2020PMP（第六版）每日三题

PMP12月份考试已经顺利通过，这里将平时积累的每日三题发出来供大家分享：（结尾分享一点考试心得体会）

一、题目部分:

2020.9.27 三题：
1.项目是：
A. 一组持续的活动中执行的一个过程或系统
B. 只要客户满意，必定会有收益的活动
C. 为满足客户和市场需要，正在从事的工作
D.为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

2.项目管理是：
A.关键路径法和挣值管理系统的整合
B.将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
C.将知识、技能、智慧、科学和艺术应用于组织活动，以实现最佳运营
D.大多数工程和其他技术领域的子集

3.项目组合管理是指：
A.管理项目文件中所包含的各种内容
B.金融机构促进项目决策的管理水平
C.对一个或多个项目组合进行集中管理，以实现战略目标
D.把资源平衡法应用于各个组织级项目，实现组织级项目的战略目标

---

1.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 4 页，1.2.1 节。
什么是项目？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 10 页，1.2.2 节。
什么是项目管理？
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
3.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 15 页，1.2.3.3 节。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管
理重点关注：通过审查项目和项目集，确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理
与组织战略协调一致。

2020.9.28 三题：
1.以下都是关键相关方和项目经理在制定项目成功的测量标准时需要回答的问题，除了：
A.对于这个项目来说，成功是什么样子的？
B.如何评估项目成功？
C.沟通的需求是什么？
D.哪些因素可能影响项目成功？

2.项目集是：
A.持续一年或不足一年的一组相关任务
B.被协调管理的一组相关的项目、子项目集和项目集活动
C.成本超过 100 万美元的项目
D.制定项目的一系列步骤

3.以下对项目和运营的描述都是正确的，除了：
A.运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配
给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作
B.项目需要项目管理活动和技能，而运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能
C.项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目
与运营之间转移，以完成工作交接
D.由于项目的临时性，它不能帮助组织实现长期目标，因此组织中的战略活动一般通过正常的运营活动完成

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1.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 34 页，1.2.6.4 节。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以
下三个问题：
怎样才是项目成功？
如何评估项目成功？
哪些因素会影响项目成功？
主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。沟通需求的答案是一个重要的考
虑因素，但它发生在一个更详细的计划层面上，以创建一个项目沟通计划，从而导致项目的
成功。
2.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 11 页，1.2.3.1 节。
项目组合管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所
无法获得的利益。项目集不是大项目。
3.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 11～13 页，1.2.3.1 节。
项目管理、运营管理和组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目
标的必要手段。例如，生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。
虽然项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通过做
项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，而运
营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
运营和项目管理
业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导
致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
· 在每个收尾阶段；
· 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
· 在改进运营或产品开发流程时；
· 在产品生命周期结束之前。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目趋于
结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。
运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给
的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。

2020.9.29 三题：
1.你的工作职责是使组件（项目、项目集或运营活动）符合组织战略，把它们组成项目组合
或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、资源和风险，
这就是所谓的：
A.组件管理
B.过程管理
C.项目集管理
D.项目组合管理

2.PMBOK 指南适用于：
A.全部时段、一切项目的管理
B.多数时段、一切项目的管理
C.多数时段、多数项目的管理
D.某些时段、某些项目的管理

3.通常按顺序排列的，而且有时会交叉重叠的项目阶段、阶段名称和数量取决于参与项目的
一个或多个组织的管理与控制需要，这被称为：
A.项目瀑布
B.项目生命周期
C.项目生命阶段
D.项目管理过程组

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1. 答案：D
   参见 PMBOK 指南，第 15 页，1.2.3.3 节。
   项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中
   的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战
   略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
   2.答案：C
   参见 PMBOK 指南，第 2 页，1.1.1 节。
   项目管理知识体系
   标准（PMBOK 指南）标识了大多数时候适用于大多数项目的良好实践过程，并确定了通常
   与这些过程相关联的输入和输出。
   3.答案：B
   参见 PMBOK 指南，第 19 页，1.2.4.1 节。
   项目生命周期
   项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。
   不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭
   代或交叠进行。所有项目都呈现图 1-5 所示的通用的生命周期。

2020.9.30 三题：
1.以下关于项目阶段和项目生命周期的描述都是正确的，除了：
A.相关方影响、风险和不确定性在项目启动时最大，它们的影响随着项目生命周期的发展而
减少
B.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付
成果的验收而逐步降低
C.随着项目接近完成，变更和纠正错误的成本通常大幅增加
D.成本与人力资源投入水平在整个项目生命周期内保持稳定

2.以下关于项目生命周期和产品生命周期的描述都是正确的，除了：
A.在预测型生命周期中，尽早在项目生命周期确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本
B.在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的
地重复一个或多个项目活动
C.产品生命周期是产品从概念到交付、成长、成熟并最终退出市场的一系列阶段
D.产品生命周期被包含在预测型项目生命周期内

3.你管理着一个项目，准备应对大量的变更和相关方的持续参与，这个项目最适当的生命周
期是：
A.预测型生命周期
B.适应型生命周期
C.瀑布型生命周期
D.配置管理生命周期

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1.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 19 页，1.2.4.1 节。
项目生命周期的特点
项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务
或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增
量型、适应型或混合型的模式。
预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都
要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目
团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，
而增量方法是渐进地增加产品的功能。
虽然项目成本和人员配置水平对于较大和复杂的项目来说是稳定的，但成本和人员配置水平
可能发生变化，因此在整个项目生命周期中不太可能保持稳定。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 19～21 页，1.2.4.1 节和 1.2.4.2 节。
预测型生命周期
预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都
要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代和增量型生命周期
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为
迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产
品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方
式来开发产品。
产品生命周期
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目生命周期
项目从启动到结束的一系列阶段的总和。
3.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 19 页，1.2.4.1 节。
项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务
或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增
量型、适应型或混合型的模式。
预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都
要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目
团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，
而增量方法是渐进地增加产品的功能。
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批
准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。

2020.10.9 三题：
1.五个项目管理过程组是：
A.规划、检查、指导、监督和记录
B.启动、规划、执行、监控和收尾
C.规划、执行、指导、收尾和调试
D.启动、执行、监督、评定和收尾

