一说到企业成功的“秘诀”，许多人会提到企业文化或价值观，古今中外莫不如此，甚至在很多时候，价值观会被提到很高的程度。比如，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中就说，“对沃森这样的管理者而言，价值观显然是极为重要的。”同时他们发现，“卓越企业具备一致的价值取向，而为他们奠定价值观的领导者，几乎都具有极为鮮明的人格特征”，他们列举了一批人，比如惠普的休利特和帕卡德、DEC的奥尔森、IBM的沃森、沃尔玛的沃尔顿、达美航空的伍尔曼······
既然价值观塑造是企业成功的重要法宝，那为什么现实中的大部分企业却对价值观“无感”？就我自己的“经验”看，绝大部分中小企业主80%或更多的时间是在关注“经营”，在找市场、找资源、找关系、聚人脉，很少听到他们讲“管理”，关注企业文化和价值观塑造的，更是凤毛麟角。那么，这些企业最终无法“长大”或者慢慢死掉，是不是因为对“价值观”的忽略？进一步说，他们为什么不重视价值观的塑造？在关于价值观的研究中，感觉这又是一个无法回避、需要深度思考的问题。
一、对价值观认知不足或不愿意这样做
如上所述，现实中的大部分“中小微”企业主，囿于天赋、自身经历、学习能力等，基本上以“能人”方式运营企业，人力资源、组织管理这些问题，一般无法出现在他们的视野中，员工中除少数“亲随”外，大部分是“工具化”的。在这样的情况下，价值观这一“虚无缥缈”的所在，自然无法被他们关注到。当然，我这样说可能有些武断了。那就退一步说，即便他们当中有人认识到了这个问题，但也基本不愿意去触碰，原因可能就像彼得斯和沃特曼（同上书）说的，“大多数企业人士都厌恶撰写、提及甚至认真考虑价值体系的问题。就算考虑到价值体系，也不过是将其视为模糊的抽象概念。正如我们的同事朱利恩·菲利普和艾伦・肯尼迪所说的：‘冷静严谨的经理和顾问几乎不会注意公司的价值取向，价值观不像组织结构、政策和程序、战略或是预算这样具体实在’”。
除了“虚”之外，价值观塑造的“复杂性”恐怕也是众多企业望而却步的原因。所谓复杂性，是指价值观塑造过程涉及产品、服务、员工与用户，涉及企业内外部各种关系，涉及从高管到一线员工的所有人，涉及企业全生命周期······价值观弥漫在企业成长的所有“空间”里，而且正向塑造难如“登山”，但败坏起来却往往一溃千里。
理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》中说到徳尔塔航空公司的案例：徳尔塔公司认为，能在竞争激烈中获得成功，主要原因是高水平的服务，而高服务水平乃是员工士气高和相互友好的直接结果。那这种“友好”又是怎么来的呢？是因为“企业高级管理人员对其36500个职工进行公开地接触，使公司能够保持其团结精神”。德尔塔文化的核心是“徳尔塔家庭情感”，创始人提出和培育了“家庭”观念，并将它形成为制度，包括在公司内部培育亲切感情、很少有严重的抱怨情绪、从内部提升职工、工资高于同行、很少解雇工人等等。更“牛”的是，“徳尔塔公司为了维护‘家庭情感’这个最高目标，而不惜牺牲短期的利润和投资收益率”。因为有这样的价值取向，徳尔塔公司也像四季酒店一样，在招聘员工时会穷尽所能。比如，女乘务员候选人从数千个申请人中挑选出来，两次面试后再交给公司自己的心理学家审查，审查的核心是“合作意识和协同精神”。藉此，徳尔塔公司把价值观提到很高的地位：“你所加入的不仅只是一个公司，而且是一个共同目标。”你看，对于一般的创业者和企业主来说，徳尔塔公司这一类的做法会不会让他“懵圈”？
再进一步，说到价值观塑造问题，企业领导者本人的态度至关重要，那就是他是不是“相信”。本·霍洛维茨在《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》中说了一句很“到家”的话：“价值观反映的是你的雄心壮志。”迪尔和肯尼迪在《新企业文化：重获工作场所的活力》中也说，建立有效的企业文化的秘诀是，“你只有坚信自己正在做的事情的价值，才可能取得成功。当管理者全身心地寻找自己希望支撑的价值观和信念时，文化的领导力就产生了”。
