【无标题】
OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍
克里斯蒂娜·沃特克
136个笔记
译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标
OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）战略目标任务体系
，她还是《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站》一书的作者，此书是网络服务设计和开发的必读教材。
序言 用关键结果衡量工作绩效
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣
前言
在硅谷的这些年，我经常会遇到一些和尼尔·盖曼的描述相类似的情境：一些初创项目让我签署保密协议，因为他们觉得一个好想法很重要，保密协议要确保团队成员不泄露创意内容，更不容许有成员另起炉灶抄袭他们的创意。这些创业者坚信他们的创意很值钱，误以为有了这个想法就完成了创业过程中最艰难的部分，接下来只需要再找一个工程师实现产品就万事大吉了。
而是因为想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实
作家和音乐家创作一部好的作品不容易，但是他们只要管好自己就可以了。而创业和导演一部电影一样，面对的挑战要复杂得多，他们需要管理好每一场都可能失败的“战役”，从而确保最终“战斗”的胜利
首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。
创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。
他们希望每件事情都运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能够实现。
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
“创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。”
不能无谓地因为一些不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。
创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心，吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。吉姆最终选择了结束这项投资，准备和两个年轻人握手告别。因为一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用。
确保团队聚焦到重要的目标上
“以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事
从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。
汉娜马上就想到了：“我们接下来的目标就是向餐厅供应商证明我们的价值。”
杰克追问道：“你说的价值是什么？”
“我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。”
杰克听了汉娜的回答后点点头，“一流茶叶”听起来相当不错。
吉姆继续问：“那你们怎么知道你们的目标实现了？
OKR需要设置有挑战的目标，我们要那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心的。”吉姆提出的这个严肃的建议，不单单是以朋友的身份，也是因为投资人需要共同承担风险。
第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
汉娜看到他们就更紧张了，她觉得所有人都把自己的未来押在了她和杰克身上。没有压力，可能吗？
汉娜深吸了一口气，她在尝试瑜伽老师教的减压方法，这口气要输送到全身每个角落。
“我现在和大家宣布一件事情，我们打算在运营策略上做些调整，但这次调整很重要：我们接下来将完全专注于与餐厅供应商的合作。”汉娜后面又和团队谈了谈她最近成交的几笔生意，同时分析了一下直子刚做好的销售报表。
杰克补充道：“我们的使命依然是让喜欢喝茶的人在餐厅能喝到最满意的好茶，我们只是在销售策略上做了些调整，这样我们能更高效地完成目标，收益也会不错。”
解释了半天，团队成员看起来都接受了这次转型。埃里克的手放在他的嘴边，看起来好像是没什么可以继续反驳了。汉娜看着埃里克的样子，不清楚他到底在想什么。
现在让我们明确一下这次转型意味着什么，”汉娜一边在白板上画了一个运营调整的分析图，一边对团队成员说：“餐厅供应商接下来就是我们主要的目标客户了，这就意味着一些改变。我们需要再招募一些销售人员，还要组建一个强大的客户服务部门，之前这部分工作都是靠杰克的魅力和我的两条腿完成的。”
汉娜在白板上写下OKR的两个内容，然后和团队成员继续讨论具体他们计划做到什么程度。
• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到70%。
关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。
关键结果3：完成25万美元的交易额。
• 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。
