【预热思考题】
你是如何理解“会叫的孩子才有奶喝”这句话的？
前阵子在周会的时候，我向组员们重点分享了一个在职场中非常重要的认知 —— 会叫的孩子才有奶喝。当时也是临时起意，没有做过多的准备，就是想到啥说啥。现在想想，感觉需要总结一下，好好说道说道。
你不说我怎么知道？
很多人都是含蓄的，特别是我们中国人，但内心却是经常上演大戏。“我工作那么努力，天天加班到这么晚，领导肯定是把我的付出看在眼里的。我的代码写得这么优雅，其他人写的都是一坨什么呀，这么明显的对比，领导肯定知道谁的编码能力更高。我开发的需求一点问题都没有，顺顺利利的上线，稳稳当当的运行，其他人写的需求各种延期，各种报线上问题，不用想，领导肯定会知道谁才是这个团队的骨干。又到了考核期，我这么优秀，其他人都各种问题，都是渣渣，不用我说，领导都知道该给谁打 5 星了...”
我只想说，你怕不是得了病，该去看看医生了。实际上，在领导的眼里：“你问 xxx 表现怎么样？我觉得中规中矩吧，没出问题，但也没什么亮点，这次考核打个 3 星吧。”
结局大家都知道了。“xx，我的领导瞎了眼，我的团队嫡系文化太重了，业务做成这幅鬼样，都是无能领导的错...”
我只想给部分领导辩解一句 —— 你不说我怎么知道？我为什么应该知道？
领导又不是组员肚子里的蛔虫，为什么会知道组员想什么？想要什么？领导的精力和时间就那么多，怎么可能会关注到每一个组员的情况？领导的精力只够关注问题、解决问题、并且思考如何达成目标。而正常来说，普通员工是不会列入领导的培养目标的。除非是高潜员工，但是，高潜员工是怎么来的？像孙悟空那样从石头里突然蹦出来的吗？当然不是，高潜员工至少是通过好几次在领导面前露脸、留下好印象、能够帮助领导解决问题，达成目标才得来的。
因此，如果员工不会叫，又怎么会有奶喝？就像婴儿，不会叫，又怎么会吸引到大人的注意？又怎么会让大人知道：“哦，小宝贝应该是饿了。”
所以，如果你想要什么东西，首先，你得说出来。
假设现在领导有一个项目需要分配，底下有 10 个员工，领导要分给谁呢？如果领导觉得分给谁都能完成，那很大概率就会选择分配给那个跟领导明确提出过述求的员工。理由主要有以下 3 点：
- 领导不知道其他员工的明确述求，如果让他们做完项目，员工获得的成就感是不确定的。因为每个人的想法和述求不一样，如果项目成果跟负责员工的述求不匹配，那员工就会把这个项目当做领导安排的任务，完成是应有之义，没什么好值得高兴的。那现在有一个员工是明确的，项目分配给他完成之后，他会很有成就感，必定会有成长，也会有团队归属感。既然如此，领导为什么不分配给他，而要去开盲盒呢？
- 一个人如果目标明确，而且做的事情正好是自己感兴趣的，那他一定会充满动力、自发主动的努力去做这件事情，那么，他成功的概率就会很高，做出来的成果就会更好。在同等条件下，领导不更应该把项目分配给那个员工吗？
- 领导都喜欢做选择题，而不是问答题。员工明确告诉领导自己的述求，那领导在做资源分配的时候就只是一道选择题。否则，领导要先做一道问答题 —— 这位员工想要什么？每个社会人都是懒惰的，于是，当领导能够直接做选择题的时候，就自然而然地逃避做问答题了，结果就是没有提述求的员工被 pass 掉了。
你会来事吗？
给大家讲个朴实无华的故事...