你有没有“雄心壮志”、你是不是坚信自己做的事情、你希望自己怎样做事情、你要达成怎样的目标······这就是企业领导者价值观的起源。再看看范海涛在《一往无前》中对雷军的记载：
小米是雷军在40岁之后、早已实现财务自由的情况下创办的。“创办小米之初，雷军就曾经问过自己，怎样才能创办一家百年企业？为了寻找答案，他首先想到的就是，在中国，哪家企业做到了一百年”？雷军在研究同仁堂时发现了同仁堂的司训——“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，还有“修合无人见，存心有天知”这一著名的理念。范海涛说，“这让雷军深受震动，他坚信他找到了让企业持久运营的密码——做产品就必须真材实料，而要想让企业坚持下去，就要把真材实料当成信仰”。“把真材实料当成信仰”，这可能就是雷军的“雄心壮志”。
二、无法找到符合企业实际的、恰当的价值观
除了对价值观认知不足或不愿意费心费力去塑造外，大部分企业对价值观不感兴趣的还有一个原因，就是想做这件事、也相信价值观的作用了，但并不容易找到符合企业实际的价值观，包括企业希望长期坚守的价值观，也包括在企业成长的不同时期、面临持续变化的内外部环境时企业应该坚守什么的问题。如果对企业文化建设实践有一些经验，就很好理解这个事情。在咨询实践中我经常遇到的问题就是：为什么说这个理念是我们目前最应该看重的？
所谓长期坚守的价值观，类似左晖说的“难而正确的事”；而企业在不同时期要选择的价值观，如同我在另一篇文章中提到的：“一家企业或一个团队刚刚组建起来，这时候最需要的可能是信任文化和团队精神的建设，而不是创新和短期绩效；一家曾经犯过错误、栽过跟头的企业，可能首先要强调的是合规与审慎，而不是冒进；一家转型中的企业，最需要的是危机意识和创业精神，这个时候可能就无法更多地关注和谐、温情等方面的内容”。
彼得斯和沃特曼（同上书）介绍塞尔兹尼克在《领导与管理》一书中谈到价值观以及领导者的角色时说，“企业的建立是靠决策者对价值观的执著，也就是决策者在决定企业的性质、目标、经营方式和角色时所做的选择”。塞尔兹尼克说的，就是我们上述讲到的选择的问题。他进一步说，尽管价值观的选择通常不会诉诸文字，也很可能不是刻意塑造的，但是，如果企业“只注意守成”，不关注内外部环境调整价值观，“这样的领导者是失败的”。
约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中对这个问题阐发得更清晰：“这些个人和他们的公司管理班子创立了那些与当时创业者经营操作市场环境相适宜的经营策略，这些策略还十分行之有效”，结果就是，“这些经营策略自然而然扎根于这个公司企业文化之中”。他们特意强调，“企业经营业绩不佳公司的企业文化同样是这样产生的”。也就是说，企业经营的成败，关乎领导者不同的价值观选择，能否准确地“get”到（或长期或短期的）正确的价值观，直接关系到企业能否永续经营。而这样做的难度显而易见，所以很多企业领导者会望而却步。
看到张思萱等在《清华管理评论》发表的“从一盒酸奶到食品王国：乐纯的精益创业之路”一文，写到乐纯酸奶创造者张喃喃“因公司发展理念的一些分歧”，“将配方和公司留给了Denny，选择彻底退出乐纯”，尽管不知道他们之间的分歧到底是什么，但这种“价值观的歧路”还是让人唏嘘。目前，Denny把乐纯推到了一个相当的高度，获得了众多赞誉，但这能否证明他们两人不同选择的正确性？一时之间恐怕难以说清楚。