关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。
关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。
关键结果3：电话订购减少50%。
写完这两个之前和杰克讨论好的内容后，汉娜又边说边补充了两个OKR：“一个目标是：建立一支高效的销售团队；另一个目标是：建立一套反应灵敏的客户服务流程。”说完又为每个目标补充了三四条对应的关键结果。
娜不是担心再起冲突，而是觉得这不是当下最重要的事情。
每个人某一时刻侧重点不一样，所以非核心得东西，包容一下
娜不是担心再起冲突，而是觉得这不是当下最重要的事情。
杰克，我没事。你叫出租车前要答应我一件事情——我们要聚焦到OKR上面，不要再参加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间。”
突然，杰克变得快乐起来，“你和那些蒙特雷的家伙电话里沟通业务会紧张吧，没事的，到时候我和你一起，保证每个人都很好打交道。走吧，冷静一下，回家睡觉吧。”说完他拿起汉娜打包好的东西走了出去，他以为这样就能打消汉娜的顾虑。
不要浪费时间在非核心内容上
突然，杰克变得快乐起来，“你和那些蒙特雷的家伙电话里沟通业务会紧张吧，没事的，到时候我和你一起，保证每个人都很好打交道。走吧，冷静一下，回家睡觉吧。”说完他拿起汉娜打包好的东西走了出去，他以为这样就能打消汉娜的顾虑。
“创业的确有时候看起来很快乐，但是，你不能总是自己做这些有趣的部分，却把艰难的部分留给其他人。如果处理不好这些事情，我们就会破产，员工就会失业，那么就没有人能知道茶叶到底能好到什么程度了。”汉娜让自己尽量保持笑容，但脸色并不好看。
“汉娜，说清楚也不难。你清晰明确地和杰克说，回去再和他讲一遍，很多时候都是你要说得别人耳朵都起茧了他们才能真正听进去。你们上次在聚焦目标和关键结果上已经达成一致了，现在你必须确保他知道自己作为创业公司的联合创始人，到底应该是怎样的一个角色。
“你也要明确自己的角色，作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。”
吉姆耸耸肩，说：“迫不得已的话，我们可以选位更有经验的高管。”
听到这句话，汉娜愣住了。喝了口咖啡，汉娜感觉自己的胃在剧烈地翻滚，喉咙也像着火一样，比经常喝到的劣质茶还难喝。
吉姆继续说：“我很喜欢你们两个年轻人，所以我就直接和你说了。你刚刚告诉我你快崩溃了，但你要知道，我是你的投资人，不是你妈妈，你自己要想方设法让你们都振作起来，搞不定就让他离开团队。你们当下要专注在业务上，要不然我只能另找他人把公司业务做起来。换几个人很简单。你们的项目才刚刚开始，在硅谷成功的企业身后都有一部血泪史。”
汉娜听说过这样的事情，投资人强行让有经验的管理者取代创始人，这种事情很正常。
“明白，我会跟杰克沟通的，从而明确我们当下的职责。”汉娜很认真地回答了吉姆，她感觉咖啡让她心跳加快。
发现创业还是很简单的：就是让客户满意。但是现在他困惑了，他不知道到底谁是他的客户，也没有见到哪些客户满意过。
他决定了，他不能只关注产品，他要对公司其他事情多花些精力，他必须要理解公司运转过程中的所有事情，让后面的决策尽量万无一失。
第一次，他意识到TeaBee不是一个可有可无的公司，这里有和自己一起工作、一起奋斗、一起畅谈、一起策划的伙伴，当然还有那堆该死的问题。他的公司应该是一个生态系统，他不单单是个设计师，更应该是个好园丁。他要做好一个总裁该做的事情。
周很快就要过去了。汉娜还是要自己输入订单，发给客户前，她叫公司的前端工程师卡梅伦再帮她检查一遍。虽然比平常慢了很多，但他们不容许自己再失去任何供应商了。可是卡梅伦并不上心，他只是坐在汉娜旁边，装作认真核对那些数字。汉娜没想好怎么应对卡梅伦，她知道眼前这不是最大的问题，就先不管他了。
“太搞笑了，”汉娜自责地说，“我们为什么一个关键结果都没有完成？我知道我们定的OKR确实有点儿难，但是实际上我们都没用尽全力去完成它。”
汉娜继续说：“我妈妈总是说，‘人在紧要关头想办法活着最重要，即使要做一些看起来错误的事情。’”汉娜知道杰克和她第一次带领一个公司，都容易过度忧虑。
“你专注产品设计以及确保产品的可用性，我出去跑销售，但实际上我们更应该把精力放在建立一个能完成这些事情的团队上
她要让拉斐尔看到她的热情，她对拉斐尔说：“我们能够改变很多人的生活。你看，若松农场是由加利福尼亚州第一个日本移民创立的，现在已经成为一个景点了，他们又开始重新种植茶叶。我们可以把他们的茶叶卖给餐厅，帮他们筹集资金去回收自己的土地。今天早上我和夏威夷一家茶农闲谈，他们很乐意将他们的茶叶带给更多的人。如果我们成功的话，我们就能成就很多人！”
“我正是这样想的！”拉斐尔激动地用拳头敲着桌子，桌子上的纸杯都摇晃了一下。“我们对产品要有高标准，我们要让世界变得更好，我们要改变一个行业！”
汉娜非常激动，但是，她也觉得自己隐瞒了一些事，不提OKR的进展就让人家跳入这个“坑”太不厚道了，
出乎意料的是，拉斐尔一如既往地欢快地答复道：“你们把OKR用错了。我前两份工作都在实践OKR，很受用。但是，你们居然设定了5个目标，连自己都记不全，你的团队怎么可能完全记住？当年帮助克林顿赢得总统竞选，让詹姆斯·卡维尔最头疼的事情就是避免克林顿的政策演讲变得死板。每次克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等，恨不得把所有事情都说一遍。卡维尔说：‘一次说太多，就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果，OKR也应该这样。何况你们设定了那么多目标，每周的盘点会议都会无休无止！”
