PMP练习题 第二弹

前言：文中类似“有误a”的字样，是作者做题时自己选错的错误答案

1、有误a

一个多阶段项目发起人离开公司，项目文件已获得批准并满足其目标。资源预算已到位。项目经理接下来应该怎么做？
A：在离开组织的发起人的主管同意下，评估项目的持续需求
B：立即开始项目收尾过程
C：检查与商业论证的符合性
D：延迟重新评估，直至项目结束且资金已经完全使用
1、参考答案：C
解析：商业论证为决策文件，即便发起人离职了，该文件依然具备决策效力。

2、有误c

一位关键项目干系人不相信项目管理计划中给出的成本是正确的，并拒绝批准。若要获得该关键干系人的支持，项目经理应该使用什么工具或技术？
A：专家判断
B：组织过程资产
C：企业环境因素
D：整体变更控制过程
2、参考答案：A
解析：项目干系人不相信项目经理，但是干系人和项目经理大概率会相信专家。

3、

项目发起人指示项目经理立即开始一个工期非常紧迫的关键项目，项目经理首先应该怎么做？
A：与所有部门一起开会，以获得他们的认同与支持
B：询问发起人该项目如何获得资金支持
C：收集初始需求以创建项目章程
D：起草项目进度计划以确定截止期限是否可行
3、参考答案：C
解析：考察项目章程的题目场景中，往往都会体现发起人很着急的要开始项目，此时作为项目经理，一定要记着没有“项目章程，项目就不合法”的原则。

4、有误b

项目经理注意到正在构建的系统存在多个质量问题，项目经理应该使用什么来跟踪这些问题的解决方案？
A：变更控制过程
B：质量分析
C：风险审查
D：问题日志
4、参考答案：D
解析：问题日志主要用于记录和跟进项目中的问题

5、

产品设计被认为是各种制造问题的根本原因，若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？
A：执行实施质量保证过程
B：审查过程改进计划
C：执行实施整体变更控制过程
D：更新经验教训知识库
5、参考答案：D
解析：经验教训主要是着眼未来，改善未来的项目绩效，让未来的项目不会在同一个地方重复出现问题

6、

离完成分配的任务只剩30天时，一名项目团队成员离开公司。可惜的是，没有可用的替代资源。项目经理在项目进度计划中包含一个应急储备金。为了计算剩余的应急储备金，项目经理应该使用什么技术？
A：风险审计
B：趋势分析
C：储备分析
D：技术绩效衡量
6、参考答案：C
解析：储备分析应对风险。

7、有误a

项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目，为完成项目，项目经理应该怎么做？
A：获得项目发起人批准使用管理储备
B：修改成本基准并使用管理储备
C：获得项目发起人的批准，包含额外资金
D：执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准
7、参考答案：D
解析：使用管理储备相当于增加成本基准，需要走正式的变更流程。

8、做错d

一个项目正在多个国家执行，虚拟团队中共有七名区域项目经理。其中一名区域项目经理收到一份报告，显示他们团队的绩效低于平均水平。项目经理应使用什么工具或技术来提高团队绩效和项目绩效？
A：团队建设活动
B：质量审计
C：偏差分析
D：过程分析
8、参考答案：A
解析：建设团队提升项目绩效。

9、做错c

在团队会议期间，项目经理不能保持项目团队的注意力，团队成员不断查看电子邮件，并讨论不相关的话题，发生这种问题的原因是什么？
A：项目经理没有准备会议议程
B：项目经理没有沟通基本原则
C：项目经理处于一个弱矩阵型组织
D：项目经理的领导力不足
9、参考答案：B
解析：这是会议纪律的问题，而非会议议程的问题，因此选择团队章程。

10、做错a

一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。项目经理应该使用什么来解决这个问题？
A：沟通管理计划
B：沟通技能
C：项目沟通渠道
D：沟通技术
10、参考答案：D
解析：在解决虚拟团队的信息交互方面，沟通技术至关重要。