与此类似的另一个故事，则说明起码短期内价值观选择的重要性。姚音等在《中欧商业评论》的文章“很久以前羊肉串：火热的排队现场与冷静的创始人”中记载了“很久以前”创业的故事：宋吉觉得客人来就餐都是被品牌洗脑的，只要把自己包装成一个品牌就行了。基于这个错误的认知，很久以前羊肉串疯狂地在营销和装修上投入，以“包装得像个品牌”。当时每一家新店开业，都能通过营销造势迅速变火，很多客人排队打卡发朋友圈，“然后就没有然后了”。这种“形式大于内容”的经营方式很快让公司经营陷入低谷。这样的“被动证伪”之后，宋吉做了一次“全盘否定”，从头开始做产品的升级，将羊肉串确立为招牌产品，先把每一串羊肉串做好，聚焦产品本身。
这个案例中凸显的价值观之争，就体现在“包装品牌”和“聚焦产品”上。作为初创企业，宋吉似乎把两者的顺序搞混了。
再看看四季酒店如何坚守长期主义。伊萨多·夏普在《四季酒店经营哲学》中说，“在建造和运营酒店时，我这样问自己：客户认为最重要的东西是什么？客户最认同的价值是什么？因为如果我们给予客户最有价值的服务，他们就会毫不犹豫地为他们认为值得的东西买单。这就是我一开始的策略，知道今天仍然如此”。因此，早在1986年，他就确立了被称为“4个关键战略”、“4个关键目标”的“商业模型的4大支柱：质量、服务、文化和品牌”。而且这么多年，“没有什么在根本上比这4点更加重要，我们的主要目标就是持续不断地精炼和强化这最初的4根支柱”。
比如，在建第一家酒店的时候，夏普就非常注重客户的需求：什么是我们客户最想要的？他认为，大多数客户要的是一间静谧的房间、一夜安静的睡眠和一次振奋精神的清晨淋浴。比如，为了解决噪音问题，他在第一家酒店就竭尽全力——确保房间里的水管不与混凝土板接触，确保任何两个电路板不会背靠背安装，这样才能让房间尽可能安静。
三、无法达成价值观共识
对价值观有正确认知、也能够get到长期或短期的价值点，是否就能够塑造价值观了？恐怕不能，因为还有一个价值观能否成为团队共识的问题。
有时候听一些“暂时成功”的企业家演讲创业故事，往往会听到合作伙伴在不同时期离他而去的事儿，说到这些时，演讲者往往会露出一点小小的“得意”，听众们也会替那些主动出局、没挣到大钱的人惋惜。但大家可能没有想到另外一种更多出现在现实中的情境：合作伙伴撤了，但“众叛亲离”的主人公也并没坚持到胜利的那一天，就半路“歇菜”了。这些由于价值观不同导致的分手，也经常出现在成熟企业中，比如近些年我们司空见惯的夫妻反目、父子成仇的戏码，或悲剧，或闹剧，最终都是价值观不一致惹的祸。
迪尔和肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中说，高层管理者在塑造文化时，“第一步通常是与自己最亲近的同事谈论文化及其价值观，他们探讨价值观及其在公司里的作用、公司当前的价值观状况，以及如何对价值观进行加强、解释或修正”。但我们知道这不是一件很容易的事情，正如沙因在《组织文化与领导力》中所说，一个群体刚刚成立或面临一项新任务、新难题时，他们提出的第一个解决方案一般是提议者自己所奉行的一些假设，比如什么是对的、什么是错的，什么可行、什么不可行，等等。但这些方案或价值观要得到群体的认可，还需要经过“共同行动”的艰苦的过程以及结果。也就是说，这个时候追随者不会盲目地相信某一个人，除非他用实际行动向大家证明自己价值观方案的正确性。
说起来也是。人和人之间、尤其是个性十足的企业领导之间，在各个方面的差异是显而易见的。举个例子，沙因在《组织文化与领导力》中作为核心案例的两家企业DEC（数字设备公司）和汽巴—嘉吉公司就在诸多方面存在差异。比如，DEC公司“通过选择价格低廉、不显眼的低层建筑来强化节约的价值观。公司设计出内部开放式的办公布局，有助于促进高水平的沟通，并且象征了效率和成本意识”。与之相反，汽巴—嘉吉公司“更加强调工作是一种私人活动，因此需要一个尽可能封闭的区域，不同层级的管理者都有私人的就餐室，并且公司里的各类建筑就如同堡垒一样”。试想，如果两家公司的任何一位领导人到另一家任职，他面临的挑战和“认同”风险会有多大。
