PMP学习重点笔记（项目成本管理）

词条	内容
成本管理概念	固定成本和变动成本，成本=固定成本 + 产量* 变动成本，（盈亏平衡点、销售额、利润） 直接成本（某项目专用资源的成本）和间接成本（几个项目或项目和智能业务所共享的资源的成本） 沉没成本：已经发生，但已无法回，且与当前决策无关的费用（已经过去了，不要再纠结） 边际成本：每一单位新增生产的产品带来的总成本的增量（规模效应） 机会成本：为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的价值（面向未来）
成本管理步骤	（1）规划成本管理（规划），确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 （2）估算成本（规划），对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 （3）制定预算（规划），汇总所有单个活动或工作包估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 （4）控制成本（成本基准），监督项目状态以更新项目成本、管理成本基准变更的过程
规划成本管理	提供指南和方向、先行规划，在早起进行 I：项目章程、项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、分析技术、会议 O：成本管理计划 成本管理计划：计量单位、精准度、精确度。。。
估算成本	进行近似估算 成本估算等级（粗略量级估算-确定性估算）时间推进逐渐清晰 I：项目管理计划（成本管理计划、质量管理计划、范围基准）、项目文件、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）、项目管理信息系统、决策（投票） O：成本估算、估算依据、项目文件更新（假设日志、经验教训登记册） 类比估算：以往类似项目（快速、粗略、有类似） 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算（历史数据、参数模型） 自下而上估算：对单个工作包或者活动的成本进行最具体、最细致的估算，然后向上汇总或滚动到更高层次，用户后续报告和跟踪（基于已明确范围、准确性高） 三点估算：三角分布（最好+最可能+最坏）/3；贝塔分布（最好+最可能*4+最坏）/6(考虑不确定性和风险、可预测变化、可提高准确性） 成本主体估算、成本储备估算（已识别风险的应急储备、对计划外工作的管理储备）
制定预算	得到成本基准（经过批准按时间段分配，包括应急储备但不包括管理储备），成本基准包含在成本预算中（经批准用于执行项目的全部资金） I：项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）、项目文件、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产 TT：专家判断、成本汇总、数据分析（储备分析）、历史信息审核、资金限制平衡、融资 O：成本基准、项目资金需求、项目文件更新 项目预算=成本基准+管理储备（申请使用） 项目资产需求：按时间段分配，以增量的方式投入
控制成本	监督项目状态，保持对成本基准的维护。变更控制过程的批准，才可以增加预算。有效成本控制的关键在于管理经过批准的成本基准。 I：项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）、项目文件、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产 TT：专家判断、数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统 O：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 挣值分析EVA（Earned Value Analysis），综合考虑项目范围、成本与进度指标。将实际进度与成本绩效与绩效基准进行比较，以判断现状（偏差），预测未来（趋势） 计划价值PV（Planned Value），经过批准的预算。 挣值（Earned Value），已经完成工作的价值。 实际成本（Actula Cost），实际发生并记录在案的总成本。 进度偏差（Schedule Variance），SV = EV - PV（大于0进度有提前） 成本偏差（Cost Variance），CV = EV - AC(大于0成本有节约） 进度绩效指数（Schedule Performance Index）：SPI = EV/PV 成本绩效指数（Cost Performance Index）：CPI = EV/AC BAC完工预算，所有的活，价值最初预算多少钱。完工时的PV总和。 ETC剩余工作成本（完工尚需估算），ETC1 = BAC - EV（偏差是非典型的） 或者ETC2 = ETC1/CPI（偏差是典型的） EAC完工估算，当前估计的项目总花费，EAC = AC + ETC1或者 AC + ETC2