11、

开发一款银行零售业务新产品的项目正在进行中，由于团队成员缺乏激励，该项目落后于进度。项目经理应该如何激励项目团队？
A：提供认可与奖励
B：使用教练和指导技能
C：授权
D：应用创造性的问题解决方法
11、参考答案：A
解析：团队缺乏激励，项目经理要定期给予认可与奖励。

12、

意料之外的技术问题需要添加三个新的项目资源。现有团队表现良好，但由于不愿意跟团队新资源分享关键信息，导致落后于进度。项目经理应该怎么做？
A：指示所有团队成员查看沟通管理计划
B：与新资源开会，说明基本规则并要求妥协
C：要求职能经理指示新团队成员遵循干系人管理计划
D：开展团队建设活动，鼓励人际关系纽带
12、参考答案：D
解析：由于团队成员不愿意交流，关系不到位，需要开展团队建设。

13、

在编制人力资源计划时，项目经理发现来自职能部门的一名成员需要经过3天的培训才能具备某种特定的技能，来完成某个特定的工作包。由于专业的限制，项目团队中没有其他人可以替代该成员。项目经理应该怎么做？
A：在项目进度计划中增加3天时间
B：要求他利用业余时间完成这3天的培训
C：把该培训作为项目工作之一，加入项目计划中，并进行风险分析
D：要求用一个不需培训的成员来替换该成员
13、参考答案：C
解析：技能不足，项目经理要安排培训。

14、有误a

一个项目成员完成了所有分配的项目任务，该资源的经理请求立即将资源调到另一个项目上工作，项目经理下一步应该怎么做？
A：完成该资源在项目上的绩效评估
B：评估该资源对另一个项目阶段是否有帮助
C：建议该经理将其他资源调到另一个项目上
D：要求该资源记录项目过程的经验教训
14、参考答案：D
解析：该成员已经完成工作，需要他留下经验教训，不选A的原因就是绩效评估是在过程中评估，而非完成的时候才评估。

15、

项目经理发起人的指示函件通过电子邮件转发给了异地的团队成员，该团队成员收到该邮件后及时发送了邮件回执，并开始采取行动。然而项目经理到项目上去检查时，对项目团队成员的工作非常不满意，坚持说他曲解了邮件的内容。这可能是沟通中哪个环节出了问题？
A：项目经理编码错误
B：不应该采取电子邮件来传递信息
C：缺乏信息反馈
D：没有及时告知收到信息
15、参考答案：C
解析：虽然收到了回执，但是因为没有反馈导致了邮件的曲解。

16、有误b

项目团队由前军事和非军事小组成员组成。没有军事背景的团队成员认为前军事团队成员在他们的项目方法中过于结构化和僵化。前军事成员认为其他团队成员更随意的方式表明他们对该项目不太投入。什么样的工具或技术对项目经理和团队成员进行有效沟通最有用？
A：政治意识
B：团队章程
C：冲突管理
D：文化意识
16、参考答案：D
解析：军事小组与非军事小组是两拔人的背景不同，是典型的文化差异。

17、有误a

政府法律的变更会对现有项目产生潜在影响。项目风险减轻计划用于解决潜在影响以及要求的行动。在政府法律变更发生之后，执行了必要措施，但是导致了新的风险。这属于哪种风险类型？
A：触发风险
B：残余风险
C：次生风险
D：减轻风险
17、参考答案：C
解析：执行了措施但导致的新风险为次生风险。

18、

项目经理识别到一个发生概率为30%的风险。该风险对于预算的潜在后果为200000美元，若要解决这个风险，项目经理应该设置多少应急成本？
A：6000美元
B：60000美元
C：140000美元
D：260000美元
18、参考答案：B
解析：概率影响=200000美元0.3=60000美元。