2.项目管理过程组是：
A.在整个项目中重叠出现的活动
B.在项目的每个阶段，通常是以同样强度发生的相互重叠的活动
C.通常孤立的一次性事件
D.贯彻项目每个阶段，通常以同样强度发生的孤立性事件，或者反复发生的事件

3.为使项目取得成功，项目通常应实现以下所有目标，除了：
A.实现相关方的满意
B.努力获得客户/最终用户的采用
C.采用项目管理过程组中的知识、工具和过程，一致地实现项目目标
D.实现其他商定的成功措施或标准

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1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 23 页，1.2.4.5 节。
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。
执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一
组过程。
收尾过程组。正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
2.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 22 页，1.2.4.4 节。
项目管理过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。
3.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 34～35 页，1.2.6.4 节。
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测
量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目
是否成功还应考虑项目目标的实现情况。关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方
可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

2020.10.10 三题：
1.以下都是收益管理计划的关键要素，除了：
A.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
B.效益责任人
C.假设
D.战略一致性

2.在整个项目中收集和分析了大量的数据。以下都是这些项目数据和信息的例子，除了：
A.工作绩效数据
B.工作绩效分析
C.工作绩效信息
D.工作绩效报告

3.对大多数项目而言，裁剪是一个重要的工作。以下哪个是最不可能考虑的因素？
A.项目经理的技能和能力
B.每个项目都是独特的
C.解决竞争约束
D.项目治理水平各不相同

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1.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 33 页，1.2.6.2 节。
效益管理计划描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：
· 目标效益（如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
· 战略一致性（如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
· 实现效益的时限（如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
· 效益责任人（如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
· 测量指标（如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
· 假设（如预计存在或显而易见的因素）；
· 风险（如实现效益的风险）。
2.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 26 页，1.2.4.7 节。
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目
团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信
息。信息通过口头形式进行传达，或者以各种格式的报告存储和分发。
在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义
如下：
工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果
和测量值。例如，包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和
结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录
在项目管理信息系统和项目文件中。
工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩
效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估
算。
工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成
的实物或电子项目文件。例如，包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、
推荐意见和情况更新。
工作绩效分析是一项必需的活动，但不是项目数据的来源。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 28 页，1.2.5 节。
由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要 PMBOK 指南所确定
的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和

风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项
目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。此
外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能影响项目管理的裁剪决定。合理
的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。
不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。

2020.10.12 每日三题：
1.事业环境因素是指那些围绕或影响项目成功的内部或外部因素。以下对事业环境因素的描
述都是正确的，除了：
A.事业环境因素包括组织文化、组织结构和过程
B.事业环境因素包括政府或行业标准，比如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准
和工艺标准
C.事业环境因素包括项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、
信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）
D.事业环境因素不包括人事管理功能（如人员招聘和留用指南，员工绩效评价与培训记录，
奖励与加班政策及考勤制度），因为这些属于人力资源部门的职能

2.组织中包括以下类型的项目管理办公室（PMO）结构，除了：
A.支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训及来自其他项目的信息
和经验教训
B.控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
C.协调型 PMO 努力减少冲突，提高团队成员之间的和谐
D.指令型 PMO 直接管理和控制项目

3.项目管理办公室的一个主要功能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括以下全部，除
了：
A.提供明确的项目目标，控制分配给项目的资源，满足项目目标
B.对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理
C.识别和制定项目管理方法、最佳实践方法和标准
D.指导、辅导、培训和监督

---

1.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 8 页，2.2.1 节。
事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是
大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产
生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就
必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。
以下是组织内部的事业环境因素：
组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等
级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的
网络界面和工作授权系统。
资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。
员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
以下是组织外部的事业环境因素：
市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法
规。
商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险
数据库。
学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。
2.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 48～49 页，2.4.4.3 节。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自于其
他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度
很低。
控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的
PMO 对项目的控制程度属于中等。
指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型
的 PMO 对项目的控制程度很高。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 49 页，2.4.4.3 节。
项目管理办公室
……
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
· 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
· 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
· 指导、辅导、培训和监督；
· 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
· 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
· 对跨项目的沟通进行协调。
PMO 通常不会在项目的方向上进行干预，特别是在没有与项目经理沟通的情况下。

2020.10.13 三题：
1.以下都是外部环境因素，除了：
A.法律约束
B.组织价值和原则
C.竞争活动
D.经济情况

2.组织过程资产影响项目的管理。以下哪项最好地描述了组织过程资产的重要类别？
A.组织知识库和过程
B.过程、政策、程序、工具和技术
C.组织知识库、过程、政策和程序
D.组织知识库、工具和技术

3.组织在项目启动和规划过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：
A.预先批准的供应商列表
B.跟踪矩阵
C.对项目管理过程和程序进行裁剪的指导方针
D.产品和项目生命周期，以及方法和程序

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1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 39 页，2.2.2 节。
事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是
大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产
生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就
必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。
以下是组织内部的事业环境因素：
组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等
级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的
网络界面和工作授权系统。
资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。
员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
以下是组织外部的事业环境因素：
市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法
规。
商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险
数据库。
学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。
组织价值和原则，虽然没有明确说明，但与组织文化有关，因此是组织内部的。
2.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 39 页，2.3 节。
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体
项目的管理。组织过程资产可分成以下两大类：
· 过程、政策和程序；
· 组织知识库。
3.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 40 页，2.3.1 节。
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
· 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
· 特定的组织标准，例如，政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量
政策、采购政策和环境政策）；
· 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、
核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
· 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描
述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；
· 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
跟踪矩阵是项目执行过程中重要的考虑因素。

2020.10.14 三题：
1.组织在执行和控制过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：
A.变更控制程序
B.问题和缺陷管理程序
C.资源可用性控制和分配管理
D.项目结束指导方针

