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前言：华为的2018全年营收7212亿元，净利润达到了593亿元，同比上年分别增加了19.5%和25.1%。华为员工18.8万人，全年平均人效为383.62万元。而这一年华为一共为员工发放薪酬1124.03亿元，员工平均年薪达到62.45万元，工资费用率为15.59%，净利润率为8.22%。由于华为全年投入了1000多亿进入研发体系，所以净利润率并不太高。
一说到企业为什么不赚钱了，很多人最容易想到的原因就是，例如销售下滑、成本上升、费用高企等，其实这只是从数据和表面看到的结果。并没有看清不赚钱的本质和根源，为什么这么说呢？比如，为了增加销售，我们多招人多做广告营销；为了降本减费，我们节省开支、精减人员；为了做好产品，我们优化流程、投入创新等等。但是最后呢，还是有很多企业赚不到钱、经营困难、甚至破产倒闭。
华为是科技与制造的完美结合，每年都能保持良好的发展与盈利水平，其赚钱的根源是什么？
反过来想想，现在很多企业不赚钱的根源又到底是什么？
根源一：员工赚不钱的企业，老板同样赚不到钱。
华为一直倡导三高原则“高工资、高绩效、高产出”的原则，不怕给员工发高工资，关键是要激发员工创造高绩效和高价值。
自1998年起，华为就建立了以岗位价值为导向的薪酬体系，其最大的特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即知识能力、解决问题（做事）、应负责任（产出）。而且，这20多年来，华为还在不断扩展分配体系的研发和创新。
所以有人说，华为的成功不是在于研发了“鸿蒙”，而是开发了一整套激励人才的创新体系。任正非作为华为的创始人和掌舵人，将80%多的时间都用在研究人、开发人。这是华为稳健发展、走向成功的重要基石。
根据相关数据，华为员工的年薪达到62万元，人均月薪就是5万元，这几乎是很多中小制造型企业员工的年薪水平。但是华为的工资费用率只有15.59%，但是很多生产型企业早就达到20%以上。
学习华为，我们一定要先解决几个思维和观念上的问题：
1、高工资是不是高成本？
首先，高工资并不代表高成本。
我们看一组数据的比对：某传统企业员工平均月薪5000，人效20000，岗位工资费用率达到25%，工资不高，人效更低。假设平均月薪8000，人效50000，岗位工资费用率仅为16%，相比而言，工资高了不了，人效倍增。前者公司利润率只有2%，后者公司利润率可以达到10%以上。
从这个案例中，我们可以发现，决定人力成本高低的不是工资额，而是工资费用率、人效和工资人效比。
其次，高工资才能发挥更好的留人效果。
当前在中小企业，影响员工流失的第一大因素必定是员工工资，影响力占比达到60%，如果员工现在赚不钱和未来也赚不到钱，员工流失的比率一定是非常大的。
最后，指向高绩效的高工资才是薪酬设计的正确方向。
一切不以价值、产出、绩效为中心设立的高工资，最终必然提高公司的人力成本。从经济学的角度来看，价值=价格，这是市场恒定的规律。高价值的商品享有高价格，任何员工试图拿着高薪，却不能给企业创造高价值的，最终也会被企业和市场淘汰。
2、加工资是不是会增加成本？
首先，固定加工资一定会增加人力成本。
很多企业的管理层、二线岗位采用的是固定月薪或相对固定的薪酬，在这种最常见、最传统的薪酬计算方式之下，通常也一定是依据工龄、晋级、岗位调整、企业经营效益、个人过去表现等给员工固定加薪。
如果加薪不会带来增值、不面向结果、不能为企业带来更多盈利，那么势必会增加企业的人力成本。
其次，若加工资不加成本，是定量转向变量设计的结果。
员工拿固定工资，这个工资就是定量，如果结果好坏、努力与否、效果高低、干或不干，TA的工资都是那么多，当然员工的创造力肯定受到限制。
定量转向变量的导向，就是员工拿的工资水平或者是一个大幅弹性的，或者是有一个较大未知的空间的，当然这个结果是经过设计和测算的，那么员工的无限潜能就会被激发出来。