19、有误b

客户抱怨说产品要求的标准未满足。项目经理确定已正确记录客户要求的标准，且保持不变。项目经理应该怎么做？
A：查看范围管理计划
B：开展假设情景分析，确定潜在变更的影响
C：查看质量管理计划
D：提交变更请求解决该问题
19、参考答案：C
解析：题干明确是产品的要求，因此属于质量问题而非范围问题。

20、有误b

一个复杂项目包含对最终目标有不同看法的相关方。相关方就项目发起人确定的目标最终达成一致意见。之后,在项目执行阶段,发起人退休,相关方之间从此开始产生冲突。新任命的发起人希望知道如何才能根据目标重新调整相关方之间的关系。 项目经理应该做什么?
A：密切关注相关方的误解
B：重新审查沟通管理计划,以确定最佳策略
C：修改项目章程以解决冲突
D：影响相关方以遵循约定的目标
20、参考答案：D
解析：PMBOK(6)P534- 13.4.2.5 领导力。成功的相关方参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果。项目经理使用自己的领导力影响相关方遵守约定的项目目标。 其他选项：A，关注误解以外还要解决实际问题。B，非沟通问题。C，已经冲突，项目目标无法直接修改，需要先评估。
21、你的产品负责人的支持下，待办事项的优先排序不断更新，团队从中挑选出价值最高的项目来交付。这意味着在任何时间点，团队都在研究被认为对客户最有价值的特性或组件。团队的这种非凡的努力源自以下哪一项？
A：团队的首要任务是尽早且持续交付有价值的软件以满足客户。
B：欢迎不断变化的需求，即使是在开发后期。
C：频繁地交付工作软件，从几周到几个月不等，优先考虑较短的迭代
D：在项目进展过程中，业务人员和开发人员必须每天一起工作。
21、参考答案：A
解析：如果团队一直处理最有价值的PBI项目，客户就能持续获得有价值的软件交付。

22、有误c

随着项目进展，项目经理预测到即将开展的活动中存在一些风险。项目经理应该使用哪一份文件进行风险分类？
A：风险分解结构
B：风险管理计划
C：风险登记册
D：风险绩效报告
22、参考答案：A
解析：PMBOK(6)P316- 11.1.3.1 风险分解结构。风险分解结构就是对风险进行分类的。

23、

在项目的下一阶段,一个建筑师将休三个月的产假,若要确定这是风险、问题还是机会的话,项目经理应该评估下列哪一项?
A：概率和优先级
B：概率、后果和时间表
C：优先级、时间表和概率
D：后果和风险状况
23、参考答案：B
解析：PMBOK(6)P397- 风险的核心概念。单个项目风险的定义：是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。因此，可以看出来风险是有概率的（没概率的是问题），正面（机会）与负面（危险）影响（后果）的同时，风险是还未发生的（将来的时间表），问题是已发生的（过去的时间表）。因此，B最合适。

24、

在项目执行阶段，项目经理注意到初级团队成员和高级团队成员之间存在冲突。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做?
A：更新沟通管理计划
B：将该问题记录在风险登记册中
C：与初级团队成员开会，讨论该问题
D：组织一次团队建设活动
24、参考答案：D
解析：PMBOK(6)P341- 9.4.2.4团队建设。团队成员的关系问题，团队建设最有效，因此选D 其他选项：A不是项目信息问题。B与资源无关。C只与初级团队开会意义不大。

25、

一家公司开始进行敏捷实践，以便更好的接触全球客户和市场，在过渡期间，很多团队都在与这个变化做斗争，因此影响士气,敏捷教练应该怎样做才能最好的利用敏捷实践并实现高绩效？
A：与团队成员单独开会，为他们提供项目及其对组织带来好处的一个大蓝图
B：与团队及其经理紧密合作，通过辅导，指导，教学和推进来识别和解决问题
C：仅在团队层面教导，提供有关期望的信息，并帮助个人提升技能
D：获得相关方对团队有效性的反馈，并与团队分享
25、参考答案：B
解析：敏捷实践。敏捷环境中也需要建设团队，B选项中的辅导、指导、教学、推进是塔克曼阶梯理论中项目经理在各个阶段中的团队建设方式。