2.项目是在组织通过其结构和治理框架所施加的约束下运行的。系统因素包括以下所有内容，
除了：
A.管理要素
B.治理框架
C.组织结构类型
D.项目管理过程

3.各种系统组件之间的交互创建了对项目重要的组织文化和能力。哪个角色通常负责建立系
统？
A.组织管理层
B.项目发起人
C.项目经理
D.项目团队

---

1.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 40～41 页，2.3.1 节。
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
· 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所必须遵循的步
骤，以及如何批准和确认变更；
· 跟踪矩阵；
· 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
· 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）；
· 资源的可用性控制和分配管理；
· 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同
工具和安全要求）；
· 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
· 模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
· 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
· 产品、服务或成果的核实和确认程序。
项目收尾过程组中的组织过程资产中包含了项目结束的指南。
2.答案：D
运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目
经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、
影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。单个组织内多种因素的交互影响创造出一
个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人
员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包括（但不限于）：
· 管理要素；
· 治理框架；
· 组织结构类型。
项目经理应该考虑基于系统因素对项目管理过程进行裁剪。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 42 页，2.4.1 节。
系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，以便采取合适的
措施为组织实现最佳结果。这一检查工作的结果将对相应的项目造成影响。

2020.10.15 三题：
1.治理是在组织中行使权力的框架。该框架包括以下所有组件，除了：
A.规则
B.政策
C.技术
D.关系

2.以下关于管理要素的最佳描述是：
A.管理要素是构成组织中一般管理的关键职能或原则的组成部分
B.管理要素是指导如何在组织中执行项目的项目管理原则
C.管理要素由 PMO 建立，以指导项目的实施
D.管理要素受治理框架的影响，为项目的有效实施而建立

3.在项目环境中，以下关于领导力的描述通常都是正确的，除了：
A.有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作
B.是指通过他人来完成工作的能力
C.尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素
D.尽管领导力的重要性贯穿整个项目阶段，但是在项目收尾阶段特别需要有效的领导力，以
确保相关方对项目进行验收

---

1.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 43 页，2.4.2.1 节。
治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
· 规则；
· 政策；
· 程序；
· 规范；
· 关系；
· 系统；
· 过程。
这个框架会影响：
· 组织目标的设定和实现方式；
· 风险监控和评估方式；
· 绩效优化方式。
指定的特定底层技术细节通常不属于治理的范畴。
2.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 44～45 页，2.4.3 节。
管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架
和组织结构类型分配一般管理要素。
3.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 60 页，3.4.4 节。
领导力技能
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决
问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项
目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。
人是所有项目中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

2020.10.16 三题：
1.项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他相关方的沟通。为了有效沟通，项目经
理通常应做以下事项，除了：
A.计算潜在沟通渠道的精确数量
B.使用多种沟通方式开发精细的技能
C.加入反馈渠道
D.试图了解项目相关方的沟通需求

2.以下都是文化的组件，除了：
A.价值观
B.规范
C.智慧
D.信仰

3.当对项目进行整合时，项目经理的角色是：
A.与项目发起人合作，了解战略目标，确保项目目标和结果与项目和业务领域的一致
B.完成所有需要的工作，以获得项目批准并与团队沟通
C.完成项目章程，并获得项目发起人的正式批准
D.让团队参与集体活动，以促进团队合作，形成一个完整的项目组织结构

---

1.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 53 页，3.3.2 节。
项目与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各
个方面：
· 通过多种方法（如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
· 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
· 不断地以可预见的方式进行沟通；
· 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信
息的唯一渠道）；
· 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
· 包含重要的正面和负面消息；
· 合并反馈渠道；
· 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式
的人际网络，例如，组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。
非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式
和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障
碍。
2.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 66 页，3.4.5.2 节。
个性
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包
括（但不限于）：
……
· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 66 页，3.5 节。
执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，要了解战略目标并确保项目目标和成果与
项目组合、项目集及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需
要整合过程、知识和人员。

2020.10.19 三题：
1.执行整合是所有项目经理的基本技能，以下描述了执行整合的三个不同层面，除了：
A.认知层面
B.过程层面
C.复杂性层面
D.背景层面

2.项目中的复杂性是许多不同组织行为的结果，复杂性的维度包括以下所有内容，除了：
A.系统行为
B.人的行为
C.不明确性
D.过程行为

3.以下哪项最不可能是项目经理的角色？
A.项目启动前的项目相关活动的评估和分析
B.与商业领导商讨推进战略目标
C.协助业务分析、商业论证的制定及项目组合管理的各个方面
D.确保组织运转正常

---

1.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 66～67 页，3.5 节，3.5.1 节，3.5.2 节，3.5.3 节。
整合是项目经理的一项关键技能。在以下三个不同层面发生整合：过程层面、认知层面和背
景层面。
过程层面的整合
项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（如
项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠
和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控
制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施
整体变更控制过程是为了整合变更请求。
认知层面的整合
管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织
的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方
式有紧密的关系。项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，
项目经理可以将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目
经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。
背景层面的整合
与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、
多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。整合涉及多个组织的、大
规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和
知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 68 页，3.5 节。
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为及组织或环境中的不确定性。复杂性的三个
维度定义为：
· 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。
· 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。
· 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。
3.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 51 页，3.1 节。
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角
色的作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组
织内，项目经理可能在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层
和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或者满足客户需求。某
些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定及项目组合管理事
宜。项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。不同组织对项目经理的角
色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如
同项目管理过程需要符合项目需求一般。

2020.10.20 三题：
1.以下哪项最不可能在项目经理的影响范围内？
A.政府
B.项目团队
C.发起人
D.客户

2.以下是项目经理的所有关键能力，除了：
A.技术项目管理
B.运营管理
C.领导力
D.战略和商务管理

3.以下是管理和领导力的关键区别，除了：
A.直接与影响
B.关注系统与关注关系
C.接受现状与挑战现状
D.专注于项目活动与强调结果

---

1.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 52～53 页，3.3.1 节。
项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经
理这一职业的价值和作用。图 3-1 说明了项目经理影响力的一些实例。
2.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 56 页，第 3.4.1 节。
近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角指出了项目经理根据《项目经理能力发展（PMCD）框
架》需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合：
· 技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色
履行的技术方面。
· 领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
· 战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成
果。
3.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 64 页，3.4.5 节，表 3-1。
“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。“管理”更接近于
运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通
过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。
表 3-1 从几个重要的层面对管理和领导力进行比较。
为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。技巧在于如何针对各种情况
找到恰当的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。

2020.10.21 三题：
1.领导和管理的最终目的是办好事情，而权力扮演着重要的角色。以下哪项最恰当地描述了
各种权力？
A.地位、威望、个性、文化和关系
B.地位、个性、关系、出于愧疚、信息和专业知识
C.参考、个性、专业知识和文化
D.地位和施加压力