比如，一个运营主管，每月拿8000元固定工资，公司业绩好的季度，老板偶尔发点奖励。如果不是老板天天盯着他、逼着他干，你让这位主管自觉地加班干、拼命干是不可能的。
假设将这位运营主管的固定工资改变为：
岗位工资：3000元
KSF工资：5000元
KSF加薪指标：销售额或运营额、运营毛利额、运营成本率、人创销售或运营额、可控变动费用率、及时交货率、客户投诉平均次数、转正员工流失率。
操作说明：用这5000元的KSF权重工资与上述8个重要工作结果进行匹配设计，只要超过平衡点标准，他就能获得加薪。而加薪是针对增值进行的设计，所以增加的工资被增值抵消了，剩余的部分将成为到公司的剩余价值，直接增加企业的盈利能力。
最后，不要怕给员工加工资。
采用KSF增值加薪法，员工加薪越多，企业不仅不会增加人力成本，反而会促进更高的盈利。当员工赚到更多的钱，稳定性也会大大增强。
所以加薪和给员工发高薪，绝对不是坏事，关键是如何设计、采用何种模式？！
3、人才流失一定是不好的？
首先，没有哪一家企业人才流失率是0。
既使是华为、腾讯、阿里巴巴，这样有钱有前的企业，员工同样有不小的流失。很多年前，我与沃尔玛高管交流，他们很早就是双休、五险一金、薪酬水平也是中偏高，从不轻意辞退员工，被评为全国最受员工认可和喜爱的企业，那个时候的员工离失率全年为18%，号称行业流失率最优。
其次，人才流动是自然规律，关键是一个度的问题。
人才流动与人的生老命死是一样的，都有一个自然规律。而且随着社会的发展、收入的增长、90后与00后等新生代的成长，员工需求的复杂程度与日俱增、离职的原因更是五花入门防不胜防，很多员工的离职理由闻所未闻、层出不穷。
面对员工辞职和流失，企业要做好几件事情：
1）控制好一个度，整体流失率和核心人才流失率。从年度来看，前者不宜超过30%，后者尽量管控在10%以内。
2）流水不腐，所以要不断吸引新鲜血液，哪怕企业经营比较稳定，人才流失不大，也要有这方面的投入，一是保持一定的人才储备，二是用新人刺激老人。
最后，稳定核心人才是重中之重。
影响员工离失率的主要因素：
马云曾经说过，员工流失主要有三个原因：一是心受委屈了，二是钱赚少了，三是未来迷茫了。这段话很经典了，揭示出员工流失的三大主因，即：
1）企业文化、工作环境、团队氛围
2）分配机制、薪酬激励
3）职业晋升、事业发展
最后，我们看一下的腾讯的数据：在过去的2018年，员工人数54309人，总薪酬421.53亿元，折合人均年薪77.6万元。全年营收3126.94亿元，全年净利润787.2亿元，同比上年分别增长32%和10%。净利润率为25.17%，工资费用率为13.48%，全年平均人效为575.77万元。
根源二：让员工拿固定薪酬，无论薪酬高低老板都赚不到钱。
1、员工为何永远不满意薪酬？
如果企业做员工对薪酬的满意度调查，你会发现不满意度高达95%。原因主要有三：
1）工资标准是公司、老板或上司定的，经常不能达到员工的内心期望。
2）固定工资定高了，老板不接受，因为它不面向结果和增值，一定会增加公司的人力成本，还会增强员工的惰性。定低的话，员工不认可，自然不满意。
3）员工想要经常加、多多加工资，老板肯定不乐意。员工总认为自己表现很好，已经尽力了，老板并不这么看。员工认为工资不能反映自己的真实价值，老板也会持不同意见。员工觉得老板给的工资低了，所以自己不愿意努力干，责任在于老板和公司的机制。员工经常说，看菜吃饭，老板给多少工资我就干多少活，所以老板给这么点钱，我肯定不能拼命干。
2、固定工资之下，人力成本一定是最高的。
有一家学员企业高薪聘请了一位营运总监，年薪120万，而该公司干了10年的副总年薪还不到80万。之前公司每年营业额1.2亿，老板希望新请的营运总监可以帮公司做到1.5亿以上。由于各种原因，公司的营收不仅没能增长，反而下降了5%。