26、

根据批准的商业论证，项目必须在12个月内完成，以最大限度地提高经济效益，在审查商业论证之后，项目经理识别到一些制约因素，这些制约因素将导致无法在规定时间范围内完成项目，项目经理应该怎么做？
A：在项目章程中包括12个月的项目持续时间
B：在考虑到这些制约因素的影响后，在项目章程中更新修订后的完成日期
C：通知管理层无法实现项目时间表
D：与管理层开会讨论此事并最终确定行动计划
26、参考答案：D
解析：PMBOK（6）P30-1.2.6.1项目商业论证。项目商业论证指文档化的经济可行性报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证。商业论证的结果要结合项目的制约因素进行讨论，找到一个项目成功的平衡点。 选项A：制约因素是在12个月的工期内完成项目。 选项B：完工日期不能由项目经理确认，是由发起人确认的。 选项C：消极态度。

27、

一个项目正在多个国家执行，虚拟团队中共有七名区域项目经理。其中一名区域项目经理收到一份报告，显示他们团队的绩效低于平均水平。项目经理应使用什么工具或技术来提高团队绩效和项目绩效？
A：团队建设活动
B：质量审计
C：偏差分析
D：过程分析
27、参考答案：A
解析：PMBOK(6)P338- 9.4 建设团队。团队建设的主要作用，就是通过团队建设提高团队绩效，进而提高项目绩效。题目直接问了提高团队绩效和项目绩效，使9.4建设团队的工具最匹配。所以选A 其他选项：BCD都不是建设团队的工具。

28、

在举行每日站会时， Scrum主管的重点应该是什么？
A：重点应该是从所有人那里获取进度更新
B：重点应是了解与项目计划差多少
C：重点应是了解是否出现无法赶上时间表的进度落后现象
D：重点应该是与团队一起制定每日计划，并协助他们更积极地完成工作
28、参考答案：D
解析：Scrum主管是服务型领导者。他们推进每日站会，让整个团队可以共同制定自己的计划。另外，如果团队需要任何资源或面临任何阻碍，Scrum主管的职责是确保团队运行顺利，让大家更积极向上。

29、有误d

项目发起人任命一位高级工程师到指导委员会，来帮助监督项目管理计划。该工程师经常不同意由项目团队制定的计划，并在提交标准之前对项目管理计划表达严重关切。项目经理应该怎么做？
A：通知项目发起人，该工程师延迟了规划过程
B：与指导委员会一起审查项目计划，并解决该工程师提出的任何问题
C：与工程师进行私下会议，了解并解决他关切的问题
D：提交项目管理计划，并在以后通过遵循变更管理程序解决该工程师的关切问题
29、参考答案：C
解析：PMBOK（6）P527-13.3.2.3人际关系与团队技能。通过冲突管理、谈判、观察和交谈等技能来管理相关方参与项目。 项目A：在不了解详情的前提下就提交，过于武断。 项目B：“任何问题”，错误 选项D：需要首先了解工程师的顾虑，再决策是否对项目管理计划进行调整，直接提交，错误。

30、

一个项目落后于进度，并超出预算。由于相关方压力增大，项目团队是在高压下工作，这导致了质量与生产经理之间的冲突，每一方都为项目延误和成本超支而指责对方。项目经理应该怎么做？
A：与两位经理会面，并要求他们立即结束冲突，以避免对项目造成负面影响
B：与相关方讨论该情况，并遵照他们的建议处理冲突
C：与两位经理的主管会面，讨论可能的行动
D：查阅团队章程以了解如何处理这个冲突的指导方针
30、参考答案：C
解析：PMBOK（6）527-13.3.2.3人际关系与团队技能。人际关系与团队技能包括且不限于冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力等。 选项A：直接采取强迫的方式进行处理，过于武断，排除。 选项B：冲突的能解决由项目经理主导，所以遵循相关方的建议来处理冲突也是不恰当的。 选项D：团队章程面对的是团队内部的冲突，但是生产经理和质量经理不属于项目团队内部，因此此处不适用。