2.个性是指个体在思维、情感和行为方式上的不同。以下哪项是项目经理最不合适的特征？
A.真诚、有礼貌、创意、文化和情感
B.知识、管理、政治、服务和社会
C.真诚、管理、服务、社会和系统化
D.复杂性、有礼貌、知识、文化和管理

3.项目经理展示不同的领导力风格。以下哪项不属于领导力风格？
A.放任型
B.动机型
C.魅力型
D.服务型

---

1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 62～63 页，3.4.4.3 节。
B 是最佳选项，因为这是最全面的反映。A 和 C 不是最佳选项，因为它们不如 B 选项全面
（另外，文化也没有列在这一节中，尽管它可以成为软实力的来源）。D 是正确的，但是还
是没有 B 选项更全面。
权力的不同形式在 3.4.4.3 节有记录，包括但不限于：
· 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如，组织或团队授予的正式职位）；
· 信息（例如，收集或分发的控制）；
· 参考（例如，因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
· 情境（例如，在危机等特殊情况下获得的权力）；
· 个性或魅力（例如，魅力、吸引力）；
· 关系（例如，参与人际交往、联系和结盟）；
· 专家（例如，拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
· 奖励相关的（例如，能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
· 处罚或强制力（例如，给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
· 迎合（例如，运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；
· 施加压力（例如，限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
· 出于愧疚（例如，强加的义务或责任感）；
· 说服力（例如，能够提供论据，使他
人执行预期的行动方案）；
· 回避（例如，拒绝参与）。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 66 页，3.4.5.2 节。
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包
括（但不限于）：
· 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
· 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
· 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；
· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
· 智力（例如，以多元智能理论衡量人的智商）；
· 管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；
· 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
· 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
· 社会（例如，能够理解和管理他人）；
· 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。
高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目
经理重视个性的不同方面。
3.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 65 页，3.4.5.1 节。
项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能出于个人偏好或在综合考虑了与项
目有关的多个因素之后选择领导力风格。
项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：
· 放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；
· 交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；
· 服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自
主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；
· 变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀
提高追随者的能力）；
· 魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
· 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。

2020.10.22 三题：
1.以下展示了复杂性的所有特征，除了：
A.包含多个部分
B.包含高风险部分
C.显示各部分之间的动态交互
D.表现出突发性行为，不能简单地解释为简单的部分之和

2.项目经理就像一个大型交响乐队的指挥，除了：
A.他们都对团队的最终结果负责
B.他们都与团队沟通
C.他们需要整合多个学科
D.他们需要成为一个专家，或者对方方面面都了如指掌

3.以下哪个过程属于项目整合管理？
A.制订项目管理计划
B.控制范围定义
C.审查范围验收
D.开展采购监测

---

1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 68 页，3.5.4 节。
作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：
· 包含多个部分；
· 不同部分之间存在一系列连接；
· 不同部分之间有动态交互作用；
· 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如，突发性行为）。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 51～52 页，3.1 节。
项目经理和交响乐队的指挥在管理团队成员与角色、对团队所负有的责任、适当的知识和技
能方面是相似的。然而，不同于那些应该拥有音乐知识和对所有乐器的理解的指挥家，项目
经理可能没有类似的知识水平，对项目的所有活动都有相同的认识。项目经理应具备项目管
理知识、技术知识、理解能力，以及对整个项目的有效管理的经验。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 70 页，本章序言和第 71 页，图 4-1。
项目整合管理
项目整合管理过程包括：
4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的
文件的过程。
4.2 制订项目管理计划——定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一
份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，
并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识——使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的
过程。
4.5 监控项目工作——跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效
目标的过程。
4.6 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资
产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段——终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

2020.10.23 三题：
1.以下都是项目章程的特性，除了：
A.它正式授权一个项目
B.项目由项目以外的实体来启动，项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取
资金并提供资源
C.它主要为一个项目或一个特定的项目阶段竞标
D.它授权项目经理在项目活动中使用组织资源

2.以下哪项不是实施整体变更控制过程的工具与技术？
A.专家判断
B.变更控制会议
C.变更控制委员会负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理
决定
D.项目计划更新

3.你管理一个 1000 万美元的项目，以下哪项是重新确定项目基准的可接受原因？
A.客户已经批准了项目范围以外的 15 万美元预算，以及延长两周工期
B.承包商公司制订了一个质量保证计划，承诺在未来一年花费 100 万美元
C.设计部门的生产率低于预估，造成 1000 小时的额外工作预算，并且预计工作将推迟两周完
成
D.执行组织的工程部门更换一套新的、价值 25 万美元的 CAD 系统

---

1.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 75～77 页，4.1 节。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 118 页，4.2.6.1 节和第 120 页和第 138 页，4.6.2.5 节。
实施整体变更控制：工具与技术
专家判断
应该就以下主题，考虑征求具备以下相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
· 关于项目所在的行业及项目关注的领域的技术知识；
· 法律法规；
· 法规与采购；
· 配置管理；
· 风险管理。
会议
与变更控制委员会一起召开变更控制会议。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、
否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估
变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。
最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。变更控制委员会也可以审查配置管
理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更
管理计划中。变更控制委员会的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后
续行动。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 113 页和第 115 页，4.6 节。
实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管
理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或
项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对
项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展
变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目
范围、产品范围，以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何
时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度，取决于项目所在
应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。在基准确定之前，变更
无须正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变
更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对
配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。尽管可以口头提出，但所有变
更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，
可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况
下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批
准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程
序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会来开展实施整体变更控制过程。变更
控制委员会是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记
录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排
序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划
和其他项目文件。某些特定的变更请求，在变更控制委员会批准之后，可能还需要得到客户
或发起人的批准，除非他们本身就是变更控制委员会的成员。

2020.10.26 三题：
1.配置控制关注：
A.在项目实现的功能区域识别和纠正出现的问题
B.可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文
件、可交付成果或基准的变更
C.测试新系统
D.识别、记录和控制对项目和产品基准的变更，而变更控制着眼于可交付成果及过程的技术
规范

2.变更控制委员会是：
A.正式的相关方组织，确保只有少量变更发生在项目期间
B.正式或非正式的相关方组织，负责监督项目执行
C.正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处
理决定
D.一个指示图，提供综合信息，在整个项目生命周期内帮助控制成本、进度和规范

