企业信息化建设组织体系构建

对大企业来讲，信息化建设已经成为必然的趋势，能够说，谁把

握好了信息技术，谁在企业治理中应用好了信息技术，谁将信息技术

与治理技术融合的越好，谁就能够在市场竞争中拥有更多的主动权。

信息化建设是一个庞大的系统工程，需要企业投入大量的人力、物力

和财力，需要企业对信息化建设的资源进行有效治理，在近 10 年的理

论研究和实证研究里，咱们发觉，企业能够通过成立三级的信息化组

织体系，使 IT 组织与业务充分整合，发挥信息化建设的价值。

成立信息化指导委员会

信息化指导委员会，由企业一把手主持，与系统有关的副总裁及

信息化工程项目实施小组组长（项目领导）为领导小组成员，共约 5

至 7 人，在企业内部成立“信息化一把手工程”。信息化指导委员会的

要紧工作包括：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围

及评判考核标准；批准项目打算，监控项目进程；调配人力和资金；

推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业治理改革方 法；

研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并

验收；审批新系统的工作准那么与工作规程，保证项目能够正常进行；

对项目成败全面负责。

转变信息中心为信息事业部

企业中一样都有信息中心这一职能部门，可是当企业实施大型的

IT 项目的时候，信息中心的地位和职责范围往往已经不能适应项目实

施的需要。因此，专门是关于大型的集团企业来讲，企业本身的信息

技术实力较强，能够提升信息中心为信息事业部，统一调度和操纵整

个企业的信息资源，从而在必然范围终止企业内部的信息孤岛和信息

项目的无序状态及重复建设投资。信息中心的角色将从原先的主若是

辅助参谋机构的角色（信息后勤者、信息效劳者）转变跃升为企业核

心信息资源操纵者的角色。信息事业部直接由企业的 CIO 或副总裁负

责，在为企业效劳的同时也能够对外进行业务；而且在信息事业部进

展到一按时期后，能够成为独立的信息效劳公司。

成立矩阵式的信息化项目实施小组

企业实施信息化工程往往致使组织、业务流程与功能发生转变，

因此成立一个由企业最高治理层及各个业务部门人员组成的矩阵式的

项目实施小组显得尤其重要，而不是单纯由 IT 部门去实施整个进程。

项目小组的成员包括各要紧业务部门的主管或业务骨干，这些人员不

仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情形及彼此关系。

项目 实施小组对总裁和领导小组负责，人数约为 6－10 人，要紧的工作包

括：制定实施打算，保证打算的实现；指导、组织和推动职能组的工

作；负责数据预备，保证录入数据的准确、及时和完善；负责组织原

型测试和模拟运行，对治理改革的问题提出解决方案和建议；组织和

开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准那么

和工作规程；提交时期的工作功效报告。

企业治理信息系统是一个企业的神经网络，信息化的建设是企业

进展战略中的重点。如何更好优化企业现有的资源，加速企业信息化

建设的步伐也是企业治理人员需要谨慎考虑的问题，本文依照最近几

年来的研究积存，总结了企业信息化组织保障模式，为实施信息化建

设的企业及咨询公司提供参考。