第13招 团队培训：基本功，扎马步
管理者做团队培训的三大现状
1、培训不成体系——三天打鱼，两天晒网
2、培训不切实际——谈的内容指导不了业务
3、培训没有结果——人才留不下，培养不出来
方法论 “2x3培训管控法”
2——指两种角色，即管理者和培训负责人
3——指三个阶段，即培训前，培训中，培训后
第一角色：管理者
心法第一式：责任心
心法第二式：引导意识
心法第三式：同理心
第二角色：培训责任人
培训前：一是确立培训目标，二是确认受训人员，三是确定培训主题
培训中：确保培训形式的多样性，确保培训讲师的多样性，提升员工的参与度
第14招 员工辅导：实战中言传身教，手把手地教
授人以鱼，不如授人以渔，作为一个管理者，我们要能使员工青出于蓝，超越伯乐，要学会成就员工
怪象：
越俎代庖，什么都自己来
不陪访客户
荣誉是自己的，错误，责任都是下属的
高估自己的表述能力，没有给出正确的方法
没有给组员分享的机会
辅导新员工的过程
第一天：
1、座谈（介绍团队，文化，消除陌生感）
2、指定师傅及安排基础类培训
3、留作业（做两个PPT,每日过程总结。学习总结日报、学习总结周报）
第二天：
1、拎包陪访（三天的拎包，不同类型的三个人员）
第一周：
1、实战演练（每日回到公司的必备项目）
2、独自拜访
3、总结、分享
第二周：
1、陪访（16字方针）
2、总结、分享
马云曾说：你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
什么是员工辅导
辅导——
1、辅助——获得技能，协助工作
2、指导——指出不足，帮助改进
培训是针对 全体员工存在的问题，而不是员工的个性化问题
辅助则是解决员工个性化问题，辅导是随那说明的，个别的，非正式课程的指导与训练，是协助学员自我发展，强化员工各种能力技巧的特殊方式。
口传心授，言传身教
管理 者做“辅导”的四大现状
1、管理者没有时间辅导员工
2、辅导了，却看不到业绩提升
3、认为辅导是企业培训部门的事
4、管理者担心“教会徒弟，饿死师傅”
三人五步法
玉不琢，不成器，玉又有玉养人
管理者辅导员工的好处
对管理者——
增强管理责任
培养团队人才
提升团队能力
增进团队氛围
对员工——
加快学习速度
提升工作能力
增加工作自信
促进上下关系
获得发展机会
三人指管理者需要重点辅导三类对象：新员工、老员工、问题者
量，质，恒
五步法
1、挖掘辅导需求——新员工辅导4个时期，老员工辅导要长期，问题者辅导要及时
新员工的辅导需求：兴奋期、挫折期、犹豫期、成熟期
兴奋期——员工刚入职的时期，也是快速成长的时期，此阶段，员工对工作有强烈的新鲜感和兴奋感，管理者要迅速投入辅导状态，让员工形成良好的工作习惯，并帮助员工看到成果，让员工看见未来。
挫折期——管理者越要辅导员工，扎扎实实地帮助新员工练好基本功，让新人在逆境中成长，从不会向会前进
犹豫期——员工对工作产生怀疑，管理者要从心态方面辅导新人，需帮新人坚定从业信心。帮新人理清当前的利益关系，让新了解继续留在企业可学到什么，获得什么，以团队榜样事迹作为案例，让新人明白只要继续努力，用对方法，就能成为团队荣耀，鼓励是最好的方法
成熟期——员工能独立完成工作，具备一定的工作技能，心态趋于稳定，管理者重点帮助员工进行职业规划，指明前行道路，清晰目标。
老员工的辅导需求：是一个持续而长久的过程，管理者需结合老员工心态，在工作技能上进行点拨，帮助提高眼界和见识，能更加全面地看待问题。
问题者的辅导需求——问题者不会主动提出问题并寻求管理者帮助，导致问题隐藏在冰山之下，巨大隐患，管理者及时发现问题，关注员工动态，及时辅导，潜在风险扼杀在萌芽之中。
2、明确辅导内容——态度，知识、能力、技巧
3、设立辅导目标——短期目标，长期目标
4、把握辅导时机——岗前培训时，正式转正时，遭遇低潮时
5、常用辅导形式——陪练、陪访、面谈
陪练三步曲