31、

在冲刺计划会议上，两名团队成员开始就用户故事、优先级和估算展开辩论，并慢慢转变为激烈的争论。作为 Scrum主管，你应该怎么做？
A：告诉团队休息5分钟再继续开会
B：将此事上报给双方团队的经理
C：干预并指导团队合作，专业地解决问题
D：谴责两位团队成员在会上的行为如此不专业
31、参考答案：C
解析：由于团队无法解决问题，Scrum主管必须进行干预，要求每个人作为团队整体的一员开展工作，并合作解决问题。如果情况失控，那么我们可以请团队休息一下再回来继续。但是，在这种情况下，请团队解决问题是更好的选择。

32、有误c

一个虚拟团队正在为一个全球客户开发一个项目。由于组织重组，团队将从70人减少到58人，项目经理应该怎么做？
A：将剩余的团队成员集中在一起办公，以提高他们作为团队执行工作的能力
B：获得额外资金以改善沟通技术，以便在团队成员之间建立更好的共识
C：通过使用新的可用信息更新项目管理计划来采取预防措施
D：更新工作分解结构（WBS）并确保所有活动按时完成
32、参考答案：B
解析：PMBOK（6）P339-10.2管理沟通。在虚拟团队的环境中，沟通规划非常重要。这道题目适合采用排除法，虚拟团队，选项A集中办公排除。情景中没有描述不确定性事件，预防措施很牵强，排除C。没有描述范围做了缩减，所以无需更新WBS，排除D。

33、

公司的标准政策是为项目预算中的每个单项增加5%的应急费用，财务部门要求对某一特定单项增加10%的应急费用，因为它涉及一个新的可交付成果，该单项的主题专家(SME)认为15%的应急费用更为合适,发起人要求项目经理将预算中的平均应急费用降低到3%,项目经理应该为该特定单项增加多少百分比的应急费用？
A：3%
B：5%
C：10%
D：15%
33、参考答案：D
解析：PMBOK（6）P243-7.2.2.1专家判断。情景中给出了3%、5%、10%、15%4个值，所以这不是一道考察三点估算的计算题，在4个数值中，主题专家的意见更可靠。

34、

项目经理正在规划一项举措，必须交付给之前没有交付经验的世界上某些地方。若要识别全球范围的项目制约因素，项目经理能够做什么？
A：审查经验教训
B：与项目发起人一起召开实况调查会议
C：与全球项目相关方头脑风暴
D：研究事业环境因素
34、参考答案：D
解析：P79-4.1.1.3 事业环境因素。能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括：法律法规要求和制约因素；组织文化和政治氛围等。“识别全球范围的项目制约因素”，属于事业环境因素。全球范围涉及不同的政治氛围、文化、法律等因素，都需要考虑。 选项A：审查经验教训是制定项目章程的输入，但问题的重点在“项目制约因素”，所以不选。 选项B：在选项D之后。 选项C：同全球项目相关方开会不现实。

35、

一个软件开发项目的截止日期即将来临，只有在产品通过质量控制测试之后才能交付产品，但是由于与质量控制团队的关系不佳，开发人员反对测试。项目经理应该怎么做？
A：分析即将发生的延迟影响并通知客户
B：立即与两个团队开会，以确保达到质量标准
C：聘请分包商进行质量管理任务
D：根据团队意见更新质量管理计划
35、参考答案：B
解析：PMBOK（6）348-9.5.2.1人际关系与团队技能。“关系不佳”，属于冲突管理范畴。 选项ACD：首先要尝试以“合作”的方式来解决冲突，如果不能解决，再寻他策。

