项目中的五个核心风险领域

风险管理的五大核心风险:进度计划的先天缺陷、需求膨胀、人员流失、规约崩溃、低生产率。
 

1.  进度支配的先天缺陷
关于这点有个很经典的案例,客户要求项目7月完成；赶上某某事件的发生,那我想进度必需安排在5月份完成吧。
很经典吧,我想每个人都会这么想,许多时候都是这么干的，而且许多项目都是这么做成的,关键就在这里,进度风险明明就在第一位为什么项目就成功了呢?那风险管理是错的了?错吗?我常常想,这样的项目我也做过一-些了,都成了,有全成了的，也有成了- -些的(一些是什么?大家都勉为其难的意思吧)总体来说成多吧,

可我心常戚戚,何故? 我还是认同《伦理的道德》“ 有了好结果并不能证明什么,仅仅是做恶没有被发觉而已”。唯恐以后还会遇到许多这样的项目还会以同样的理由支配着同样的进度,还会想各种布满了智慧的点子去弥补先天缺陷铺下的陷井,但是为这个风险掘个坟墓吧,把先天埋在里头,为后天的方法心戚戚去吧。
 

2、需求膨胀
对于这一点,前人的话还是对的“变才是硬道理"，的确，不变哪来的价值,敏捷拥抱变化的观点早已深入人心,怎么办,风险管理也不是要拒绝变化,管理的是变化的量,管理的是那些"要推到了重来”的风险。还是那句话,为你先天不足的进度扯点不足,再牺牲点才智,怎么样,也得给那些不确定的风险留一-亩三分地啊

3、人员流失
我不知道人才储备算不算解决方法,这几年基本上就没见有人搞过人才储备这号事,干这种事的人多半牛吹多了，项目经理随时把握状况应急也是干多了,系统越来越大,这招也越完越吃力了,怎么办?兵来将挡,我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的,管用。危急来了得有预备队,预备队在哪里?就你呗!

4. 规约崩溃

这种风险不同于其他几种，它要么不发生，要么发生，直接导致项目失败，不会对项目产生不同程度的影响。

在项目启动的时候，双方会坐在一起确定需求的范围。如果在这个过程中大家谈不拢，那么最好取
消，这样双方都不会有什么损失。但是，这样的情况很少发生，很多时候，双方得到的是一个可以勉强接受的结果，于是项目带着一个不明确的，含混的目标开始了。

被掩盖的问题虽然一时不会打扰你， 但不会是永远。当交付一个带有缺陷，含糊不清的产品时，双方付出的时间，金钱都已经无法挽回，当任何一方已不再有耐心继续下去时，项目就只有死路一-条。也许这还是好的，更糟糕的是双方在进行了多次的修改和谈判后项目依然无法走出泥潭。当认识到“缺乏共识”是根本原因时，项目已经无药可救。

5、低生产率.
组与组之间的生产率差别那是想当的大,管理与管理者间的差别也是相当的大,算了这个问题不争论,就说最土的,打仗,还得是嫡系部队冲前头。