从前有个技术非常厉害的前端团队，它非常注重利用技术去解决问题、提升团队的工作效率、提升产品的质量。经过多年的深耕，这个前端团队从曾经频发的线上问题、用户反馈问题、发布问题、需求延期问题、被产品和设计团队吐槽，努力改进，成为这个业务最为扎实、高效、高质量交付的技术团队，同时也成为业界有知名度的前端团队。
某年，这个业务原来前端出身的技术总监离开了，来了一位新的技术总监。自那以后，技术团队的大多数资源都往后台和客户端团队倾斜。这个前端团队的负责人很郁闷，前端团队的工作流程比兄弟团队要更加规范和高效。需求延期、发布问题和值班问题都比兄弟团队要少，需求的人力瓶颈从来都不会出现在前端。很多团队的研效基建、流程规范都是参考前端团队的来做。很多兄弟团队在做的事情，前端团队都已经做过并且做的更好。前端团队没出现什么问题，兄弟团队经常出问题需要救火。为什么每次考核，技术团队的资源反而都向兄弟团队倾斜？
这个前端团队的负责人百思不得其解。你能给出答案吗？
每次考核季，脉脉上也总是能看到类似的吐槽 —— 为什么自己什么问题都没有，安排的任务都完成了，最终得个 3 星，那些经常写代码出现问题的人反而得 4 星。
这里的问题所在当然不是大家吐槽的什么嫡系文化了。归根结底就是，员工会不会来事。单纯会来事还不行，还要有技巧的“会来事”。
这是个心理学原理。如果某个员工“平平无奇”，领导对他的印象就是没有印象，那他就永远是正常的中等绩效。如果某个员工一直给领导叠加好印象，那就会是“超出预期”的表现，是高绩效。如果某个员工给领导造成了坏印象，很可能就会背低绩效，而且更为重要的是，好印象和坏印象不是对等抵消的，而是非常多次叠加好印象都可能无法消除一次坏印象。
根据这个原理，上述故事的原因就很好理解了。不管这个前端团队有多厉害，如果不会来事，那就是没有印象。但是兄弟团队会有技巧的来事，不断给领导叠加好印象，那最终就能获得资源倾斜。
那什么是有技巧的“会来事”呢 —— 擅于利用或制造机会，给领导展现正面成果。
出现问题并不可怕，就像没有任何一个软件没有 bug 一样平常，只要不是那种影响特别重大或者是态度上的问题，那出现这些问题反而是个机会。我们可以用非常高效、有方法论、优雅的行动解决这个问题，并把这个过程从头到尾展现给领导，那就是一个好印象。领导能够从中发现并了解到这位员工的做事情，解决问题的能力，会表达赞赏、肯定和鼓励。同时，会让领导觉得这位员工有能力，可堪重任，如果有合适的项目，就会安排给这位员工，并且会很放心，因为领导见识过这位员工的能力。
如果其他员工不会“来事”，那么，上面说的通通都不会有。眼见为实，领导都没见识过员工的能力，凭什么会认为员工有这个能力？
因此，出现问题是暂时的，只要能够给领导展现一个很好的解决问题的态度和成果，那领导只会记得员工的能力和成果，而不会记得问题的原因是有多低级。但是，如果员工总是出现同样的问题，而没有任何改进的表现，那必定是极差的印象。
会叫的孩子有奶喝，但这还不够，这个孩子喝完奶之后，他要能长大成人，让大人看到成果，达成目标，这样才是可持续发展。否则，后面再怎么叫，都没奶喝咯。
不能退让的博弈
尝试分析一下，不会叫的孩子的心理，主要有两种。
第一，天生不喜冲突，不擅长争取资源。尝试争取，别人稍微一挑战就立刻退缩。是我的跑不掉，不是我的强求不来。对于有这种心理的孩子，我只能说一句 —— 活该没奶喝。如果不突破这层心理，改变自己，那就永远没奶喝。
第二，可是，叫了也不一定有奶喝呀。我提了呀，可是领导满足不了呀；我争取了呀，可是领导还是不给呀。既然领导满足不了，下次我就懒得提了，反正提了也没用呀。也有很多人是这种心理，但是这种心理是不可取的。原因如下：
- 叫了不一定有奶喝，但不叫就肯定没奶喝。
- 这一次不行，还有下一次。这是一场员工与领导之间的博弈。第一次不给，第二次还是不给，事不过三，员工心里必有怨气，未来产出和积极性肯定也会受到影响，在这个团队也待不久了。领导肯定知晓这里的道理，那么领导就要选择了，要不要争取这个员工呢？想要留下员工，就要不断满足员工的述求，否则就是推员工离开，不做他选。员工在这场博弈中必须要努力争取自己的利益，否则就是给领导留下了盘旋的余地 —— 不是我不给你，是你自己不说出来，怪不得我。
每一次员工提了述求，不管最终结果如何，都是在督促领导对自己有更多的思考。领导需要思考，这个员工的能力和表现怎么样？是否能够胜任更有挑战的事情？是否值得培养？是否能够帮助我达成目的？即使，最终领导没有满足员工，领导也需要想方设法激励员工，留住员工，或者说 pua 一下。不管是哪种，员工都会在领导留下不会太差的印象。
到了下一次，员工又提了述求，领导就会想起上一次没有满足员工的事情。领导就会有那么一点点觉得亏欠了员工，或者思考这次要是再不满足，就很难再激励或留住员工了，会影响团队稳定性，一大堆的麻烦事接踵而来。那么如果领导是希望留住员工的，即使这次还是不能满足员工的述求，但肯定会从其他方面找补。
这是一场不能退让的博弈，你不前进，就丧失了主动权。每一次的退让，不仅不会给你带来任何收益，还会损失更多！
小结
在职场中，如果你想要什么，首先，你得说出来。让领导知道自己的述求和目标，才能更好的让领导注意到自己，并做出资源安排的思考。如果在领导的管理思考中没有你，那注定资源分配跟你就没什么关系了。
在职场中，要学会有技巧的主动给领导留下印象的机会。起了头之后，就要努力把它经营成好印象，而不是坏印象，长此以往，就会成为领导的嫡系。
在职场中，要不断的披荆斩棘，乘风破浪。这过程很难，但是，如果只要一步退了，就会不断后退，因此，这是一场不能退让的博弈。
在职场中，“会叫的孩子才有奶喝”，社会的形成就是资源分配的过程，你不争取就一定没你的份。
【讨论问题】
世界上，最苍白无力的辩解之一就是 —— 道理我都懂。回忆一下，在过去的工作经历中，有没有哪些自己曾经做出退让的时刻？
欢迎在评论区分享你的想法，一起讨论。
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【公开调研】
引用
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