由于这位营运总监年薪的70%在月度计发，而且是固定的。在年终发的部分占30%，且弹性不到20%，这样算下来总弹性率还不足6%。也就是说，这位营运总监全年至少可以拿到112万多，对公司而言这是一笔不菲的人力成本，而且还是新增的成本。
不过，年底被扣了8万元，营运总监也是满心不服，他认为目标做不到，不是他的原因，他已经非常努力了，所以扣他的年薪是不能接受的。
我们不能说这位总监不努力、没能力，但是这家企业的分配机制与激励系统一定是有问题的，至少它没有充分地激活人才。因此，传统的年薪制模式必须要改良和变革。
除了高薪的高管，拿着低薪的基层员工，是不是意味着人力成本就同样很低呢？
有一家学员企业，财务部门有20多个员工，除财务总监和经理外，员工平均工资3000多元，基本都是刚毕业的大学生，他们在这家企业一般做不到2年就会离职。也就是说，他们学到了一定的技能就走了。因此，这个部门永远都是新手为主。结果是：效率极低、氛围不好、差错很多。
后来，他们学会使用了PPV量化薪酬模式，一手减少人员配置，一手量化员工的工作，先让有意愿意、有能力、有结果的员工多加工资，实现“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”，公司不仅没有增加工资投入，反而让人才稳定下来，效率高了、结果好了、老板操心少了。
3、如何建立让员工比较满意、老板乐于接受的薪酬模式？
薪酬是劳资之间最大的最核心的矛盾，绩效也是劳资之间最难平衡的难点与痛点。
员工想多加工资，老板不肯，因为会增加企业的成本。
老板想要实现高绩效高盈利，员工不愿意为老板拼命干。
如果老板不乐意给员工加薪，员工不愿意为绩效而努力，结果就是，企业绩效不好，员工工资不高，这是一个双输的局面。当然，最大的输家不是员工，而是老板！
因此，要解决薪酬的问题就要考虑成本。要解决绩效的问题，就要先搞定员工为谁干为什么干。
薪酬与绩效，不是相互独立、分裂、对立的两个系统，而是互为因果的全面融合关系，员工想要多加工资、拿高薪，就必须创造增值和高绩效。老板想要高盈利，就要敢于给员工设计拿到高薪的机制。员工赚到钱，企业能赚到更多利润，这就是真正的共赢模式。
宏成咨询不是只讲理论、理念的专业机构，我们通过26年的专注、9年的落地积累、支持数万家企业实现绩效变革，独创了一整套全新的薪酬绩效模式：
1）KSF薪酬全绩效模式：针对中高层管理者设计。
2）PPV产值量化薪酬绩效模式：针对执行层和操作层设计。
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根源三：向内盈利，才是持续盈利之道。
从2000年初，我就开始关注和研究华发的发展，我发现华为的成功主要有两个原因：
1、向外盈利得市场，向内盈利得人心。市场是人创造的！
很多老板眼睛里只有市场、客户，却忽略了员工。总认为给公司带来盈利的是客户，却忘了客户是从哪里来的，好的产品是怎么做出来的，负责研发的人才是如何创新的。
任正非是军人出身，对于技术研发和科技产品，他一定是外行。任正非本人既不做销售、也不做研发，但是他懂得人性的需求，知道如何激励人的潜能，发挥人才最大的价值。因为，所有的市场、产品、服务都是人干出来的！
2、人才是经营之本，向内盈利是回归经营本质。
华为制订了大量的人才管理系统。我们熟知的《华为基本法》，其核心就是围绕经营人而做的规划。
今年在香港上市的海底捞，最令人称道的就是他们的人才激励和分配体系，让员工自动自发的工作、为自己工作、快乐的工作。
当前，很多企业的人才经营体系非常薄弱且传统，这是跟不上时代发展步伐的，一旦遇到市场或行业环境不好的状况，很容易走向进退两难、经营困难的境地。
如果你想成为屹立不倒的强者、你想获得持续盈利的结果
那么，变革，毫无疑问是必须面对和经历的选择！
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