从电脑包里拿出了一支记号笔，在纸巾的右上角写上“目标”，紧跟着写上三个“关键结果”，然后他又在每个关键结果后面写上了“5/10”。
“你看，这个就是这个季度预设的目标，下面是对应的关键结果。但即使这么简单，团队还是容易忘记，因为团队看起来需要做的事情实在太多了，因此让团队每周盘点一下它们，然后扪心自问，我们距离完成这些指标是更近还是更远了呢？在S.O.S公司，每个关键结果都会设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行。”
“50%的信心？一半一半的概率去完成它？”汉娜问道。
他指着OKR说：“你们看，在右下方这里，我们放上一些状态指标，我们推进OKR的时候也要关注这些事情，它们是完成OKR的保障。”
OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。”
多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好，我们先想办法解决怎么找到更多客户，客户满意度以及团队氛围先放一放。我们现在设定好了目标，也知道应该重点关注什么了。”
“我称之为‘推进计划’，这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。”

“所以我们每周都要过一次吗？”汉娜问道。
“是的。”
“我们每一个点都要讨论吗？那我需要召集那些和目标不相关的同事一起讨论吗？”
“那就看你了。”
他们原计划让拉斐尔在周一的时候作为临时首席技术官加入他们，这样他可以在公司体验一下，与此同时他们也可以考验一下他。但汉娜现在认为已经没问题了，对他们来说，拉斐尔是位完美的技术合伙人，她感到不再那么孤单了。
团队成员共同讨论制定OKR
“这个系统并不复杂，如果有需要，我重新编写程序就是了。就像老话所说，不能让一颗老鼠屎坏了整锅粥。你必须解雇他，最好明天之前解雇他，然后让他走人。一旦他按照你的要求离开了，不要再让他碰他在公司使用的电脑。”
拉斐尔往后靠在桌子上：“谁也不知道我们能做成什么样，所以才说‘不断试错’，你难道以为我更喜欢在电脑前写代码吗？”拉斐尔盯着他的鞋子看了一会儿，然后看着杰克说：“有方向了就聚焦在你的目标上，相信OKR能帮你克服以前的旧习惯。我非常热爱OKR，因为当我感觉自己要陷入舒适区时，OKR就能让我时刻记得自己的目标。哥们儿，我们能做好的！”
拉斐尔从桌上拿起一个订书机，一边摆弄订书机，一边笑着说：“我们要相互承担起责任，一起对团队和目标负责，拼一把。”他示意性地在空气中摁了几下订书机，杰克也笑了。
“会议结束产品缺陷也解决不完，不差这点儿时间！
所以这个季度我们要做些改变，第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。”
“第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”
我们将在每周的例会上运用这个新方法，分享团队任务的优先级以及信心指数的变化。这不只是简单的汇报，更是帮助我们实现目标并且不脱离轨道的方式。”
汉娜在白板上画了一个矩形。“从现在开始，我们将用这种新方法。每周用不到10分钟的时间来更新这个图表，当然，第一周花的时间会多一些，但是以后稍微调整一下就可以了。”
• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到85%。（5/10）
关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。（5/10）
关键结果3：完成25万美元的交易额。（5/10）
在矩形的左上方，我们要列出为了完成本周目标要做的最重要的几件事，最多4件，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列。”
他写道：
P1：和TLM Foods公司签订合约。
P1：完成订单系统的需求文档。
P1：三个销售候选人的面试。
P2：完成客服的岗位描述。
“正如你所说，团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！”
第三章 评估OKR实施成果
以往每周五要下班的时候，创始人却仍旧在工作，员工们只能一个接一个难为情地下班离开公司。一周就这样悄无声息地结束了，今天会有什么不同吗？
TeaBee团队继续喝啤酒和分享本周的故事。当汉娜发现自己还未彻底搞明白的时候，他们的工作已经取得了快速进展。更重要的是，办公室的气氛变了。很难相信一个月前他们还在闷闷不乐，还在感到无能为力。
那个做得是不错，但是考虑到她的工作内容不是P1需要的，这对OKR毫无帮助。后面设计有需要调整的地方，我都可以接手。”
团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周五，他们就会一起庆祝。
周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。
这个点非常好
周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。
一个季度过后，团队进行了一次不同以往的工作成果盘点，他们完成了每一个关键结果。团队中的每个人都欢欣鼓舞、兴奋不已。
但拉斐尔给他们浇了一盆冷水。“嘿，伙计们，这个结果并不是很好，我们是在隐藏实力吗？”
“我们设定目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了！”
