第一模块掌握内部诊断，不是先开始设计，如果自身对组织和岗位不了解，以岗位价值为基础的薪酬，岗位价值从哪里评估来的，很难回答薪酬设计是否合理，老板灵魂拷问回答不出来，先要做好组织和岗位设计。是一切人力工作的基础，不管薪酬绩效，绩效指标来源如何量化，都和岗位设计有模切关系，不然以岗位价值为基础的薪酬宽带就没办法做。
必须要对部门职能做了解，不然组织就是空的，讲到OD，就离不开部门之间的分工，分公是围绕一定规则和规律来做的。
做薪酬和绩效一定要会画组织架构
1、定义：先弄明白部门职责说明是什么，财务总监需要做现金管理、记账吗，部门职责就不能缺少，做部门职责分工要最大化把部门职责写明白，按照最小单位，在分解到总监、经理、专员，所以做岗位说明书之前先做部门说明，不然写不清晰。
3、制度有时候是弹性的，流程是刚性的。制度流程化、流程制度化，制度有时候要讲究人性，刚性制度是执行不下去的。流程是刚性的，当系统流程走到你这里时，不批就是旷工。没有流程只有制度是可以打马虎眼的。不能执行和落地的制度不要写。部门职责整理和分析一定要做。
1、战略变为组织结构，买化肥改人工智能，在原有企业里新设立一个部门不行，必须单独成立一个企业，因为整体打法就不同，一个卖化肥属于生产成本为导向，人工智能属于创新为导向，造成流程是不同的。愿景-战略-组织结构-流程是战略模式到创造价值的模式，流程和战略要相匹配。
2、推导出组织架构，要把职能和职责确定，包括部门使命。。。在部门说明书、职责说明书里面我们关键绩效领域和产出要做到什么样的程度要能够量化。
3、推导出职位和职位职责依据职能的职责来确定的，包括职能的关键职责。。。可以在TD里说到
我讲一个内部客户和外部客户的概念，在价值链里面我们都有客户，比如销售的客户是外部客户，在内部客户上，销售是其他部门生产PMC供应链人力的客户，从供应商有个推导，客户输出产品半成品报价，去同内部部门到客户，让客户有个输出，外部客户和内部客户这2个部门，内部客户是其他部门去进行输出的产品，部门A和增值流程做的就是内部增值的作用，我举个内部的例子，比如客户要求我们做个报价，在做报价的时候，有采购的希望，内部A和b进行对接，拿到信息后报价，客户说同意做，A部门再到B部门，B是生产出来或者采购过来交给A，A在给客户，整个活动就是增值活动，针对客户来说，企业A部门和B部门就是供应商，对于A来说，B就是供应商，B要把东西提供给A，所以部门在整个价值链中都会产生价值，B要输入原材料，设备信息，各个方面信息要变成产品，这个产品要提供给A，A提供给客户，客户输出相应的事项，如果对于客户是内部部门，是直接输给客户，是外部客户就直接形成交易。
价值链这个模型对于人力一定要掌握，在战略、经营活动都要用到，这些属于基础，价值链和主要部门之间形成最终的利润，最先和客服打交道是服务部，因为东西卖出去要做服务，其次是市场部需要跑销售，有了订单之后问仓库里面有没有相应产品，没有产品要求供应链去进行生产，生产要有原材料，原料入库，质量要保证质量，采购要去采购，要进行研发，这个活动都要有人，人从人力，钱从财务，吃饭睡觉从行政，上面这个是支撑活动，为了形成经营，你知道案例该怎么画了吧，谁最先和客户打交道应该放在最前面，谁又服务于这个部门，销售，谁服务销售，谁又支撑到这个部门，组织架构就出来了，以客户为导向，一定要考虑到客户，谁是内部客户，谁是外部客户，这个图能画出来，会发现很多企业组织架构图是有问题的。
1、职能交叉：人力行政不分家，人力行政部，打电话招聘前台、行政专员做，看起来提高了效率，招聘具有专业度，没有经过培训，打电话极度容易失败，简历损失明面上浪费掉一部分简历，其实是潜在人才损失，专业的人做专业的事情，不能AB部门都在做，到最后哪个部门都不会做，同一件事情交给2个部门，2者之间相互监督，这样是不行的，结果是谁都不负责，因为职责分工不明确，权限不明确，一旦遇到问题大家都不愿负责