3.包含在执行整体变更控制过程中的一些配置管理活动所列如下，除了：
A.识别与选择配置项，从而为定义如核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任
提供基础
B.见识资源变更，确保资源在整个项目生命周期内得到高效利用
C.配置状态记录，为了能及时提供关于配置项的适当数据应记录和报告相关信息
D.通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登
记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

---

1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 118 页，4.6.2.2 节。
变更控制工具
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制着眼于识别、记录、批准
或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
2.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 115 页，4.6 节和术语表。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发
起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更
控制委员会来开展实施整体变更控制过程。变更控制委员会是一个正式组成的团体，负责审
查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准
后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对
方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在
变更控制委员会批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是变更控
制委员会的成员。
变更控制委员会：一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以
及记录和传达变更处理决定。
3.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 118～119 页，4.6.2.2 节。
变更控制工具
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。工具应
支持以下配置管理活动：
· 识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更
和明确责任提供基础。
· 记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。
· 进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应
的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已
实现。
工具还应支持以下变更管理活动：
· 识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。
· 记录变更。将变更记录为合适的变更请求。
· 做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出
其他决定。
· 跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。也可以使用工具
来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会的成员履行
职责，以及向相关方传达决定。

2020.10.27 三题：
1.为向下一阶段或向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活
动是：
A.结束项目或阶段过程的一部分
B.质量管理过程中概述的计划
C.高级管理层的要求
D.项目管理的最后一步

2.以下全部是监控项目工作过程的输出，除了：
A.变更请求
B.项目管理计划更新
C.工作绩效报告
D.最终的产品、服务或成果的移交

3.以下都是管理项目知识过程的输入，除了：
A.可交付成果
B.知识管理
C.经验教训登记册
D.项目管理计划

---

1.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 121 页和第 123 页，4.7 节。
结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项
目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在
项目的预定义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成及项目目标均
已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
· 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动，例如：
—确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
—确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
—确保所有成本都已记入项目成本账户；
—关闭项目账户；
—重新分配人员；
—处理多余的项目材料；
—重新分配项目设施、设备和其他资源；
—根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
· 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，
例如：
—确认卖方的工作已通过正式验收；
—最终处置未决索赔；
—更新记录以反映最后的结果；
—存档相关信息供未来使用。
· 为完成下列工作所必须开展的活动：
—收集项目或阶段记录；
—审计项目成败；
—管理知识分享和传递；
—总结经验教训；
—存档项目信息以供组织未来使用。
· 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的
行动和活动。
· 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
· 测量相关方的满意程度。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程
序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关
方参与本过程。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 112～113 页，4.5.3 节和第 127～128 页，4.7.3 节。
监控项目工作：输出（ABC）
· 工作绩效报告；
· 变更请求；
· 项目管理计划更新；
· 项目文件更新；
选项 D 是 4.7 结束项目或阶段的输出
· 项目文件更新；
· 最终的产品、服务或成果移交；
· 最终报告；
· 组织过程资产更新。
3.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 100～102 页，4.4.1 节。
管理项目知识：输入
1.项目管理计划
2.项目文件
可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
· 经验教训登记册；
· 项目团队派工单；
· 资源分解结构；
· 相关方登记册。
3.可交付成果
4.事业环境因素
5.组织过程资产
2020.10.28 三题：
1.以下都是知识管理过程的工具与技术，除了：
A.讨论论坛
B.讲故事
C.工作跟随和跟随指导
D.回归分析

2.以下关于项目范围管理计划的描述都是正确的，除了：
A.它是项目或项目集管理计划的组成部分
B.它描述如何定义、完善、监控和纠正项目的范围
C.基于项目要求，它可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的
D.它与项目管理计划不相关

3.收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。以下关于这
个过程的描述都是正确的，除了：
A.项目的成功直接受到相关方参与发现和分解需求的影响，以及在确定、记录和管理产品、
服务或项目结果的需求方面所采取的谨慎措施
B.需求将成为工作分解结构的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购
工作的基础
C.收集需求从分析项目章程、风险登记册及相关方管理计划中的信息开始
D.需求需要被引导、分析和记录足够的细节，以包含在范围基准中，并在项目开始执行时被
充分利用

---

1.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 102～104 页，4.4.2 节。
管理项目知识：工具与技术
1.专家判断
2.知识管理
工具和技术包括但不限于：
· 工作跟随和跟随指导；
· 讨论论坛，如焦点小组；
· 知识分享活动，如专题讲座和会议；
· 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
· 讲故事。
3.信息管理
4.人际关系与团队技能
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 137 页，5.1.3.1 节。
范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目
范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
· 制定项目范围说明书；
· 根据详细项目范围说明书创建 WBS；
· 确定如何审批和维护范围基准；
· 正式验收已完成的项目可交付成果。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
3.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 138～140 页，5.2 节。
收集需求
PMBOK 指南并没有专门讨论产品需求，因为产品需求因行业而异。《从业者商业分析：实
践指南》提供了有关产品需求的更深入信息。让相关方积极参与需求的探索和分解工作（分
解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进
项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或
能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细
地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。
需求将成为工作分解结构的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。

2020.10.29 三题：
1.你为你的项目收集需求，使用相关方登记册完成以下所有活动，除了：
A.识别那些能够提供需求信息的相关方
B.获得项目相关方的主要需求
C.获得项目相关方的主要期望
D.评价与产品分解结构相关的每个关键相关方

2.你编制一个文件，用以把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果，并且把每个
需求与业务目标或项目目标联系起来，以确保每个需求都具有商业价值。这个文件是：
A.配置管理系统
B.商业论证
C.新产品研发矩阵
D.需求跟踪矩阵