也正是因为价值观认同的难度，所以一些成功的企业家十分重视价值观的塑造，以及价值观在更广的范围内和更长的时间里如何发挥作用。换句话说，在这些企业领导看来，企业的最终成功或者较长时间内保持不败，就是一种“价值观的胜利”。
迪尔和肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中谈到宝洁公司“打造价值观体系”时说，“我们相信宝洁的成功可以最终归功于它的强文化，而这种强文化又建立在一套价值信念的基础上，其中最重要和最基本的价值观就是‘做正确的事’”。而且，“这条原则至今依然在发挥作用，它传给了宝洁公司的每一位当家人，也传给了宝洁公司的每一个新员工”。有意思的是，他们认为这些价值观并不是来自企业的创始者普罗克特和甘布尔等，而是“来自多年来不断的探索和对错误的修正，来自众人对于企业如何经营这个问题的思考”，这就是一个价值观共识的过程。可以想见，创建于1837年的宝洁，在180多年的风雨历程中经历了多少坎坎坷坷才走到今天。
夏普说，四季酒店“足足花了25年时间来发展企业文化”，而且要真正取得经理层和员工的认可也不不容易。比如，重视员工不是一句空话，“每当不得不关掉一家酒店时，我们都会尽最大努力来安置员工”。一个典型例子是卖掉达拉斯一家四季酒店时，“两位执行主管约翰·杨和吉姆·布朗的整个圣诞节假期，都在为那些面临失业的员工安排公司其他空缺职位”，“几个小时内，公司将尽一切努力为员工另行安排职位的消息便在公司流传开来”。
在小米，范海涛（同上书）说，王川对雷军“硬件净利润率永不超5％”投了弃权票，“雷军其实也在担心”，当外部股东“给管理层施加巨大的盈利压力”时，“小米能不被这种意见左右吗”？雷军还关注一个更关键的问题：“如果有一天他不做CEO了，继任者能不能继续坚持小米的价值观？”
四、躬身入局困难
本·霍洛维茨（同上书）说，“文化的持久存在靠的不仅仅是鼓舞人心的言辞，还要看领导者是否践行了相应的价值观，因为文化源于行动，源于领导者树立起的榜样”。这句话说的很中肯。如果说企业领导能够解决上面的认知、准确把握和共识“三关”的话，那么第四关就是作为价值观倡导者的企业领导人如何“躬身入局”了。根据看到的材料，可以从扎实投入、坚持标准和以身作则三方面来说。
关于“扎实投入”，彼得斯和沃特曼（同上书）认为，“一个大有作为的领导者”要守住自己倡导的价值观，不能“光说不练，所以要极为注重公司的理念以及各种工作细节”。他就必须“必须兼顾思想和行动两个层面”，他就要做到“思想必须在最高的抽象层次上，行动必须落实到日常项事中”。迪尔和肯尼迪《企业文化》中延伸如何落实到日常中的问题说，“高层管理者要寻找深入组织的各种途径”，“深入到文化网络的各个方面，把大量的时间用于‘工作现场’，在组织中与尽可能多的人交谈”。具体做什么呢？本·霍洛维茨（同上书）举了亚马逊的例子：亚马逊倡导“深潜”，就是“鼓励领导者深入基层，体验各个层级的工作，了解方方面面的细节”。
关于坚持标准，拉姆·查兰和杨懿梅在《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》中说到亚马逊14条价值观中的“节俭”，尽管这看起来不太像“标准”：创业之初，贝佐斯用门板拼成了办公室的桌子，后来，公司设立“门板奖”，肯定在为客户创造更低价格方面做出巨大贡献的人，奖品就是一个门板办公桌的装饰品。关于这一点，霍洛维茨（同上书）说的更细致：亚马逊这样定义“节俭”——用最少的资源办最多的事，要节能开源，要自给自足，要搞发明创造，增加人员，增加预算开支绝非明智之举。“节俭”理念实施起来就是，从家得宝零售店买来廉价门板，用钉子钉上四条腿后充当办公桌。更有意思的是，“如今的亚马逊不再给每位员工提供由门板改造的办公桌，因为它找到了更便宜的替代品”。
杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成长的秘诀》中对“标准”问题说的更明确：“把核心价值观列入绩效考核，并根据考核结果给予员工相应的奖惩，是推动员工改变意愿和行为的有效工具。如果客户导向是新的核心价值观之一，那么考核中就要包含客户满意度;如果创新是新的核心价值观，每年产生的专利和新产品就要列入考核。”
