第一部分：为什么优秀的大企业会失败？
管理良好的企业之所以遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展（发展而非创造，第一个研发出数字相机技术的是胶卷公司柯达，第一个研发出手机触屏功能的公司是诺基亚，可是它们都不是这些技术的勇敢使用者，它们的前途因此被埋葬）破坏性创新技术，而这些破坏性创新技术最终吞噬了它们的市场。
管理良好的企业都善于发展延续性创新技术，也就是说善于以客户认可的方式提高产品性能。但破坏性创新技术与延续性创新技术存在显著差别：
1、破坏性创新技术刚开始出现时，它的产品性能一般低于原有技术；
2、破坏性创新技术拥有某些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他属性，例如价格更低、体积更小、结构更简单、更便于使用等，从而可以找到新市场；
3、随着破坏性创新技术的持续发展、产品性能的提高，该技术最终将占领原来的市场。
延续性VS破坏性 ≠ 渐进式VS突破式。延续性技术可能是渐进式的，也可能不具备连续性而是突破式的，但归根结底它都是以主流市场的主流客户所看重的方面来提升产品，即便是最具突破性、最复杂的延续性技术，也是领先企业所擅长、无所畏惧的。哪怕是那些导致之前发展的能力失去效用，以及使之前对技能和资产的巨额投资废弃的结构和组件延续性创新，领先企业也会率先去做。
推动破坏性创新项目的有效方式只能是另立新机构（而延续性创新可以是成立轻量化的内部团队），这个新机构可以是从当前企业中分拆出来的，也可以是新收购的创新企业。但很多企业过分自信，倾向于在体系内用加大资源投入的方法改变现有机构的能力，或者想方设法将收购的企业整合到现有体系中，使用这种方式虽然可以得到创新企业的资源，却抛弃了企业最为珍贵的流程和价值观。（机构能力三要素：资源、流程、价值观。资源是第一要义，但不代表真正实力，因为将机构能力转化为增值产品服务的过程，是由该机构的流程和价值观决定的，两个相同资源的机构可以创造截然不同的成果。本质上，机构和个人的能力都是由过去处理的问题的类型来决定和改进的）
但是，成熟企业一般很难及时收购破坏性技术，因为它是在不太重要的市场的非优质客户上产生较低的利润。一家企业发展得越大、越成功、营收越高时，为了维持股价和稳定的增长率，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱（原因是这个，即不具备吸引力，所以在有限的资源下会遭受冷遇，哪怕企业完全有能力研发这项新技术；而不是担心影响现有产品的销售，因为新技术在新市场应用领域出现不一定会侵蚀现有产品的销售）。此处另立新机构的好处就在于，新机构能为小额订单就欢呼雀跃，做到了“让机构规模与市场规模相匹配”。
诚然，最好的资源分配体系的初衷，就是摒弃那些不太可能找到大规模、高利润和具有包容性的市场的提案。所以以现有客户的明确的哪怕目前还无法满足的需求为目标的项目，总是能压倒为尚不存在的市场研发产品的提案。最理想的增长和盈利捷径是向上流动的，而最致命的冲击却来自低端市场。
所以现在很多大企业都采取了一种等待战略，即等到新市场的规模发展得足够大且定位变清晰时再进入市场（更准确来说，往往是新技术在新市场应用领域逐渐成熟并渗透到已有成熟市场时，为了抵御自己的主要市场受到冲击而不得不推出相关技术产品，e.g. 新能源汽车），但这相比于另立新机构来说通常不是一个成功的战略。
选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后发展到便捷性，最后发展成价格。这叫做“购买等级”的产品演变模式。《跨越鸿沟》一书中从用户而非产品的角度讲述了相似的结论：产品最初的用户是创新者和行业内的早期试用者，他们只根据产品的功能性来选择产品；后来主流市场对功能性的需求得到满足后，供应商开始满足早期绝大多数客户对可靠性的需求；当可靠性问题得到解决，创新和竞争的基础开始转向便捷性，在这一阶段晚期绝大多数客户都会加入其中。
破坏性创新的例子：
1、尺寸更小、性能指标更差的小型硬盘，面向微型而非传统大型计算机市场，这些市场最看重的是尺寸。后来随着性能提升，也能满足大型计算机的容量需求，从而完全替代原有硬盘。
2、可靠性更高的液压挖掘机，随着它的工作半径和拉举力量逐渐赶上传统的缆索挖掘机，二者性能都足够满足客户需求，此时液压依靠可靠性完成了对缆索的替代。
3、小型钢铁厂基于利润率最低、客户忠诚度最低、综合性钢铁厂看不上的螺纹钢，不断提高钢材质量和引入新型高性价比技术，逐渐蚕食了利润率依次升高的钢条棒材、结构钢、板材的原属于综合性大钢铁厂的市场。
4、大型计算机（ps：卖给大型机构的集中核算和数据处理部门）→微型计算机→台式个人电脑→便携式个人电脑。
第二部分：管理破坏性技术变革
资源依赖理论：由于客户提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是客户，而非管理者。在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内，管理者实际上只扮演一个象征性的角色。我们参与了企业发展战略的管理、修改、制定和实施，以加快企业成长的步伐、提高利润，但资源依赖理论颠覆了我们存在的理由。
所以推动破坏性创新需要另立新机构，让这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体，利用而不是对抗资源依赖理论。
e.g. 强生公司，旗下汇聚了160家独立运作的企业，其中有大有小。强生的战略就是通过专门收购规模非常小的企业来研发采用了破坏性技术（如内窥镜外科设备、可抛式隐形眼镜）的产品。
你无法对尚不存在的市场进行分析或证明进入的正确性，也不能采用预测延续性技术的方法来预测破坏性技术。甚至可以说，由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。
e.g. 惠普推出1.3英寸硬盘想打入便携计算机市场，却在日语便携式文字处理器、迷你现金出纳机、电子摄影机、工业用扫描器、游戏机上获得贡献最大的销量。
e.g. 本田想把低成本小型摩托车推到北美市场，但打不过本土的大型、大功率的长途交通用摩托车，却意外发现了在北美尚未开发出来的越野娱乐用摩托车市场。（它的经销战略也意想不到：在遭到主流摩托车经销商的拒绝后，却在体育用品零售商那里创建了一条新的销售渠道）
相比于让破坏性技术强行符合当前主流客户的需求，更成功的方法是为破坏性技术找到一个看着其当前特性的新市场。破坏性技术应被看作一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
企业最初的成功一定是建立在资源（一起创业的工程师们）基础之上的，但成长为经久不衰的大公司的必要条件是建立能够帮助其不断推出热门产品的流程，并把核心能力根植于流程和价值观（用于指导决策）。只要机构一直面临同类型的问题，而且机构发展这些流程和价值观的目的就是解决这些问题，那么管理这家机构就会相对简单；但当机构面临的问题发生变化时，这些流程和价值观就会成为机构成功应对这些问题的阻碍，因为当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会相对简单，但当其能力开始根植于流程和价值观，甚至成为机构文化的一部分时，改变会变得异常困难。这就是创新者窘境的根因。
所以在收购公司时，需要看你看重的是什么。如果你看重别人的资源，那就直接收购过来并入自己的流程和价值观中；如果你看重别人的流程和价值观，那就应充分保留其独立性，并往其中注入你的资源。