3.定义范围过程的输出是：
A.工作分解结构
B.资源分解结构
C.项目范围说明书
D.范围和进度延迟控制计划

---

1.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 140 页，5.2.1 节。
收集需求：输入
相关方登记册用于识别能够提供需求信息的相关方，同时也获取了相关方对项目的需求和期
望。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 148～149 页，5.2.3.2 节和图 5-7。
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求
跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价
值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件
中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变
更提供了框架。
跟踪需求包括（但不限于）：
· 业务需要、机会、目的和目标；
· 项目目标；
· 项目范围和 WBS 可交付成果；
· 产品设计；
· 产品开发；
· 测试策略和测试场景；
· 高层级需求到详细需求。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。
需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有
者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被
分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、
复杂性和验收标准。图 5-7 是需求跟踪矩阵示例，其中列有相关的需求属性。
3.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 150 页，图 5-8 和第 154 页，5.3.3 节。
定义范围：输出
①.项目范围说明书
②项目文件更新
· 假设日志
· 需求文件
· 需求跟踪矩阵
· 相关方登记册

2020.10.30 每日三题：
1.以下关于项目范围说明书的描述都是正确的，除了：
A.它是确认范围过程的输出
B.它详细描述了项目可交付成果和为得到对应成果需要完成的工作
C.它提供了项目相关方对项目范围的一般理解
D.它会明确某些范围是被排除在外的，这有助于管理相关方期望

2.以下关于工作分解结构的说明正确的是：
A.对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
B.工作分解结构是用图表方式表现的项目活动清单
C.工作分解结构和组织分解结构是一样的
D.工作分解结构是用于达成项目目标，并得到需要的可交付成果所必需的材料清单

3.以下属于团队定义范围过程中的制约因素的是：
A.来自客户或执行组织的确定预算或进度里程碑计划中的强加日期
B.承包商的罢工威胁
C.当前与卖方、供应商或其他供应链的关系
D.测量项目绩效的方法

---

1.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 154～155 页，表 5-1 和 5.3.3.1 节。
项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整
个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项
目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属
于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团
队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。项目范围说明书描述
要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细
的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件）：
· 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
· 可交付成果。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或
服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述
可略可详。
· 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
· 项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于
管理相关方的期望及减少范围蔓延。虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的
重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书是对范
围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
2.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 156～157 页，5.4 节。
创建工作分解结构
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开
展。
工作分解结构是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范
围的层级分解。工作分解结构组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说
明书中所规定的工作。
3.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 154 页，5.3.3.1 节，第 415 页和术语表。
5.3.3.1 节：为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范
围。
术语表：一个影响项目、项目集、项目组合或过程执行的制约因素。

2020.11.2 三题：
1.以下属于定义范围过程输入的是：
A.合同细节语言的类型
B.项目章程
C.工作分解结构
D.分解

2.WBS 的典型应用是：
A.组织和定义项目的全部范围
B.识别项目可能的发起人
C.定义卖方提供给买方的报告水平
D.工作元素分配给个人记录

3.以下关于 WBS 的描述正确的是：
A.WBS 是甘特图的另一种表现形式
B.WBS 每下降一个层次，就意味着更多项目的工作细节被定义
C.工作分解结构中没有工作，工作是被定义在项目范围说明书中的
D.WBS 只显示关键路径活动

---

1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 150～153 页，5.3 节和图 5-8。
定义范围：输入
①项目章程
②项目管理计划
· 范围管理计划
③项目文件
· 假设日志
· 需求文件
④事业环境因素
⑤组织过程资产
2.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 156～157 页，5.4 节。
创建 WBS
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开
展。
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级
分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工
作。
3.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 161 页，5.4.3.1 节。
范围基准
WBS。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范
围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

2020.11.3 三题：
1.以下关于确认范围过程的描述正确的是：
A.这是一个正式接受项目可交付成果的过程
B.如果项目按时并在预算内完成，那么这个过程就没有必要了
C.只在项目的范围发生修订或变更时才使用
D.验证范围主要与可交付成果的正确性有关，而质量控制与可交付成果被接受及满足可交付
成果质量需求有关

2.你管理一个全球项目，涉及多个国家、地区的相关方，参考 WBS 词典，你可能发现：
A.项目中使用的技术术语的翻译
B.WBS 中每个组件的可交付成果、活动和进度信息的细节
C.在编制 WBS 过程中，不同国家在法律合同方面的信息
D.关键相关方的优势、劣势、机会和威胁对项目 WBS 的影响

3.以下哪项不是控制范围过程的输出？
A.工作绩效信息
B.变更请求
C.项目文件更新
D.验收的可交付成果

---

1.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 163～164 页，5.5 节。
确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具
有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，侧重关注拟移
交成果的完整性”，后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常
先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
2.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 162 页，5.4.3.1 节。
范围基准
WBS 词典。WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息
的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加

到词典中。WBS 词典中的内容可能包括（但不限于）：
· 账户编码标识；
· 工作描述；
· 假设条件和制约因素；
· 负责的组织；
· 进度里程碑；
· 相关的进度活动；
· 所需资源；
· 成本估算；
· 质量要求；
· 验收标准；
· 技术参考文献；
· 协议信息。
3.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 170～171 页，5.6.3 节，第 160 页，图 5-14，第 167～168 页，
图 5-17 和图 5-18。
控制范围的输出包括：
①工作绩效信息
②变更请求
③项目管理计划更新
· 范围管理计划；
· 范围基准；
· 进度基准；
· 成本基准。
④项目文件更新
· 经验教训登记册；
· 需求文件；
· 需求跟踪矩阵。

2020.11.4 三题：
1、On a six-month project, project stakeholders experience difficulty tracking
progress and understanding the required work. To provide accurate status reports to
project stakeholders, what should the project manager use to show the project’s
progress?
A. Milestone chart
B. Work breakdown structure (WBS)
C. Work performance data
D. Bar chart
在一个为期六个月的项目上，项目干系人经历了难以跟踪项目进度情况和了解所需工作方面
的困难。为了向项目干系人提供准确的状态报告，项目经理应使用下列哪一项来显示项目的
进展情况。
A.里程碑图
B.工作分解结构(WBS)
C.工作绩效数据
D.横道图
答案：D
解析：横道图又称甘特图，显示了活动的开始和结束日期。直观易读，常用于向管理层汇报
情况。

2、You have replaced an earlier project manager. The project is already in its third
month of execution. You need to determine if the project is ahead or behind
schedule. What would be the BEST source of this information ?
A. Work performance data
B. Work performance Measurement
C. Project Management software
D. Pareto Chart
你取代了前任的项目经理成为某项目的负责人。该项目已经执行了三个月。你需要确定项目
当前的状态是超前还是落后于计划。作出判断的最佳信息来源是什么？
A.工作绩效数据
B.工作绩效测量
C.项目管理软件
D.帕累托图
答案：A
解析：工作绩效数据提供了工作计划和工作实际的详细对比信息，有助于确定项目的进展状
况。项目管理软件有助于跟踪数据，而帕累托图表用于质量控制的情况。工作绩效测量是陌
生词汇。