在扎实投入和坚持标准之外，企业领导人以身作则甚至以价值观约束自身行为可能是更难的。帕斯卡尔和安东尼·阿索斯（同上书）以徳尔塔航空公司为例认为，企业文化“必须与上层人的价值观紧密相联”，“企业管理人员必须尊重这些价值观，即使需要牺性企业的短期利润 ”。沙因（同上书）以DEC公司为例说，（DEC的CEO）奥尔森特别强调设计、制造和销售上的绝对诚信，认为“公司应有很强的道德感”，并极为强调工作价值观——诚实、勤奋工作、高尚的个人道德、专业、个人责任感、诚信。这当然也包括奥尔森自身，因为他就是这样的一个人。
詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在《基业长青》中讲的故事，更让我们感受到什么是以身作则：“为了兑现员工突破8%利润的诺言，山姆· 沃尔顿穿着草裙，戴着花环，在一群跳着呼拉舞的队伍陪同下，抖动着身体在华尔街跳舞。他还可以跳上柜台，领着几百名员工高声尖叫。”
五、领导不愿意放权
如果熟悉企业文化理论，你一定会注意到，从最早的企业文化著作《日本企业管理艺术》一直到最新的像《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》这样的书，所有倡导企业文化和基于价值观管理的公司，都会将员工作为价值观塑造的主体，而特别需要注意的是，这种“塑造”绝对不是“我说你听”“我哄着你听”甚至“我命令你你听”。从诸多企业的文化建设实践看，对员工的关爱和扶助、倡导员工自主性和自我管理、企业管理层面的公开和透明，以及让员工分享权力和发展成果，是那些倡导价值观引领的企业都在坚持的。这时候，我们就来到了“第五关”——企业领导愿不愿、敢不敢、能不能放权给员工？
在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中，穆胜和张瑞敏谈到一些企业推动人单合一模式的顾虑时，张瑞敏说：“关键还是他们的内心，看他们放不放得下钱和权。”其实，这也不是什么新问题，且看一些例子：
彼得斯和沃特曼（同上书）说，这些企业“善待员工，鼓励他们出人头地、生产高质量的产品”，“不是一味地追求经济规模，而是建立一群群斗志高昂的小单位；不愿意精确规划重大研发计划，宁愿有一群孜孜不倦的推介人；不极端管制成本，宁愿着重提高质量；员工彼此主动直呼其名，卷起袖子埋头苦干，为彼此的成就欢呼喝彩，并以项目小组的形态提高组织的弹性”，“连管理工作也变得有趣多了，主管不必在象牙塔里尽玩数学游戏而是塑造公司的价值观，诱导员工产生同样的价值观，共同创造出令人珍惜的产品”。
夏普（同上书）说，“我在巡视各家酒店时，花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。我对员工的抱怨给予的关注，如同对待顾客的抱怨一样”。“在酒店升级的时候，我们首先升级员工的设施。当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，我们在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设备”。更牛的是，“在每家酒店，我们都会在全体会议上把季度报告传达给大家。在生意周期性低迷时期，我们会向所有员工通报酒店运营数据和我们的预期，我们不会隐瞒任何事”。
里德·哈斯廷斯和艾琳·迈耶在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》中说，网飞公司是一家上市公司，但每个季度公司都会将季度财务状况想详细数据和股价走势向员工公开，当然，公开之前会有这样一个提示：如果你本人或朋友拿着这些信息去做交易，你会锒铛入狱。这是公司的机密，切勿对外公开！作为网飞的CEO，哈斯廷斯说，如果你想建立一种透明的企业文化，却又不把这种可能的变化告诉员工，那么员工就会觉得你是一个一钱不值的伪君子。
