【“彼得原理”贻害无穷】
一、“彼得原理”无处不在
（一）概述
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
这种现象在现实生活中无处不在。一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
（二）影响
由此导出，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理假设条件为时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导，大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
二、“彼得原理”围城高筑
（一）困惑
今天下午，咱医院心理睡眠诊疗中心来访者小陈，在一家工程项目公司任职销售多年，因多年来业绩突出，一路升职，最近又升任上海分公司经理。可上任不久，就困难重重，之前他只需要全力拓展新客户，维护客情关系即可，这是他最擅长的，现在需要他花大量精力管理好分公司，繁琐杂事使他焦头烂额，人事、财务、后勤、技术管理等不是他的特长，且空降的领导历来都不那么好当，分公司的老员工大多不服。即便小陈呕心沥血的勤奋工作，分公司的工程项目黄的黄，拖的拖，总部领导非常不满。小陈的工作陷入困境，为此情绪低落、焦躁不安……
（二）解析
小陈目前的被动状况正应证了彼得原理。在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。也就是每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智得以动用到适当的地方。在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件就是胜任原来的岗位，只要胜任，迟早会晋升，如果从业务员晋升为主管，主管晋升为经理，经理晋升为总监，一旦晋升到职位自己不能胜任就会终止。
（三）选择
有些人获得晋升后能够很快胜任，那是因为具备极强的学习力和适应力。有些人升职后就不能胜任，对大部分人而言，面对不胜任，可以有三种选择：
1.放弃
回到或留在自己胜任的位置，历史和经验告诉我们，此类人少有。
2.学习
努力学习，刻苦磨炼岗位职能，但还是待在不胜任的位置上。
3.自得
在不能胜任的位置上，处理不了该位置的事务，就自作聪明做蠢事。
很不幸的是，大多数人会选择最后一项。所以经常可以在网络看到类似“我的上司是白痴”、“我的上司是奇葩”之类的段子。但，选择这项的人也有他们的苦衷。
（1）由于在工作中做出了成绩，被提到了向往已久的高位，几乎没人会跳出来说自己无能，无法胜任此位置。
（2）自古以来都是新官上任三把火，剔除一切自认为落后的、迂腐的流程缺陷、制度缺陷等，以此证明领导的慧眼和自身的水平，急切弥补暂时或终究无法胜任的问题。
就像一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财，可一旦他获得一笔意外巨额财产后，他甚至都不知道该怎么处置这笔财产。
一名兢兢业业在自己岗位上奋斗几十年的工人，终获劳模殊荣，升职加薪，无限荣耀，却手足无措、毫无底气的站上领导岗位。
晋升之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备其他新能力。在一个官僚的层次结构中，一个人如何才能快速的被提拔，最快的方式就是遇见贵人，所以和贵人建立关系非常重要，于是难以避免地出现“任人唯亲”现象，大量的听话的无能力的人被提拔，限制了优秀员工的表现，对工作带来负面消极的影响，过不了多久整个组织就会步入萧条，彼得称这种现象为“体系萧条”。
因为是金字塔式结构，越向上职位越少，很多员工于是开始排队晋升，等待领导的退休，于是出现排队木偶，他们对工作漠不关心，对搞关系，研究官僚程序和晋升策略极度热衷，长此以往他们早已放弃了为客户创造价值的初衷（他们知道工作再好都不如搞好领导关系），从众心理使他们思维僵化，不撞南墙不回头，压根儿没想或不甘心失败而跳出已付出众多的游戏，重新思考自己的价值，担心一旦脱离“组织”，敢问路在何方？
所谓的“组织”变成庸人们的天堂，大多数人崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行的时尚，进而成为一种工作作风。
曾经在一家企业搞培训，我提倡培训和演讲的时候要站起来，不能坐着。于是，有一位员工反驳说，在我们单位领导都是坐着讲，我要站着显示比领导还厉害，那样肯定不行的。所以我们只能坐着讲，还不能讲的比领导好。
作为优秀的员工，他们被有系统的剥夺了想象力、创造力天赋、梦想和个人特色，遇到这种情况，要么成为“排队木偶”，要么离开。环境把优秀变成了平庸，如果不加以限制，木偶的泛滥会腐蚀整个组织结构，褪变成万马齐喑的局面，对个人的伤害是致命的，陷入组织的萧条体系中，成为终身木偶，随着时间的流逝，大量的“排队木偶”你推着我、我推着你，不断的推动着组织走向衰亡，每个人既是杀死组织的帮凶，又都是受害者。
也有些人希望发动一些改革，因为他们看到了症结所在，但当这些人倡导改革时，沉默的大众根本不领情，组织内的大多数人立即站在他的对立面，即使这个人想拯救他们，让他们焕发真正的活力，他们也不会说他一句好话。
三、“彼得原理”丝析发解
（一）推论
劳伦斯·彼得提出了著名的彼得原理：“在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不能胜任的阶层。”在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
彼得原理的内容尽管简单，内涵却无比丰富。比如，可以从它推论出“彼得推论”，即每个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除呢？因为他们的上司也不胜任。
由彼得原理还可以推出“彼得反转原理”，即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不能胜任的级别，他会认为维持现状、遵守秩序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事、没有思想的员工。
（二）破解
1.宏观解法
打破金字塔式的阶层禁锢。凡一切层级组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。人们不由自主地追求层级，是因为人总是倾向于向上的，而组织提供的通道只是金字塔式的科层体制。知识经济时代的企业与工业时代的企业的最大区别是组织结构的扁平化。工业时代企业组织的基本特征是金字塔式的层级制度，管理的基本职能是控制，实现控制的主要手段是层级组织，一级控制一级。在知识经济时代，信息的传递速度更为快捷，组织中的层级大量减化，员工成为决定企业生存发展的关键，企业的组织框架更像一个蜂巢。组织结构的扁平化已成为知识经济时代企业组织的基本趋势。在这样一个扁平式的组织里，人们向上的势能可以得到多通道的支持。