3、A company that is sponsoring an expedition hires a project manager to organize
and lead it. These types of expeditions are not frequent and the project manager
must estimate the expedition’s costs. Which of the following techniques should be
used to estimate costs for this project?
A. Three-point estimation
B. Cost aggregation
C. Analogous estimation
D. Expert judgment
一家公司赞助了一支探险队，雇佣一名项目经理来组织 和领导探险队。探险队的探险频率不
高，项目经理必须估算探险队的成本。若要估算这个项目的成本，应该使用下列哪一项技术?
A.三点估算
B.成本汇总
C.类比估算
D.专家判断
答案:D
解析:ACD 都是估算成本的工具，题干没有提到应对不确定性和风险，排除 A。 探险队的探
险频率不高，说明没有可参照的历史数据，排除 C。B 是制定预算的工具。
探险队的探险频率不高，说明基本上没有可参照的历史数据，或者这样的数据参考意义不大，
所以无法类比。更重要的是，专家判断适合于我们没有很好的历史或经验数据可参考的情况。

2020.11.5 三题：
1.以下关于控制范围过程的说明都是正确的，除了：
A.控制范围是监督项目和产品的状态，管理范围基准变更的过程
B.控制范围是用于管理实际发生的变更，并对其他控制过程进行整合的过程
C.制定简明精细的规范并严格执行就可以避免范围变更
D.项目范围控制包括确定与范围基准偏离的程度及造成这种偏离的原因，并决定是否采取纠
正或预防措施

2.以下哪项描述是在新产品/服务/结果准备好后，临时的和在更长的时间内需要的能力？
A.业务需求
B.解决方案需求
C.质量需求
D.过渡和就绪需求

3.敏捷范围规划在什么时候特别有用？
A.解决方案需求一直在涌现
B.质量需求不稳定
C.业务需求不稳定
D.项目开始时，范围被很好地理解

---

1.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 167～168 页，5.6 节。
控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，
在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
图 5-17 描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-18 是本过程的数据流向图。
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程
（见 4.6 节）进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控制
范围过程应该与其他控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成
本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实
施某种形式的变更控制。
2.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 148 页，5.2.3.1 节。
过渡和就绪需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如
数据转换和培训需求
3.答案：C
参见 PMBOK 指南，第 133 页。
对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，
而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持
续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真
实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷方法有目的地构建和审查原
型，并通过多次发布版本来明确需求。这样一来，范围会在整个项目期间被定义和再定义。
在敏捷方法中，把需求列入未完项。

2020.11.6 三题：
1.滚动式规划：
A.关注长期目标，而将近期目标作为滚动规划的一部分
B.详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
C.对 WBS 底层那些未来远期的工作包做详细规划
D.为了确保 WBS 可交付成果和项目里程碑实现，在制订战略计划时，应该详细规划活动的不
确定性

2.紧前关系绘图法：
A.是一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序
B.是一种通过概率获得项目进度活动的方法
C.是用箭线图表示的时间阶段图，显示项目活动持续时间及活动之间的依赖关系
D.在项目活动持续时间不确定的情况下，比关键路径法更准确

3.活动持续时间受以下情况影响，除了：
A.估算活动资源需求
B.分配给活动的资源类型
C.分配给活动的资源可用性
D.对进度活动使用紧前关系绘图法，而不是关键路径法

---

1.答案：B
参见 PMBOK 指南，第 185 页，6.2.2.3 节。
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗
略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包，以及采用敏捷或
瀑布式方法的发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。
在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着
了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
2.答案：A
参见 PMBOK 指南，第 189 页，6.3.2.1 节。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接
活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是
在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径
中，排在某个活动后面的活动。
3.答案：D
参见 PMBOK 指南，第 195～196 页，6.4 节。
估算活动持续时间
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量
和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投
入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量），以及所采用的进
度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的
各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工
程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越
来越高。
用于分析活动持续时间的具体方法不影响持续时间。

2020.11.9 三题：
1、A team member in a matrix-based organization stops attending team meeting and
fails to respond to status update requests from the project manager. What should
the project manager do?
A. Speak with the team member’s functional manage.
B. Request the information from another team member.
C. Request a new team member
D. Continue to request a response from the team member.
一个矩形阵组织中一名团队成员停止参加团体会议，并且不回应项目经理的状态更新请求。
项目经理应该做什么？
A.与该团队的职能经理谈话
B.请求另名团队成员提供信息
C.请求一名新团队成员
D.继续请求该团队成员回应

2、To determine project costs, a project manager uses the actual cost (AC) from a
past similar project. What estimating technique is the project manager using?
A. Parametric
B. Analogous
C. Bottom-up
D. Three-point
为了完成项目成本，项目经理利用一个过往类似项目的实际成本（AC）。项目经理使用的是
哪一种估算技术？
A.参数估算
B.类比估算
C.自下而上估算
D.三点估算法

3、Prior to the construction of a bridge, a project manager invites technical experts,
stakeholders and utilities companies to map possible events. What activity is the
project manager performing?
A. Brainstorming
B. Variance analysis
C. Qualitative analysis
D. Managing communications
在建造桥梁之前，项目经理邀请技术专家，干系人以及公共事业公司来确定可能发生的事件。
项目经理执行哪项活动？
A.头脑风暴
B.偏差分析
C.定性风险分析
D.管理沟通

---

1、答案：A
解析：团队成员停止参加团体会议，并且不回应项目经理的状态更新请求，当事人双方不能
直接解决时需要将问题升级处理，与该团队的职能经理谈话是一种合适的选项。
B 错。每位项目成员担当自己既定的工作任务
C 错。先进行沟通分析，然后给出多种可能解决方案。请求一名新团队成员只是其一
D 错。题干暗示继续请求该团队成员回应是无效的
2、答案：B
解析：成本类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同
类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项
目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整
3、答案：A
解析：头脑风暴法是引导技术的一种，用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的
技术。头脑风暴法本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。
头脑风暴识别需求及风险，所以题干里的“可能发生的事件”都符合头脑风暴的应用范畴。