杨国安和戴维·尤里奇在《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》中说，谷歌“尊重个体的企业价值观”，转化为“企业正在发生什么、做出了哪些抉择以及在服务客户方面采取了哪些举措的高度透明。对于个体知情权的坚信促使谷歌尽可能多地将企业正在发生的事情进行分享，这种开放性有助于形成具有普遍性和广泛性的信任基础，以及协同合作的良好氛围”。
六、不能根据内外部环境变化及时变革价值观
即便前五步都踩对了，在“第六关”跌倒的企业似乎更多。在企业内外部环境发生变化时，怎样见微知著、洞悉全局，及时调整企业价值导向并持续变革文化？这是希望基业长青的企业家最见功夫的地方，也是企业成长方面的“终极难题”。因为本部分与第二部分略有重合，下面只简单地看杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成长的秘诀》中记载的两个案例：
第一个案例：趋势科技是全球云安全领导厂商，也是服务器与虚拟化安全域的市场领导者。趋势科技早期的文化是3C：创造( creativity)、沟通( communication)、改变( change)，这是三位创始人个性特征的体现。到了2000年，员工人数增加了，特别是专业人士的加入，同时公司的产品策略从技术为重转向服务为重，服务对象也由个人消费者扩大到中小企业和跨国企业，种种外在(客户)和内在(组织)的变化都对公司文化提出了新的要求。趋势科技的跨国团队专门针对公司的愿景、使命、战略与文化进行了讨论。在经过反复筛选之后，趋势在原有的3C文化之外又加上了客户( customer)和值得信赖( trustworthiness)两项，变成了4C+T，这是由于服务最需要客户导向，而网络安全业客户最看重的是值得信赖的安全伙伴。这一次的讨论从上至下，反复求证，整整花了4个月的时间，终于在2001年7月最后确认。这一核心价值观全球一致，绝不动摇。
第二个案例：2005年，星巴克董事会选择吉姆・唐纳德担任首席执行官，几年下来，快速增长使得星巴克产生了战无不胜的错觉，增长也不再是一种做对事情后的结果，而是成为一种刻意追求的战略;公司文化的发展也令人感到担忧，公司把业务增长放在了首位，而价值观、社会良知、经营理念和人性关怀统统退居二线······星巴克没有坚持不创新的道路，向着偏离“咖啡体验”核心产品的不相关的领域大胆冒近，如娱乐界。2006年，顾客在门店的消费额减少，2007年，门店交易增长率低至40年来最低水平······2008年1月，霍华德·舒尔茨重出江湖，开始了重塑星巴克品质和重获顾客及伙伴信任的历程。舒尔茨这样强调信任的作用：“要想建立一个伟大的消费者品牌，信任是最关键的。如果你无法赢得员工的信任，就无法赢得客户的信任。如果你破坏了信任，一切就全完了。”“除了咖啡和经验外，我们唯一的竞争优势就体现在员工如何创造客户体验上，员工是我们创造独特客户体验的根本源泉······”
好了，现在对本文的一些观点做简要总结：许许多多的企业不愿意在价值观塑造上下功夫，是因为价值观认知不容易、抓住核心比较难、达成共识更难，此外，企业领导者难以做到以身作则甚至用价值观约束自己，他们不太容易与员工分享信息、权力和成果，在企业变革的关键时刻往往无法做出正确的价值判断以引导企业的“大船”及时转向。
最后，我用沙因（同上书）的一段话来结束本文：
文化既是一种“此时此地”的动态现象，又是一种具有影响力的背景结构，它会以多种方式对人们施加影响。文化因我们与他人间的互动而被不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造。并创造形成新文化的条件。