36、

敏捷团队非常注重自我、团队、项目与环境的持续改进。通过持续不断的改进，敏捷团队成员能收获什么启示？
A：只要我们从错误中吸取教训，不重蹈覆辙，错误就不是坏事
B：这说明公司的整体业绩在增长
C：持续关注自动化和流程改进将减少项目中的浪费
D：它让人们专注于发现有问题的代码并清理它
36、参考答案：A
解析：选项B是持续关注改进的最终结果。当人们进步了，团队也进步了，那么公司的整体业绩也会提高，但这并不是想教授团队成员的。选项C和D也是正确的陈述，通过这些方法可以实现进步，但这些方法没有教团队任何道理。通过让团队注重持续改进，敏捷团队知道犯错误是可以的，他们不会因此受到惩罚，重要的是我们要从这些错误中吸取教训，向前迈进。个人和团队就是这样成长的。

37、

决定在任何工作进度下不能出现超过特定数量的项目，以便在周期从开始到结束期间更好发现效率不足的情况，这种做法叫什么？
A：群集
B：限制在制品
C：结对编程
D：持续整合
37、参考答案：B
解析：在制品或WIP是团队当前正在执行的任务项目的数量。限制在制品是看板的核心属性之一。WIP限制工作流程（看板面板列）中任务项目的最大数量。这使敏捷团队一次只需关注并完成几个项目，而不用同时打开并完成几个用户故事，从而更快地向客户交付价值。

38、有误c

在项目执行期间，由于行业趋势下滑和产品价格下降，客户重新协商定价，这导致项目预算减少，项目经理确定必须大大改造类似项目中遵循的业务流程才能使项目取得成功。项目经理应该做些什么来确定改进的领域？
A：检查风险报告
B：审查经验教训
C：使用精益六西格玛方法
D：执行成本效益分析
38、参考答案：C
解析：PMBOK（6）P296-8.2.2.8质量改进方法-六西格玛。精益六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的质量改进工具。它要解决的问题不仅是控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期 。项目经理要改造类似项目中遵循的业务流程才能使项目取得成功，可使用精益六西格玛方法。 选项A：属于风险管理的行目档案。 选项B：通常用于借鉴，情景聚焦在“如何确定”。 选项D：成本效益分析针对投入成本和质量水平之间的关系。

39、有误a

项目经理正在敏捷项目的庞大工作量下苦苦挣扎。她在传统项目管理方面非常有经验，接手敏捷项目这是第一次。默认情况下，她正在应用传统项目管理的工具和技术。她太忙了，想看看是否可以分发一些任务出去。在尝试集中精力完成项目整合管理的同时，她可以委派哪些任务给她的团队？
A：项目治理
B：产品规划和交付
C：项目风险管理
D：与项目集有关的管理
39、参考答案：B
解析：可以很容易地把具体的产品规划和交付任务委派给项目团队，项目经理专注于整合。

40、

在开工会议期间,一些相关方对项目管理计划的不同方面提出异议,在解决所有异议后,项目团队收到对计划的支持,发起人和相关方承诺完全支持该项目。这属于下面哪一项的实例?
A：精力充沛的相关方
B：有效的规划和沟通
C：高效的团队协作
D：相关方关系的复杂性
40、参考答案：B
解析：PMBOK(6)P86-4.2.2.4开工会议。开工会议是规划完成后获得相关方和团队的承诺的，这有赖于有效的规划，和开会时候的有效的沟通完成的。

41、有误c

在与新组建的团队启动项目后不久，项目经理发现团队成员对意见分歧极为直言不讳。若要在团队建设过程中鼓励进展，项目经理应该怎么做？
A：要求团队成员专注于完成任务
B：营造一个反馈和肯定的环境，巩固支持团队的习惯
C：强调团队成员之间达成共识以尽量减少冲突的重要性
D：经常审查并评团队和项目绩效
41、参考答案：B
解析：PMBOK（6）P336-9.4建设团队。建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 选项D：团队绩效评估，是对团队建设效果的评价，在选项B之后。

