校长做好这三点，校区教师管理工作踏入快车道！（二）

稳定发展的校区，应该如何打造成熟的教研团队呢？

第一：阶段性目标

（1）一般校区运营两年以上，教师教研体系基本稳定，同一学科全职老师至少有3-5位，教学经验丰富的学科组长就可以引领大家研讨全年的课程规划。比如现在的暑期课程，要分析中高考试卷，制定教学目标和任务，设置对校区招生有影响力的相关课程体系，促进校区开展招生工作。

（2）对于建校5年以上的校区，可以组织研发校区自有的教学产品，比如可以针对春季课、秋季课、寒暑假课、开学季的收心课、考前冲刺课等课程进行全方位的教学内容规划，帮助校区做好招生的工作。

第二：强化教师队伍建设

当然，教研团队建设光靠校长去管理是远远不够的，为了强化教师队伍的建设，充分发挥并加强教研组长的作用，才能将教学管理工作做得更深更细，并落到实处。所以集中进行培训，提高教师的专业教学能力，开展教研活动：说课、评课、赛课，促进工作激情，总结交流，取长补短、互相监督教学质量是重中之重。总体来说，必须着力提高教师问题解决能力。

第三：新教师培训

对于后期加入的新教师可以采取集中培训，专业指导，考评上岗，教研活动的形式从单一的“一上一评”（讲出来其他教师评价）到“一说一上一评”（不仅讲出来，还要整理出教法、教态，难点易错点易考点，再由教师评价），再由“一说一上一评”发展到“一主题、二课时、三研讨”（将一个主题成功的拓展到两个课时，分别对这一主题由教师进行三次研讨，最后共同达成共识）的教研模式。

在校区的日常运营过程中，教师的日常行为如何去规范？

第一：明确岗位分工

先说一种现象：部分初建校，会出现教师身兼数职，不能专心专项的研究并提升教学业务水平和能力的情况，导致教学高效性无法实现。校长发愁招生后教学业务跟不上而影响口碑，更有校长选择不用自有的全职教师大量的聘请兼职教师，结果就是成本大幅度增加，利润全方位缩减。

建议校区运营初期，一定要各岗位分工明确。其实岗位分工明确是要大家专一专项的开展工作，这样的话让校区教师集中时间训练教学能力，可以在短时间内提升教学能力，体现教学价值，就是所谓的工作效率。如果岗位分工不明确，大家不知道自己该干什么，也存在当我想干什么的时候，发现很多同事也想干同样的事，这样就只能是浪费时间，且不能产生价值。

第二：落实“四项制度”

针对教师岗位来说，校长在管理过程中要认真落实教学管理“四项制度”，即：校长巡课制度、校长随堂听课制度、校长听课书面评价制度、校长考评制度。

校长巡课是为了确保课程计划的实施；随堂听课和书面评价，及时反馈发现问题，提出改进意见，对存在的普遍的问题，要求教师整改，促进课堂教学正常化。

建议校区运营管理中，管理者一定要定期检查教学常规工作的执行情况，备课是上好课的前提，是课堂教学效果的根本保证，同时还是了解教师情况的渠道。基于此情况，建议校区管理者合理安排工作轴，每月至少进行2-3次的教学常规抽查，并及时做出抽检情况的反馈工作，从而有效地促进教学工作的规范化。