200309【领导力】向韦尔奇学习「危机领导力」

文章的作者说：“为了不忘记危机的教训，纪念杰克·韦尔奇，学习韦尔奇的危机领导力。”

今天的作业，一篇对非常时期和韦尔奇管理理念的经管言论。

讲的“危机领导力”，

不知道大家还记得4号分享的戴维尤里奇的“领导守则2.0”吗？

串联起来看：

1、塑造力，危机时“不要讨厌危机”应该抓住机会，实践自己预判力。

2、促进达成，不能“四不猴”，主动出击。

3、经营人才，危机处理过程中，有关的人和事会发生变化，我想这个就是华为的“训战结合”吧。

4、投资自己，危机来临，每个人首先要做到“就是自我管理”，把平时投资自己的时间/精力，在危机中充分增值。

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引言

 “四不猴”

 2020年2月24日，美国总统特朗普和夫人访问印度

 印度总理莫迪赠送特朗普“三不猴”石雕

 少送特朗普的那只猴子就是“勿动”

 三（四）只猴子

一只捂耳

不听

不应该听的不听

一只掩嘴

不说

不应该说的不说

一只蒙眼

不看

不应该看的不看

垂手而坐

勿动

不应该做的不做

 典故出处

《论语·颜渊》

颜渊问仁

子曰:克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉？”颜渊曰:“请问其目。

子曰:非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。

 启示

儒家克己复礼的处世哲学在“治世”可能还挺好用

但在危机四伏、黑天鹅乱飞的“危机时代” （也许就不大行得通了）

五 不 要

 韦尔奇针对危机中的“四不猴”问题，提出了危机管理的“五不要”方案

 《赢》书里

“五不要”方案的表述形式是“五个假设”

 1. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

 2. 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相。

 3. 假设你和组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来。

 4. 假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。 没有一次危机，不是以付出血的代价而告终。

 5. 假设组织将从危机中挺过来，而且会因经历考验而变得更强大。

 假 设 一

观 点

是说要充分估计危机的严重性

引 证

疫情治理

目前，在努力之下维持了确诊患者零增长

但病毒因人口聚集而加速传播

 特性

预防“倒灌”，从海外输入的可能性都存在

韦尔奇建议

在处理每一次危机时

都要假设

 组织里发生了最坏的事情

 而你必须解决它

引证

 不要做“勿视猴”

 面对危机要

有预见力

不要“捂眼”

启示

面对危机 （管理者必须具有相当的预见力）

对危机可能发生的多种情况进行情景规划

 假 设 二

观 点

是说要主动和利益相关方沟通

引 证

在当今的媒体传播环境中

做一只“捂嘴”的“勿言猴”是非常危险的。

你不说，有人会说

而且最后，你不得不说，说也白说

韦尔奇建议

设法封锁的消息最终会泄露出去

在消息散播的时候

 会走样

 扭曲

 混淆不清

自己把问题揭露出来

启示

面对危机 （唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来）

 假 设 三

观 点

要密切关注和高度重视利益相关方的情况和态度

不能充耳不闻

引 证

万科捐200万元是合适的

2008年汶川地震 王石曾因说“万科捐200万元是合适的”

成为舆论的焦点

危机之中，不能做一只“捂耳”的“勿听猴”

反思当时 （做法）

 发现个人言论对公司的影响力比想象中大的时候

 他其实理应承担更大的责任

韦尔奇建议

你不听，别人还会说

会有更多人说，最后你还得听

用行动和实际动作把问题合理处理

启示

面对危机 应承担更多，且谨言慎行。

 假 设 四

观 点

没有一次危机，不是以付出血的代价而告终

需要用动态的视角来看待危机

引 证

不要让危机中的损失白白浪费

1、在危机过程中

 因地

 因时

 调整处理方式

2、并力争能够利用危机，进行组织变革

做一只“垂手”的“勿动猴”是非常危险的。

韦尔奇建议

危机呼唤改革

对工作流程进行适当的改进

但这经常都不足以解决根本问题

 如何更多？

启示

危机处理过程中 （把握主动与被动）

先动，试探的动，可能会掌握先机？

 假 设 五

观 点

不要浪费每一次危机

引 证

要从危机的经历中学习

0、很多时候危机比你想象的要更严重

1、需要假设你可以挺过来

2、在危机过程中就应该开始“亡羊补牢”

做一只“抱头”的“勿思猴”是非常危险的。

韦尔奇建议

不要讨厌危机

能给人提供很好的教训

应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值

并且一有机会就同他人分享 （文化/价值观（底线）就是这么来）

启示

比在危机中失败更可怕的，是在危机后失忆

启示

 斯人已逝，言犹在耳

 向韦尔奇学习「危机领导力」