程序员从技术到管理之路
技术之路蓝图
作为普通的技术开发工程师，大部分的职业之路可能就是下面的这样的：
- 大学毕业之后作为初级研发工程师进入企业
- 经过三年的学习和历练，逐渐开始作为项目负责人主导项目开发
- 再经过两年的项目历练，已经能够独立负责项目核心模块开发，解决问题的能力得到大幅提升
- 再经过两年的历练，如果负责的项目进展顺利，得到老板赏识，可能会被扶正，授予项目技术经理头衔，负责项目技术架构和攻关
- 再经过两年，一直保持工作的热情和干劲，大概率能够成为项目经理，总体负责项目进度，向部门经理汇报
好了，作为技术人，好好干，经过大约10年（3+2+2+2=9年）之后，你超越了竞争者，幸运地成为了经理，正式进入管理之路。
此时，假设22岁大学毕业，经过10年奋战，你已经32岁。
从此之后，你可以撸代码，也可以不撸代码，取决于你自己。
从此之后，你可以一路上升，做到部门副总、部门总经理、公司总工、公司副总、公司总、集团总…
但这些，可能更要看运气了。
笔者认为，在程序员工作的前十个年头里，很多事情是可以通过努力达到的，所以想分享一下自己的感受。
猥琐发育（前三年）
此时刚刚从象牙塔步入企业，自己就是个小白，有的只是一腔热血和大把时间。
有人说过，“你不要去拿自己的劣势跟别人的优势比，你只要尽力把自己的优势放大，就能做得很好”。
同样的，此时，你只需要把自己所拥有的优势发挥好就行了：
- 一腔热血：转化为工作的热情和动力，积极主动吸取新知识，理解所做事情的意义和价值
- 大把时间：把主职工作做好的同时，修炼自己的内功，利用业余时间把基础技术知识和业务知识巩固提升
就是这样，前三年，你要明白，你现在应该是一个输入的状态，就是你要主动从周围环境中汲取营养。
一是因为你刚来公司，公司、领导和周围同事对你的期望还不高，你可以静下心来，有很好的机会和大量的时间去学习。
二来是因为你有很好的学习环境和氛围：
- 身边的大部分人，都是技术比你好，业务比你精，经验比你多，工作时限比你长，年龄比你大，都是你的老师
- 他们大都比较和善，愿意花时间给你指导和指引（因为是初来乍到嘛）
作为技术人，且以后要靠技术吃饭的人，你要给自己规划两条路：
- 把自己的主职工作做好（主动把工作需要的技术知识和业务能力搞好，成为优秀员工）
- 除工作外，把技术知识分散开来，努力在纯技术这条路线上成为大牛（有了这个能力，以后你就可以不依赖公司，而是公司依赖你，跳槽也easy）
在猥琐发育的这三年，是为之后10年，甚至是一生打技术基础的时候，因为三年后，你可能就没有这么纯粹学习时间和氛围了。
崭露头角（第4-5年）
经过猥琐发育，你的身边也来了3批刚入职的年青人了。而你已经不再是新员工了。
随着你很好地完成了领导交给你的任务，甚至还主动承担了一些老员工不愿意干的杂活累活，你在领导心中的形象还是很好的：
年轻、肯干、有能力
于是，领导可能会开始让你负责一些项目中的重要功能和核心模块。
这时，你已经对技术有了一定的理解，对业务也有了一定的认识，可以在项目会议上提出一些自己的观点和改进意见。
此时，你处于输入+输出双重重要的状态。
- 输入是说你还需要学习新的业务知识和别人的观点，能够保持谦虚心态
- 输出是说你有了一定的业务能力，对技术架构的优缺点也了然于胸，开始有了自己的想法和建议，可以提出来一块讨论
如果保持这样的状态，我相信，只要输入的够多，必然会有良好地输出。
而随着输出的质量越来越高，你的影响力也会越来越高，领导和同事也会认为你是一个有想法、会独立思想的人。
自然也愿意把更重要的事情交付给你。
进入项目核心模块组，就是领导对你能力信任的明证。
经过这1~2年的核心模块开发，你对项目技术架构和业务流程的理解越来越深入，持续开发和修复bug都已经轻车熟路。
如果你定位解决问题的能力很强，经常帮助别人，成为消防队的一员，那么这种能力很快会让你成为团队的明星人物。
特别是线上问题，如果能够早一刻解决，都能为公司产品赢得客户和利润，给部门老板留下深刻的印象。
组团输出（第6~7年）