42、有误a

由于技术已在其他工厂运行，一个项目的用户验收测试被省略。但是，在实施后，该技术不能按预期起作用。项目经理应该怎么做？
A：查看缺陷报告以确定并解决问题
B：提交变更请求
C：执行根本原因分析，以确定纠正措施
D：使用测试脚本来解决问题
42、参考答案：C
解析：PMBOK(6)P304- 8.3.2.5数据表现-因果图。发生了问题，先分析原因并确定措施。 其他选项：A查看报告意义不大，B是解决方法之一，因此在C的后面，D测试脚本无法解决问题。

43、

开发一款银行零售业务新产品的项目正在进行中，由于团队成员缺乏激励，该项目落后于进度。 项目经理应该如何激励项目团队？
A：提供认可与奖励
B：使用教练和指导技能
C：授权
D：应用创造性的问题解决方法
43、参考答案：A
解析：PMBOK(6)P341- 9.4.2.5认可与奖励。 认可与奖励。只有A是激励的工具与技术， 其他选项：BCD非激励动作。

44、有误bc

一个大型的、多年的、工业项目的项目经理有一个项目，有来自不同地域的多样化的利益相关者。最近，该项目经理遇到了利益相关者参与方面的问题。项目经理应该使用哪两个工具来确定参与没有达到计划效果的根本原因？(请选择两个。）
A ：开放空间会议
B ：问题记录
C ：石川图
D ：五个为什么
E ：沟通管理计划
44、参考答案：C,D
解析：《PMBOK》第6版533页，13.4.2.1-根本原因分析在相关方参与效果没有达到期望要求时，应开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。“五个为什么”是丰田公司创始人丰田章一于20世纪30年代提出的，后经《丰田生产方式》进入管理学的工具箱。“五个为什么”通过连续的“为什么”来倒逼问题的真相，找出导致问题发生的根本原因，在组织内部形成解决问题的企业文化，因此，选项D是可以找出没有达到计划效果的根本原因的。选项C因果图是寻找根本原因、核心原因，最常用的工具。因此CD两个选项正确。

45、有误b

项目经理正管理着某实行集中式组织结构的组织的一个战略性项目。项目经理正在编写资源管理计划，其中一位技术水平很高的资源(人员)想加入该项目。项目经理该做什么来将该资源分配至该项目？
A ：与人力资源经理商讨将该资源分配至该项目事宜
B ：向项目发起人说明应让该资源加入项目团队的理由
C ：与该资源的职能经理沟通，了解其下一阶段的工作安排
D ：确保该资源未负责其他任务后，将其纳入资源管理计划
45、参考答案：C
解析：PMBOK（6）P332，9.3.3.2-人际关系与团队技能。由于资源归职能部门经理管理，所以需要通过与职能部门经理协商的方式获取资源。选项A，人力资源经理参与或指导，但最终需要职能部门经理放行。选项B，资源管理是项目经理的责任，直接请项目发起人介入不合适。选项D，前后顺序颠倒，应该先制定资源管理计划后再根据资源管理计划来获取资源。

46、

在回顾过去的经验时，一位敏捷教练观察到，他对人的表情，动态和动机的理解能力在他的成功中起到了重要作用。以下哪项人际关系技能他的成功起了很大作用?
A ：解决冲突的能力
B ：情商
C ：服务型领导
D ：适应性领导
46、参考答案：B
解析：《敏捷实践指南》P36 知识点：仆人式领导情商 关键词：人际关系技能，理解能力 人际关系技能在四个选项中仅包含情商和冲突管理，对于表情等的理解能力属于情商范畴，所以选择B选项。 A，冲突管理和理解能力不符，CD，是领导方式的类型，和人际关系技能无关