但是还是有些不好的状况发生了，虽然产品趋于稳定，但是工程师谢丽尔觉得现在工作成就感没那么多了，所以她提出了辞职。临走之前她由衷地说，每周五的庆祝会议，加上拉斐尔不知疲倦地对公司目标的提醒，使研发团队成长得很快。她最后说，TeaBee的工作氛围很好，它已成为世界茶叶种植者的福地。
汉娜坐回到她的椅子上，端起她刚泡好的龙井茶，她决定先保密。明天就是周五胜利会议的日子了，终于有最值得吹嘘的好消息了。
第四章 影响目标达成的关键因素
如果它很重要，那为什么没有完成呢？我总结了5个关键因素。
因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要
公司目标管理也会有类似情况。公司拥有很多员工，所以很容易认为可以同时推进更多目标。但现实是，运营一家公司本身就有众多日常事务，每天员工都有常规的工作内容：处理订单、搞定客户、留意设备运行状况等。要求员工在做好常规的事情之外，再完成好几个目标，几乎是不可能的。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
当你说得不想再说了，人们就开始听进去了
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：没有做好计划
事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。
——德怀特·艾森豪威尔
重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。有多少人慎重对待重要但不是那么紧急的事情，并且把它排到日程上？人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。
没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
因素5：轻易放弃
幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。
——列夫·托尔斯泰
当我和客户合作实施OKR时，我总会提醒他们：第一次实施很有可能失败。
最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。
如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。Allmand Law公司最近公布的一份研究显示，90%的创业公司都以失败告终。如果只是想找个地方赚钱，那不如去华尔街的一些投资咨询公司；但如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。既然你认为世界需要改变，那也就意味着你创业一定有一个使命。
设定目标要遵循以下3个原则。
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
比如，一个月或者一个季度可以完成。
原则3：由独立的团队来执行目标
对于创业公司来说这不是问题，但是对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成”，这也会让你定义出“真棒”“干掉它”“拿下它”的真正含义。通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括：
• 用户增长
• 用户激活
• 收入增长
产品性能
• 产品质量
目标：推出一个很棒的MVP。
关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。
关键结果2：净推荐值达到8分。
关键结果3：15%的转化率
类似于公司的精益老板
目标：推出一个很棒的MVP。
关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。
关键结果2：净推荐值达到8分。
关键结果3：15%的转化率
OKR设定的目标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点儿戏都没有”；10/10表示“这个能搞定”
设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情。我认为一开始就正视50%的失败就是最好的定位。
法。在个人OKR设定的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠正它们。通过设定可量化的关键结果，即使问题没有改善，我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责。
OKR提供了一个不变且明确的目标
不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。
准备好失败，这很重要
控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
周五属于胜利者
团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。
周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果，工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示原型。
