第4招 早会：激发团队活力，修炼激情最好 “道场”
圭臬——可以根据此做出决定或判断的依据
杰克 韦尔奇提出的——4E1P标准
Energy-活力 Evocatory-激发力 Edge-决断力 Execute-执行力 Passion-激情
管理者开好早会的四大意义
1、状态层面——开好早会，可以使员工快速地进入工作状态
2、效率层面——开好早会，可以加快工作节奏，提高员工工作效率
3、氛围层面——开好早会，可以营造良好的团队氛围
4、目标层面——开好早会，可以提高团队的目标达成率
活力早会法
“动一动”——舞蹈、唱歌、游戏；
让团队成员共同参与，相互看见，彼此赋能
“聊一聊”——“聊”本周制定的阶段目标
“聊”今天工作的具体安排和需要的协作配合
“聊”价值思考和自我突破
工作结果就是他每天做了哪些事情，这些事情对于达成周目标，月目标有哪些价值和意义；在完成这些事情的过程中，他有哪些突破；在今后的工作中，他做何种优化等。
适合“动一动”的活动内容
适合早会的游戏：游戏标准：简单有趣，团队比拼最佳，无论输赢，都要开心
简单：猜数字，猜成语
中等：你画我猜，贴膏药
较难：比手速，两人三足
适合早会的舞蹈：舞蹈标准：简单为主，无论跳得如何，都要有阶段性成果输出
简单：《向快乐出发》《海草舞》
中等：《梦想之城》《卡路里》
较难：《咋了爸爸》《策马奔腾》
第5招 晚会：搭台子，用价值成就赋能员工
欧阳修说：善治病者，必医其受病之处；善救弊者，必塞期弊之源。
晚会：
在员工的吐槽中，检查一天的工作是否完成
核心在于：日事日毕，日清日高
时间一般在10-20分钟
晚效率：
不只是开晚会，还包括晚分享，角色扮演，过程复盘，分类辅导等环节
精髓：发现问题是基础，解决问题是关键
时间一般在1-2小时
管理者开晚会的两大现状
1、从不开
1.1不知道价值——工作层面：开好晚会，可以及时了解目标的完成情况，把控工作状态
技能层面：开好晚会，可以及时呈现和解决问题，提高团队的专业技能
团队层面：开好晚会，可以增进感情，彼此赋能，增强团队的凝聚力
1.2 工作很累
1.3 没有效果
2、开不好
没有流程，没有内容，没有收获
高效晚会的方法论
吐吐槽——每个人轮流吐槽
总总结——总结过程，总结结果，总结状态
阿里员工的成长辅导机制
A——培训和分享机制
B——陪访机制
C——演练机制
D——述职机制
以上机制如何落地？
有责任人——才可运转
有框架——才有基础
有复盘——才可迭代
有结果——才有价值
第6招 周会：管理得要具备透过现象看本质的能力
周会中，管理者有三个需要重点注意的事项
第一用结果检验过程，去除伪过程
第二提升员工的分析能力
第三从管理的视角发现问题
周会和周报的关系
周报 周会
内容上 都是上周的总结和下周的规划
方式上 以写和看为主 以讲和听为主
逻辑上 相当于”准备环节“ 相当于”展示环节“
周会四讲法
上周——讲工作总结、讲工作思考
本周——讲阶段目标、讲每日规划
上周的工作总结——
总结上周的阶段目标--------向员工提问以下3个问题
上周的目标是否完成？
完成的情况如何？
没有完成的问题在哪儿？
总结上周的每日规划-------向员工提问以上3个问题
每日的规划是否达成？
达成质量如何？
规划是否合理？
上周的工作思考——
没有总结思考就没有方法沉淀，没有原因分析那么相同的错误就会一犯再犯
上周完成工作的方法沉淀
第一步：还原
第二步：归纳
第三步：逻辑
第四步：测试
第五步：输出
上周未完成工作的原因分析
管理者要引导员工讲主观原因，少讲或不讲客观原因
上周个人的成长收获
不仅只是专业技能上的成长收获，也可以是精神上的成长收获
管理者修炼透过现象看本质的能力，需要从三个角度去思考问题
一是思考密度高频化，快速内化，构建认知
二是思考角度结构化，庖丁解牛，条分缕析
三是思考深度本质化，大道至简，深入浅出
当团队出现问题时，管理者需要从三个视角去思考
一是老板视角也就是上级主管的视角
二是行业视角或者跨部门的视角
三是客户视角或者叫公司的视角
第7招 月会（启动会）：让团队”共同看见“
阿里”老大“要做的三件事
一颗心——建立信任
一场仗——以战养战
一张图——共同目标
管理者开启动会的两大现状
从不开
目标层面：清晰团队月目标，明白为何而战
状态层面：激发状态，注入动力，点燃内心
方法层面：确保每个团队成员掌握目标达成的方法
开不好
内容单一，形式简单，没有重点
启动会应该具备的三个要素
1、有温度
