的坐在一起。
喝茶，谈心，享受关系。
3、《与运气竞争》
颠覆式创新的有一里程碑式著作。
《与运气竞争》创新性的提出“需要完成的任务”才是用户购买产品的根本原因，通过翔实的案例来阐述企业如何创新，如何预测那些新的产品会成功。
而我们过去所倡导的“产品思维”，执着于如何将吸引用户的特点和功能搭配得恰到好处的努力，很有可能只是撞大运，因为这种方法让过于停留于产品的表面——显性的功能性需求，而越走越偏。
本书浅显易懂，书中总结的关于“任务”的特点和关键因素，具有一定的操作性，作者同时也指出“任务理论”的局限性。
2、《制怒》
《制怒》，一本在飞机上读完的书。
发怒是人的本能，无论男女老少，生来就会；然而制怒是人的本事，需要克制忍耐，修炼始成。书中阐述了很多技巧，但最根本的是还是底层的逻辑，重新认识自己。
于我来说，关于内疚、羞愧的剖析给了我全新的认知体验。
“草丛中有一只狮子，为了安全起见，我认为应该向东跑，跑到那个山坡上看看局势再说”，感受到危险的马，能在一瞬间就能让上千磅的身躯进入战斗或逃跑的反应。没有人可以完全隐藏情绪，也不能持续的压抑情绪。
丘吉尔说，“开玩笑是件严肃的事情”。
保持一致的情绪——微笑，同样也是。
当一个人的期待或者需求被认为是错误的，他就体验到了羞辱。
当我们未能达到我们对自己应该是什么，做什么，表现如何的预期时，羞愧就产生了。
羞愧事关我们是谁，内疚事关我们的行为。
羞辱并不会改变行为，只是增加不必要的攻击，内疚的感觉能帮助我们认识到什么时候我们能越过界限、操作和伤害，帮助我们重返正途。
唯一的解决办法就是，设定并严格遵守界限的原则，把人和行为分开，并对自己负责。
与其说说“这样不对，那样不行”，不如说“我没有理解这样做的原因”
很多富有天赋，富有创新能力的人在实现自己和职业目标时遇到了不必要的障碍，只是因为他们缺乏忍受羞辱的能力。
《制怒》，是一本可以放在枕边的书。
领导力，从来不是指权力，而是情绪的感染力。
“利用自己的积极情绪去感染、影响他人，使得他人能够跟自己和谐相处。”
制怒，自我发现之旅。
1、《自卑与超越》
“当个人面对一个他无法应付的问题时，他表示他绝对无法解决这个问题，此时出现的情绪便是自卑。”
“一个人在五岁之前，其生活经验已经决定了他（她）成年后解释自身遭遇和回应的方式，对于“对这个世界和自己应该期待些什么”有了基本的答案。”
——阿尔弗雷德•阿德勒
就像夜行山谷，凭着直觉依靠碎片一样的经历，一点一滴地拼凑，抓住局部的感受和理解，然后作出解释，找到出路。
在爱情和婚姻中，如果我们想让对方感受到幸福和快乐，就会极力表现自我，将全部关心投入到对方身上。如果我们只是按照自己的性情去发展，而不顾对方的感受，那么所得的结果一定是:我们变得趾高气昂，让人厌恶。
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作者，杜松