2、A不做，B也不做，老板要做个画册，现在没人负责，画册不是一个部门可以独立完成的，技术文档需要技术部门提供，产品介绍功能需要产品部提供，企业介绍历史大事记需要人力行政，谁来起头，对销售部门有用，对其他部门没用，所以销售部门要起头，其他部门提供相应材料，销售市场去审查，最后制作，空缺的部门要一个部门负责起来
3、宿舍管理，人力有安排的功能，后勤部门有管理功能，这2个部门经常打架，抢权利，你凭什么安排这个人到这里，就是流程上没对接好，流程上把职能重叠划分开，人力安排的时候交给后勤部门，可以做建议权，决定权在后勤部门，所以我们有起草部门、决定部门、审核部门，千万不能重叠，和职能交叉有相似之处
4、甲做了乙的事情，乙做了甲的事情，比如后勤和行政是有区分的，行政应该做对内和对外，对内是行政的事项，对外是公关的事项，对内产品采购，行政管理车子，后勤应该是食堂住宿维修，有的公司合并在一起也是对的，因为想区分开来太难。运营部不同企业定位是不一样的，我们做职能分工一定要明白某个部门的名称是做什么的
5、原本应该甲部门有的，结果甲部门名存实亡。有家企业是做教育的，教学管理应该是教学副总做管理，但是他管理能力较弱，销售副总管理能力较强，就导致地方性教学就由销售副总在管，总部的教学副总就名存实亡，地方压根就不听他的
这是结构分析中经常遇到的问题，如果你们公司经常出现扯皮的现象，这种情况一般会出现职能交叉的情况，如果你们经常争权夺利，就是职能重叠，经常出现谁都不管，就是出现职能空挡的情况，甲部门经常做其他部门的事情，就是职能错位，有的部门说自己被架空了，其他部门经常干涉我部门的事情，就是职能虚位的情况，要做一个区分
1、标准化：所有职位说明书要统一模板
2、流程类业务描述要清晰
3、不能断裂，可以通过流程走一走，如果流程走不通，可能出现断接
4、放权不放监督权，责任权是不能放的
从二个维度分析
1、纵向是把职能分为独立的职能模块，人力分为6大模块，各自有各自的工作范畴，叫做纵向的分解
2、横向有招聘总监是定计划和规则，经理做组织和实施，专员配合协调，指导监控的，我的集团公司下属有几十个分公司，还要起到指导监控的作用
分解也要从这2个维度去做分解
1、纵向的职能分解
一级二级三级职能
一级职能：人力资源满足公司人才战略，就是职能概述，岗位说明书里有
二级职能：通常所说的六大模块
三级职能：招聘里分为战略、规划、计划、分解、实施、渠道管理、电话邀约、数据分析、人员面试、入职管理、背调
纵向分解大家比较熟悉，做总监去指导各部门做岗位说明的时候，纵向的很简单，分为几个大模块和几个步骤就结束了，横向就复杂一点。横向职能分解
1、薪酬管理要制定哪些规则，计划做完了要做组织和实施
2、要组织哪些工作和承担哪些工作，有些即做组织又做实施，和薪酬都有很大关系，是薪酬的几个部分
3、协调配合
4、指导监控：总部薪酬模块职能
人员也可以这样做分解，比如薪酬专员，计划：是根据上级交办的薪酬计划分解到季月去做薪酬计划，组织实施：依据季月度计划进行编制薪酬进行发放，计算薪资表，交给财务发放 ，配合协调：配合外部提供薪酬数据，如果薪酬总监是做管理工作，薪酬专员是做具体的工作，指导监控：指导回答下属控股公司薪酬的疑问
一级职能：一句话概括生产管理部门
二级职能：生产管理分为几个大模块
三级职能：主要讲要做什么事项，生产管理分为计划组织实施控制，动词+事项
产品生产管理四大方面：计划（想到的都写出来）、组织、实施（从哪些方面具体操作）、控制（哪些需要监督检查），都有了之后进行合并，用不同体颜色标出来，合并串联起来，变成三级模块
全部下来之后我们就开始做合并了，先内部再外部，找到合并项，形成完整。。。红字蓝字计划、黑色字组织方面、
黑色字体合并，淡青色字体部分，淡蓝色合并，橘黄色也可以合并，生产管理就变成7个大项，这就是系统分析法，OD最重要的一环，对公司组织了如指掌，一眼看到组织的问题
分工的每一个部门是谁，就是属于你下面的人，每一个岗位
分为前端中端后端