ok，你已经在公司服务在5年，是个老员工了。
你通过自己的努力，让自己的实力和业务能力得到了领导和同事的认可。你可能已经成为领导心目中的小能手。
随着公司业务的发展和扩张，公司要增加新的模块或者要对原来的产品架构进行优化调整，你的机会来了。
领导选中了你，要你负责新的功能模块，从需求到交付。
你经过规划，多次向老员工和领导取经、汇报和沟通，最终确定了项目周期，并组建了5个人的开发团队，向领导表了决心。
这是你第一次独立展翅飞翔。也是第一次尝试从纯技术向技术管理的转型。
好在公司已经提供了一套成熟的项目管理工具，包括：
- 在线文档协同系统
- 项目进度管理系统
- 代码版本管理系统
- 技术文档分享平台
- 部门沟通协调平台
- 项目沟通协调平台
以前都是别人让你用，现在你要开始规划如何用，才能让团队协作更高效，项目进展更顺利。
你要在团队中宣导并执行你的规划（当然了，规划是一个持续优化改进的过程）。
以前，你最擅长的是撸代码，定位问题、解决问题，可能现在，你更需要的是沟通协调规划和说服能力。
毋庸置疑，如果你的沟通协调和说服力很强的话，你可以至少省一半的力气。
然而，就像你撸代码、定位解决问题的能力一样，这些能力也是需要锻炼的，而留给你锻炼的时间并不长。
所以，这时，你可能会面临来自几个方面的压力：
- 领导的压力：你需要定期主动向领导汇报工作进度，提出可能的风险点，让领导了解总体概况，做到心中有数
- 团队的压力：你需要人尽其能，制定的规划别人不认同、有人延误了进度、团队成员之间扯皮、团队主动积极性不高等
- 技术的压力：出现了惊天大Bug，一周还没有定位
- 外部的压力：项目组之间的沟通协调等
汇总一下，可能团队的压力和技术的压力会是比较大的，技术的压力你可能会有所准备，而来自团队内部的压力，你则经验不多。
这也是大部分中层管理人员可能会面对的压力：
- 如何调动团队的积极性，让团队中每位成员都像你一样负责？
- 如何发挥团队成员的主观能动性，让每个人开心高兴地做事情？
- 如何保证每位成员按时完成计划的任务？
- 如何避免无效沟通，让团队协作效率更高？
其实，这些问题会永远地存在于项目的各个角落，没有统一的答案，不同的团队必然使用不同的方法，从而达到一种微妙的平衡。
如果这种平衡坚持到了项目交付，那方法就是有效的。反之，就要继续调整，继续平衡，周而复始。
这是你最具挑战性的一个阶段，也是你在管理这条路线上成长最快的一个阶段。
你仍然会处于一个输入+输出的阶段，但这时的输入和输出的含义跟之前已经大相径庭：
- 输入：你需要利用业余时间，快速精准地学习项目管理、团队管理的行之有效的方法，并经合团队实际，提炼精华
- 输出：你要根据实际情况，实践你刚刚学习到的理论，用于提升协作效率， 提高团队土气
这两步会比较频繁地进行，输入、输出、反馈、总结、输入…
最终达到团队的平衡，而此时，你也渐渐地有了一套适合自己的团队的管理方法。
对于领导和公司而言，你以及你所带领的团队是在输出，为公司输出有价值，能够转化为利润的产品，而你的价值，也附属其中。
此时，项目技术经理这个头衔，你受之不愧。
这一部分就不再展开了，可能需要单独写一篇文章探讨了。
项目经理（第8~9年）
作为项目技术经理，你还有一些事情参与不多：
- 跨项目协调
- 跨部门协调
所以，你还不是项目经理，而只是技术经理，因为你主要做的是项目中技术相关的东西，管理和协调沟通的事情还有很多。
而这些能力，才最终衡量你是否能够独挑大旗的能力素质。
正是这些软素质，可能会成为技术人员最难跨过的坎，需要不断地打开自我，总结、反思、改进、总结…
这些内容笔者也有很多欠缺和不足，心得和感受也不多，说多了误人子弟就不好了。
总结
就像游戏中一样，每个角色，如果充分发挥出它的技能和特长，都能成为独挡一面的英雄。
现实生活中也是一样。
只是有些人快一些，有些人慢一些，只要方向正确，坚定地走下去，必然到达终点。
你既可以成为技术领域中行业专家，也可以成为技术管理中的佼佼者。
以上文字仅是笔者根据自己在某国企中的经验整理而成，纯属个人感受，仅供参考。