如何成为一个有温度的管理者：尊重每一个人，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞不定的资源
一是尊重和重视每一个员工在启动会上的发言；
二是对表现好的员工给予表扬，对表现不好的员工给予鼓励；
三是对员工在启动会上提出的问题，给予帮助和反馈
2、有共情
站在员工的角度体恤员工，鼓励员工自己想要表达的东西，和员工一起分析未成目标的原因，给予方法和帮助。
3、有力量
一是提出既宏伟双现实的愿景
二是善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息
三是分享团队里的成功事例
方法论-启动会三板斧
第一板斧：做回顾
分2个步骤：颁奖环节，温情时刻
第二板斧：讲目标
一是讲WHY=为何而战
为财务、荣誉、精神而战
二是讲HOW=讲如何做
第三板斧：提状态
PK（对决）机制
目标誓师仪式
让团队共同看见的”四件宝“
启内心、注动力、推氛围、给方法
第8招 招才选将：适合大过优秀，选择好过培养
3G资产的"PSD"人才
P：穷困（动机）
S：聪明灵活（智商，情商）
D：渴望（态度）
作为管理者，在招人时，我们要清楚地知道：
招什么样的人？
从哪儿招？
如何招？
网上流传不同年龄阶段对离职的看法：
60后：什么是离职？
70后：为什么要离职？
80后：薪水不高，没发展空间就离职
90后：感觉不爽就离职
95后：老板不听话我就离职
企业招人面临的三大现状
招不对——标准不清晰
招不到——渠道不匹配
招不好——识别不准确
方法论 招人”四步曲“
第一步曲：人才需求
第二步曲：人才画像
第三步曲：人才来源
第四步曲：人才识别
人才需求：从业务战略开始的人才战略
一是建议人才认知；二是确立业务战略
建立正确的人才认知的三种观念
1、招聘是一切战略的开始
认知决定行动，行动决定结果，企业并不一定要勉强用所谓最优秀的人才，而是要基于公司现实的目标，招对人，组对局，才能打造良将如云、弓马殷实的铁血团队
2、招人是管理者的事
3、招的时候要慎重，招来以后要欣赏
业务战略
只有业务战略清晰，才能明确组织结构以及流程分工，最后确定人才战略
制定人才战略的流程
1、人才战略
人才在哪里？内招还是外招？通过哪些渠道去招？
2、人才盘点
需要什么样的人？每个职位类别需要多少人？公司内部已经有的人才，需要如何调度和调配？
3、流程分工
在既定的组织结构下，工作流程如何切分？岗位如何分工？
4、组织结构
什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力？竞争对手采用什么样的结构？
5、业务战略
业务重点是什么？需要什么样的能力？竞争对手的情况？
人才画像：阿里人才胜任力冰山模型
标准：人才胜任力冰山模型
方法：北斗七星的选人法
诚信——最底层的逻辑
要强、目标忠诚度、喜欢干销售——驱动力
又猛又持久——个人特征
OPEN——个人特征
悟性——能力
人才来源：“上下左右”人才渠道
上——线上招聘渠道
下——线下招聘渠道
左——内部推荐
右——同行内进行挖掘、猎头挖掘
人才识别：“闻味道”，找到味道相符的人
明确人才观
阿里的人才观：“非凡人”
4个词，8个字：聪明、皮实、乐观、自省
聪明：智瘿+情商
皮实：经得起“棒杀”和“捧杀”
乐观：对生活保持好奇心并让生活充满乐趣
自省：自我反省
面试“望闻问切”法
望：
1、直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）
2、他下意识的反应是什么？
3、在非正式的场合他的行为是什么？
闻：
1、他说的话背后反映了什么动机？
2、他说的话背后是什么逻辑
3、他说的话背后反映了什么价值观？
4、他和我们合拍吗？
问：
问题设计：根据人才观、人才画像、岗位模型设计
1、用具体的问题
2、从不同的角度提问，正着问，反着问
3、问过去的真实行为
4、问具体的例子（情景、任务、做了什么、结果）
管理者要有识人的能力
一是管理自己的能力
二是管理任务的能力
把事做好的能力，具备成长的需求，极度渴求成功，愿意付出非凡代价的态度
三是管理他人的能力
人际关系，对团队仁爱之心
四是管理生命的能力
热爱生活，工作态度积极
管理者在招人时要慎重对待员工，对于已经招进来的人，要以欣赏的眼光，去发现他们身上的闪光点。以事驱人，以事育人，成事成人。在选，育，用、留的过程中，管理者需要坚守“严进宽出，拴心留人”的原则。