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。如果团队确实很小，没有能力支付这些，也可以通过团队自助聚餐的方式进行。一旦团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持。你要知道，执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？
果盘就可以
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。如果团队确实很小，没有能力支付这些，也可以通过团队自助聚餐的方式进行。一旦团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持。你要知道，执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？
第五章 OKR使用的六大场
场景1：如何开季度OKR会议
相当于回顾会
场景1：如何开季度OKR会议
准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。
熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦。
每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标。建议准备各种大小的便利贴，用最大的便利贴写目标，否则太小的字不容易辨认。
接下来把这些便利贴贴在墙上。
，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。
接下来的环节，动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。
自由列举是一种设计性思维方法，这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，这样方便删改和调整位置。
这是一种非常高效的头脑风暴，能让团队得出很多各种各样不错的想法。
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
即使团队已经按照“承担责任—庆祝成果”的节奏在运转了，还是要明确一下公司是否能在季度末的两周内设置好下个季度所有的OKR。千万不要认为设置OKR就和变戏法一样轻松，设置OKR是有难度的。大公司还有逐层的OKR会议，所以一定要重视会议的准备工作，不要无故延期，影响下个季度目标的开展。
场景4：为最小化可行产品使用OKR
场景5：使用OKR改进周报
上司要求我，“写一份周报，内容涵盖你的团队在本周做的所有工作，以后每周五都要提交”。你一定能想到我当时的感受，我不得不去证明我的团队正在努力工作，去证明我们存在的意义还不够，还要证明我们需要更多的人；否则，上级一定以为我们都很闲。
因为他们用一个容易理解的格式去陈述重要信息。我通过这些内容来了解我需要做什么，并且从中了解哪些事正在往好的方向发
这份周报包含以下几个部分：
1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。
2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。
3. 列出下周的优先事项。
只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。
4. 列出风险或阻碍。
5. 备注。
最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注
。

工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。
协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。
场景6：避开OKR常见的坑
设置了多个目标
如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。
因此如果你在不同的市场有不同的业务，每个市场业务你都需要设置一个不同的OKR。
设置的OKR周期过短——一周或者一个月
周五过于严肃
团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪。
第六章 最后的建议
OKR和年度评估
.用目标来定义和驱动成功
只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。
好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。当你设定的目标是务实的，会让团队明白努力的目的，也会让他们找到日常执行的焦点。
不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善
使用OKR的最后建议
• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。
• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
致谢
我不明白为什么所有人都要像我之前那样经历一遍所有的痛苦才能懂得如何管理好一家公司。我一再注意到团队最痛苦的事情就是缺乏聚焦，什么事情都想做
即使有些创业公司的产品已经满足了市场需求，但他们想让所有的员工带着激情为公司的愿景工作，想快速融资，所以团队必须找到一个能让每个人都聚焦工作的方法。OKR绝对是最佳选择。
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