计划——计划陪练时间、对象、内容
过程——场景化一对一演练，其它员工的点评、主管点评和演练
结果——陪练后的总结、跟进，课外演练
第15招 师徒制：最有效的人才成长路径
师傅倾囊所授，徒弟韦编三绝
师徒制，员工培养体系的一部分
善之本在教，教之本在师
建立有效师徒制的“三位一体”法
一位：企业应该明确意义，搭建基石，营造氛围
二位：师傅应该尽职尽责，树立榜样，给予帮助
阿里师傅的五大职责：
陪同拜访，陪同促单，拜访检查，日常辅导，发展规划
阿里师傅需要秉持的理念与使命
1、强将手下无弱兵，什么师傅出什么徒弟
2、有付出才会有收获，有关怀才会有感激
3、孩子还是自己的好，辅导不能假手他人
4、先要懂得造就别人，结果自然成就自己
5、人因分享而成长，因期许而出色，因重视而忠诚
三位：徒弟应该心怀感恩，摆正位置
阿里徒弟应该履行的职责
1、制订有效的拜访计划
2、制定清晰的客户拓展方案
3、制定详细的行动方案
4、接受师傅的训练辅导
一体：师徒制要有仪式感
拜师仪式
签师徒承诺书
第16招 复盘：回顾总结，凝练可复制的方法论
管理者开复盘会两大现状
从不开——什么是复盘，为什么复盘
管理者做好复盘的四大价值
1、传承经验，提升能力
2、知其然，知其所以然
3、不再犯同样的错误
4、总结规律，固化的流程
开不好——无场景、无流程，无重点
复盘的4大场景——个人复盘，团队复盘，经营战略复盘，项目复盘
做好复盘的“五步骤三角色”法
5个步骤：复初心，复目标，复结果，复原因和做迭代
复盘中管理者扮演的三个角色——老师，教练，闻味官
复盘的心法：
人的层面——总结经验、提升能力；
事的层面——总结规律、完善框架
管理者如何具务收获复利的能力？
1、建框架。建好框架，才能沉淀方法
2、做复盘。通过不断复盘，通过点、线、面的思维，形成标准的作业程序，要做事有优先，做最重要的事，不断地总结、迭代。
3、收复利。日日为功，水滴石穿。
复利效应是个神奇的东西。只要每天保证比昨天好1%，两年之生就是1428倍的收益；三年之后，就是53000多倍的收益，远远超过了单利的计算方式。日拱一卒，功不唐捐
第17招 思想团建：种下梦想的种子
人是要有帮助的。荷花虽好，也要绿叶扶持。一个篱笆打三个桩，一个好汉要有三个帮。让整个团队的员工拧成一投绳，共同面临困难挫折，达到任尔东西南北风，我自岿然不动的境界。
管理者做思想团建的2大现状
从不做：不知道其作用和意义
思想团建三大意义：
1、让一个团队凝聚起来，鲜活起来，有人气儿
2、让团队有共同的语言，共同的符号，共同的理念
3、让团队通过共同的经历和故事，沉淀团队文化
做不好：没有掌握思想团建的精髓
画龙画虎难画骨，知人知面不知心
马云说：最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间
一个核心三个方法
一个核心：共享团队愿景，要求管理者遵循以下4个原则：
原则一：管理者要有清晰的梦想和愿景，要相信梦想，并饱含激情地去追求它。
灵魂三问
1、我有清晰的梦想和愿景吗？
2、我相信梦想吗？
3、我饱含激情地追求梦想了吗？
原则二：让团队伙伴的个人愿景与团队愿景进行深度对接
利益共同体、事业共同体、命运共同体
原则三：让团队伙伙共同看见目标
原则四：带领团队随时地庆祝胜利，从胜利走向胜利。
第一个方法：共创团队符号
团队符号——团队名称、团队logo、团队口号和关键词（团队内部缺什么补什么）
第二个方法：推向内部场景
邮件、短信
三报，四会——日报，周报，月报，早会，晚会，周会，月会
培训、分享大会
第三个方法：走向外部场景
轻霜冻死单根草，狂风难毁亩林，作为管理者我们一定要去落实思想团建，让团队成为一个整体，做到“人心齐，泰山移”，让团队能走得更远。
管理就是说100遍，做100遍的过程
马云说：什么是伟大的事情？伟大的事情就是无数次平凡、重复、单调、枯燥地做同一件事，就会做成伟大的事。