2.中观解法
构建人力资源管理机制。
⑴根据职位要求定能力，根据能力选人才
对人力资源有很好的分类和定位。明确什么人在现在的职位上是胜任的且是有发展的，什么人是在现有职位上不胜任但由于某种原因仍然可以“幸存”的。
对不同能力的人，给予能够发挥其所长的工作和职位，培养、锻炼那些在现有职位上仍然有发展潜力的人，避免、淘汰那些不能胜任职位而又占有职位的人。
⑵在企业中真正形成能上能下的良性机制
建立起这样一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除他们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，那么彼得式的悲剧就不会发生。
⑶不要把提升作为激励或业绩的唯一标准
与职务的提升同样能够使人获得成就感的工资宽幅浮动制，也能够体现个人的业绩和贡献得到组织和社会的认可，同时，相互交叉重叠的工资，也可以减少盲目追求职务升迁而造成的浪费。
⑷冲击式晋升和蔓藤式晋升
1）冲击式晋升
把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的职位上，给个有名无权的虚职。其妙甚多：
a.可隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使工作流程更加流畅。
b.掩饰升迁政策的失败。如果上司承认被晋升者不胜任，旁观者便会想：在给被晋升者最后一次晋升前，组织早该知道他不是合适的人选。但是，冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的。
c.鼓舞员工士气。有些员工至少会想，连他这样的人都晋升了，我当然也能获得晋升。
d.维护该层级组织的安全，尽管被晋升者不能胜任，但不能排除他若跳槽到竞争对手那里可能导致的危险。
2）蔓藤式晋升
蔓藤式晋升是另一类型的假晋升。蔓藤式晋升和冲击式晋升相似，都是在为不胜任员工制造一些可有可无的晋升职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。
如果说冲击式晋升是纵向晋升，那么蔓藤式晋升则是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。蔓藤式晋升时，不胜任员工能获得阶层上的提升，但大多薪资并没有增加，只是被冠以一个更高的新头衔。层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
⑸提倡强调责任与奉献的组织文化
职位的利益与职位的责任、风险是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作为激励的手段，被提升者更需要被告知的是，领导者存在的前提是要给组织带来利益，提升将意味着面对更多的责任、付出和风险。
3.微观解法
薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的。另外，在我国一些企业中还推崇一种所谓的“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励，就是不遗余力地“往上爬”。
晋升已经成为许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。这种弊端可以用宽带薪酬制度来解决。许多企业纷纷将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成了一种新的薪酬管理系统及操作流程。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分时间里可能都只是处于同一薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、承担新的责任并改善了自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。因此，可以说宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。
（三）反转
作为下属，应该如何管理不胜任的上司呢？
1.遵循“彼得反转原理”
让上司满意比服务好顾客更重要。而且，更令人不容易接受的是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。
2.以退为进
如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，他得不到提拔，他就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。
3.寻找贵人
发现层级组织里能帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因为要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，最好是多名贵人共同提拔。
如果你自己不想上升到不能胜任的级别，那么你需要在目前的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位。
四、“彼得原理”理性规避
对一个组织来说，相当一部分人员一旦被推到不称职的地步，就会造成组织人员臃肿、效率低下，导致平庸之人脱颖而出、发展停滞。因此，这就要求改变“以贡献为基础”的晋升机制。因为一个人在某个职位级别上做得很好，所以不能推断他一定能胜任更高级别的职位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每一位员工的能力和水平，把他们安排到能胜任的岗位上。
不要把岗位晋升作为奖励员工的主要方式。要建立更加有效的奖励机制，以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时候，当一个员工被提拔到一个不能很好发挥自己才能的岗位时，不仅是对员工的奖励，也是对企业的损失。
成功企业的用人之道是知人善任，随着现代管理技术的发展，企业要善于使用新的模型和工具进行人才的选育用留，例如人才测评技术、行为事件访谈、无领导小组讨论、素质模型等，帮助企业了解员工的能力、需求、动机。最大化避免彼得原理。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。做好自己的职业生涯规划，正确的认识自己和评估自己，与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
丁俊贵
2020年6月26日