47、有误c

项目进度落后了，项目经理观察到，项目团队似乎把大部分时间花在了写文件上，而不是执行项目任务。项目经理应该做什么来帮助确保该团队专注于项目任务？
A ：把所有的文件活动安排到项目结束时。
B ：指导项目团队完成项目文件活动。
C ：指派一名团队成员来处理文件活动。
D ：审查和调整适当的项目工件。
47、参考答案：D
解析：解析：《PMBOK》第6版388页，10.3-监督沟通。大量繁杂的文档工作占据了过多的时间，此时项目经理要以沟通的效果为导向来优化沟通所使用的工件，因此D选项正确。情景中的这种的现象，也是激发对项目的管理从瀑布模型向敏捷变革的驱动力之一。选项A错误，项目文件的编写要与项目管理的实施状态同步，放到结束时进行很容易失控。选项B、C都是对沟通使用工件的具体优化措施，我们需要先审查分析原本的沟通工件的问题后再进行相应的调整，因此BC在D之后。

48、有误a

一家公司的项目管理办公室（PMO）已经开始实施迭代工具。一位项目经理正在开始一个新的项目，并发现了一个使用迭代工具的机会。其中一位高级经理对这个修改后的框架感到担忧，因为它对公司来说相当新。项目经理应该先做什么？
A ：向该高级经理发送关于新框架的优势的文件。
B ：将高级经理的担忧上报给项目发起人，并将状态分发给团队。
C ：寻找关于新框架的外部培训，以消除利益相关方的低参与度的风险。
D ：与利益相关方组织个别会议，以建立对新框架的认识和信任。
48、参考答案：D
解析：解析：PMBOK-13.3.2.5 会议。在敏捷转型的过程中，相关方对新的框架感到担忧是正常的，应该通过沟通，了解相关方的关切点，然后进行解决和建立信任，选项D参考。选项A、C都是具体的解决措施，没有了解相关方担忧的点以及原因是什么就实施措施不合适；选项B，项目经理应先自行尝试沟通解决，不宜直接上报。

49、有误d

一位项目经理邀请公司CEO、发起人、团队成员和一位外部客户代表参加会议，审查项目管理计划。项目经理开始介绍预算，但CEO突然要求结束会议。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
A ：与外部客户代表一起进行根本原因分析，并将分析结果记录在经验教训登记簿上。
B ：在会议之前，先将演示幻灯片发给内部参与者，然后再发给外部客户代表。
C ：在邀请外部客户代表参加会议之前，与内部参与者和CEO一起审查了成本管理计划。
D ：在邀请外部客户代表参加会议之前，审查了沟通管理计划。
49、参考答案：C
解析：《PMBOK》第6版86页，4.2.2.3 人-人际关系与团队技能-会议管理。会议是项目管理过程中非常常用的工具，因此需要利用好会议来实现目的。情景中会议被突然中断，源于“项目经理开始介绍预算”，这个举动超过了CEO的预期。因此要想避免这个问题，要清楚会议的目的什么，并根据想要实现的目的来安排会议议程，因此选项C参考。选项A，根本原因分析属于事后分析。选项B，需要先在内部达成一致，而不是先发给谁后发给谁。选项D，沟通管理计划没有问题，是会议管理不当。

50、

项目经理正在为一个政府项目管理风险识别过程。鉴于该项目的政治影响，多数主要相关方已经表现出高度的风险厌恶情绪。项目经理应该采取什么策略来应对关键相关方的这种情绪？
A ：规避和转移风险
B ：倾向于作出“镀金式”的回应
C ：对风险过程展现出高层级的承诺
D ：识别重要和不重要的威胁
50、参考答案：A
解析：PMBOK（6）407，11.1.3.1-风险管理计划-相关方风险偏好。相关方的风险偏好将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平。既然相关方已经表现出了高度的风险厌恶情绪，对风险的可接受程度较低，此时宜采用规避和转移风险的应对策略。选项BCD都没有回应情景中提及的相关方的风险偏好，故排除。