华爱十二年-创新

说来惭愧，因为这方面实在是没有印象深刻的经历可以记录；另一方面也说明这方面更需要加强。

好在最近几年看了些创新相关的书籍，加上一些微信文章，对创新的理解越来越客观、全面。

理解创新

英语有两个单词，一个叫Innovation，另一个叫Improvement，如果说前者有两个维度来衡量，一方面是新（其它人或组织没有做过，或者没有充分利用）另一方面就是有价值，这样以来，就和创业（企业家）联系在一起了，很可能被具备企业家精神的人利用以后就可以开拓一个企业或者产业；但是另一个Improvement其实主要是有价值即可，新与不新倒没有那么重要。

实际上，Innovation和Improvement这两者从概念来理解还是很难明确区分，这也是日常工作中容易混为一谈；从个人感性的角度，改进相比创新来说更容易、投入小、见效快。

创新的来源

在德鲁克总结的这7个大的创新来源上，最重要的可以概括为显性的和渐进性的，所谓显性的往往就意味着异常，这里的异常就是结果和预期不一致，或者现象和惯常不一致等，可能就是非常好的结果；有些就是以问题的形式出现的，比如效率低，浪费，成本高等，相对来说，这些更容易解决，而且更容易看到结果。

另外一些是渐进性的，就是人的观念，人的结构构成，新知识与新技术的出现等。这些往往是有一个过程的，而如何利用这样的机会来创新，往往更难。

下面是德鲁克的7种创新来源，其实分类并不是特别清晰

• 出乎意料的事件或结果
  出乎意料的成功，出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题，实际上意味着潜在的创新机遇，须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。

• 不一致之处
  现象与人们预期不一致，甚至按照现有的习惯难以解释的时候，通常表明存在着一种有待认识的变化。

• 流程需要
  现有的流程存在瓶颈或薄弱环节，或者，利用新技术改造或者替代原来的流程。

• 结构中出乎意料的变化 　
  　一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这些变化为圈外成员创造了机遇，也对圈内成员构成威胁。　要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。

• 人口状况
  　　人口规模和结构上的变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加，往往显而易见，可以预测。

• 观念　　
  人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。

• 新知识　　
  德鲁克将这一创新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。

持续改进

在华为研发部门更强调的是持续改进， 或者研究部门就是申请专利，简单地强调创新或改进，其实对于大多数员工会很茫然，不能落到实处。

另外流传于坊间的“小建议、大奖励，大建议，只鼓励”，甚至入职不足三个月就开始提出战略构想的，会被送入疯人院，这也是对所谓创新的一个基本了解。

而哪些是最容易得到落实的，或者无论是改进还是创新，如何能让基层的员工有所感知呢？

对于改进，华为更多的是以一些宏观的目标来驱动，例如降成本，这样每一个人都很清楚，哪里可以通过改进来降成本；例如以客户为中心，哪里可以通过改进来赢得客户或市场，这样所谓的改进就和日常的工作联系在一起了，而不是无本之木。

对于创新，最明显的就是专利的个数，在进入全球竞争的舞台时，面对很多竞争对手的专利战，华为的应对之策就是先鼓励专利数量，大家先去走走专利申请这条路，慢慢地，掌握了方法论，而且还有物质奖励，还有冠名权，就会有越来越多的技术人员愿意去想办法申请专利了。

无论是改进还是创新，其实考验很多个层面的素质：

• 知识的广度，要能够和周边的知识领域连接，甚至和完全不相干的业务领域有所了解，这样才能大大增加不同领域知识结合的可能性，让美第奇效应真正起效。

• 知识的深度，对某些知识领域，要有一定的深度，这就是很多专业领域更容易产生专利和创新点的原因。

• 创新意识，对所有异常的事件，或者任何趋势性的苗头有敏感性，这样就是创新意识。

• 创新的氛围，这个反映到了组织文化的层面，通过长时间的积累而形成的一系列的明规则或者潜规则，是管理层面更应该着力营造的。

创新的分类

• 产品或服务的创新，这往往代表新产品或者新的服务
• 管理的创新，最早采用员工持股算是管理创新，轮值CEO的制度也算是管理创新
• 社会创新，能够整合社会的力量，形成独特的价值，即可以称为社会创新。

感觉这样对创新的分类并没有特别的体会，暂时记录这些吧

全球最具创新能力的企业

自2005开始，波士顿咨询（BCG）每年发布一张榜单，评的是该年度最具创新力的50大公司。上不上榜不是全凭任性，波士顿咨询会对1500多名来自各个领域的公司高管进行调查，同时参考公司股东们在过去5年所获得的回报总值。

甚至还有其它一些创新性的评奖榜单。华为和爱立信都曾有名列其中，说明这两者都还是有其卓越之处的。

爱立信最重要的创新动力，我认为是其宽松的企业文化，节奏相对比较慢，所有的员工有一定的时间去思考，甚至完全凭借对技术的热爱，对改进的激情，而不断催生出一些改进，较少的因为业绩压力的原因而去创新，这种更具有持久性，整个创新的文化更健康。

总结

在企业内部，大部分还是应该强调的是持续改进，而不是创新；而持续改进的可操作性更强，尤其是和具体的管理目标结合在一起的时候，持续改进的速度会更快，效果会更明显，而对管理者，营造持续改进的文化氛围显得尤为重要。

创新对于组织领导者更为重要，承担着对抗组织刚性、确保组织活力、延续组织生命力等各种重要使命，任何一个管理者都还是要有创新意识。

这些都可以做、必须要做，是可以学得会的。

2017.1.6日初稿完成。