ISO9000在讲述什么——过程方法

“过程方法”是一种逻辑上的抽象的概念，它与前面所讲述的“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“全员参与”是完全不相同的概念。其他的三种原则可以理解为资源的供给，从“过程方法”开始，就是讲述资源具体在满足顾客的需求和希望时要怎么去配置了。

“过程方法”的定义是：如果将活动和相关的资源作为一个连贯的系统相关联的过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的逻辑系统和相互作用，被称之为过程方法。

为了更好的了解过程方法，并且将其应用到组织的活动中，应该先理解过程管理的概念。过程管理是现代质量管理的基本原则和方法。

现代质量管理不像以前所讲的，组织的一切质量管理活动以产品为导向，关注产品的结果胜过关注产品的过程。

现代质量管理经过大量实验验证及逻辑推理，明确指出产品或服务的质量是由一系列过程来实现的，质量、成本、交期、效率等都是过程的结果。只要管理好过程，过程的结果也就是不言而喻的。

现代质量管理是面向过程的管理。过程的输出结果取决于过程策划、过程优化、过程输入、过程控制等。最大限度地获取过程的增值效应，才是使顾客满意最根本的基础。在过程管理中植入“以顾客为关注焦点”的原则，才是真正能够满足顾客需求和期望的前提。这种面向过程的管理是立足于“治本”的管理。

一个组织只有持续地改进过程，才能持续而有效地提高质量、降低成本、提高工作绩效，从而达到持续的顾客满意，这也是过程方法的内涵。

过程方法需要组织结构与其相适应。过程方法的实现需要横向调节性强的组织结构来保障。长期以来，社会和企业的组织机构都是按职能分工原则建立的。这种组织结构有其明显的有点——促进技术和管理的专业化，有利于实现规模效益，对于大量生产的定型产品的管理是相当有效的。

但是，高度的职能分工方式，由于存在着职能部门之间的沟通和合作壁垒，必然造成各组织机构之间横向调节性差的问题。往往，人们的传统思维就是“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，这跟前面的原则没有任何的冲突。每个部门都会有自己的“部门本位主义”，都只会关注如何完成自己分担的任务，没有精力和意愿去考虑整体如何去为顾客服务。

但是，现代质量管理体系中的过程方法要求从顾客的需求出发，简化流程和不必要的、非增值的管理，组建适当的团队，实施横向协调的管理。这也是现代企业中各种具有特定职能的项目组建立的越来越多的原因。

现代质量管理体系中最具有代表性的项目组应该是“PDCA循环小组”，PDCA循环能够适用于各种过程，不仅适用于包括质量管理体系的“大过程”，它还适用于具体作业的“小过程”。PDCA循环之所以如此具有代表性，是因为它本身就是过程方法的一种具体应用。

在过程策划阶段，组织必须要充分考虑到影响过程的诸多因素并使其受控。在过程策划之初，要充分地考虑到顾客的需求和期望，以及过程的结果在同行业中具有的竞争力以及实现的可能性。

在过程策划阶段，必须识别过程的流程，特别是关键过程和特殊过程。要通过对过程的分析，根据所设定的目标，确定最简洁有效的流程，认定每个过程的特性并按产品特性重要度分级，对其进行分类控制。

在过程策划阶段，必须要考虑到每个输入到输出增值转换过程中可能的波动，以及这些波动对输出结果带来的影响，并采取有效地排除干扰的措施。

在过程策划阶段，必须要设定测量和分析关键过程需要的能力，并且要对测量和分析关键过程需要的资源进行定期审核。在过程策划阶段，必须要确保两个过程之间的信息能够顺利传递。

在过程策划阶段，要重点明确项目组成员的职责和权限，要通过过程管理提供过程所需要的资源，要重点管理能改进组织关键活动的各种因素，要评估过程风险以及对顾客、供方和其他相关方可能产生的影响和后果（PFEMA）。

过程方法要想得到顺利的实施，必须要从以下方面来进行。

第一， 组织要建立一个系统，并以最有效的方法实现组织的目标。

第二， 组织成员要了解系统内各过程之间的相互关系和依存关系。

第三， 组织要让系统内部各组织成员了解他们为实现组织目标所需要承担的责任，减少职能交叉造成的影响。

第四， 组织成员要认清组织为保证产品实现过程和必要的支持过程有效运行提供的资源，并确保已经获得了这些资源，并清楚资源的局限在哪里。

第五， 组织要设定目标并确定如何管理体系中的特定活动。

第六， 组织要通过测量和绩效评估，持续的进行改进。