2020.11.10 三题：
1、During a status meeting, the project manager realizes that the team members are
not openly expressing ideas. What should the project manager do to resolve this?
A. Escalate it to the project sponsor
B. Conduct a team-building activity
C. Enforce the communication management plan
D. Ask the human resources department to replace the team
在状态会议上，项目经理发现团队成员没有坦率地表达观点。若要解决这个问题，项目就可
以该怎么做？
A.将问题上报给项目发起人
B.开展一次团队建设活动
C.执行沟通管理计划
D.让人力资源部门替换团队

2、A project manager is assigned to a project to develop a new product. Following
the retirement of a team member, a new member joins the team and advocates the
use of new technology. What should the project manager do to gain team member
alignment?
A. Hold daily meeting
B. Conduct a meeting to gain consensus on the technology to be used
C. Meet with new team members to suggest that their idea be used in another
project
D. Ask the new team members to be less disruptive to the project.
项目经理被任命管理一个开发新产品的项目。在一名团队成员退休后，一名新成员加入团队，
并提倡使用新技术。项目经理应该怎么做来获得团队成员的一致同意？
A.召开每日会议
B.召开一次会议，获得对即将使用技术的一致同意
C.与新团队成员开会，建议在另一个项目中使用其意见
D.要求新团队成员减少对项目的破坏性

3、A quality manager discovers a major performance issue. After resolving the issue,
what should be done next?
A. Record the problem in the issue log
B. Create the lessons learned document
C. Revise quality checklist
D. Update performance documentation.
质检经理发现一个重大绩效问题。解决问题之后，下一步应该怎么做？
A.将该问题记录在问题日志中
B.创建经验教训文件
C.修订质量核对表
D.更新绩效文档

---

1、答案：B
解析：题干“项目经理发现团队成员没有坦率地表达观点”，说明项目成员相互间的信任程
度低，团队建设活动可以帮助提高团队的信任度和协作能力。
A 错。一般问题就去找发起人完全是错误的做法
C 错。题干暗示这是信任合作问题，而不是信息沟通问题
D 错。遇到问题先分析。另外人力资源部门也没有权力替换团队
2、答案：B
解析：提出的新技术是变更请求，项目经理应该与项目团队一起进行分析评估，并做出是否
要提出变更请求的一致意见。
3、答案：B
解析：问题解决的简化流程：记录问题——分析问题——解决问题——经验教训总结。
问题解决的一般流程（PDCA）：定义问题——分析原因——制订备选方案——选择最佳方
案和计划——按计划执行解决方案——跟踪检查——总结经验教训

2020.11.11 三题：
1、A project manager discovers that the project has exceeded the budget. What
should the project manager do to prevent this?
A. Update the project management plan
B. Issued change request
C. Conducted a reserve analysis
D. Used cost forecasting
项目经理发现自己超出预算。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.更新项目管理计划
B.签发变更请求
C.执行储备分析
D.使用成本预测

2、A new project manager is assigned to a project for which the sponsors agreed to
ambiguous client requirements. What should the project manager do first?
A. Clarify and update the project charter
B. Update and rebaseline the project scope statement
C. Request approval to change the schedules
D. Analyze the impact of the ambiguities, and update risk register.
一名新项目经理被任命管理一个项目，在该项目中，项目发起人同意含糊不清的客户需求。
项目经理首先应该做什么？
A.澄清并更新项目章程
B.更新和重订项目范围说明书的基准
C.请求批准变更项目进度计划
D.分析含糊不清的影响，并更新风险登记册

3、A project manager suspects that an end user of a new system wants to add a minor
feature. Adding the feature will fit well into the schedule and budget. What should
the project manager do first?
A. Validate this assumption with the end user
B. Check with the project team
C. Issue a change requests
D. Speak with the end user’s line manager
项目经理怀疑新系统的最终用户希望增加一个小功能。增加功能将能很好地适应进度计划和
预算。项目经理应该首先做什么？
A.与最终客户核实这个假设
B.与项目团队商议
C.签发变更请求
D.与最终客户的直线经理商谈

---

1、答案：C
解析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。 应
急 储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定
应急或减轻措施的已识别风险。也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制
的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
本题 D 是争议答案。优选 C 的主要原因是题目问“事先做什么”时，首先考虑规划工作，“凡
事预则立，不预则废”。
2、答案：D
解析：识别到新风险，应首先分析影响并更新风险登记册。
3、答案：A
解析：项目经理应对可能引起变更的因素施加影响。可以认为这里是变更流程里的步骤 0，
对可能的变更施加影响

2020.11.12 三题：
1、A new project manager assumes a project after a phase closing. The new project
manager suspects that there were delays during the previous phase. What should
the project manager review to confirm this?
A. Lessons learned
B. Project charter
C. Schedule performance index (SPI)
D. work performance reports
一名新项目经理在项目的某个阶段收尾后接管该项目。新项目经理怀疑前一个阶段中存在延
期。若要确认这一点，项目经理应审查下列哪一项？
A.经验教训
B.项目章程
C.进度绩效指数（SPI）
D.工作绩效报告

2、A company is developing a new drug. Regulatory feedback indicates that a budget
increase of 20 percent for additional work is required before the project can move to
the next phase. What should the project manager do?
A. Initiate a change request
B. Update the risk management plan
C. Check the current outsourcing contracts
D. Communicate the situation to the sponsor
公司正在开发新药品，管理层反馈表明在项目可以进入下个阶段之前，还需要为额外工作增
加 20%的预算。项目经理应该怎么做？
A.提出变更请求
B.更新风险管理计划
C.检查当前的外包合同
D.与项目发起人沟通该情况

3、Due to several quality issues, a company delays a product release. Which of the
following tools should the project manager use to illustrate the frequency and the
most common causes of product quality issues?
A. Histogram
B. Cause and effect diagram
C. Control chart
D. Statistical sampling
由于出现多个质量问题，公司延期发布产品。项目经理应使用下列哪一项工具来说明产品质
量问题的发生频率以及最常见的原因？
A.直方图
B.因果图
C.控制图
D.统计抽样

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1.参考答案：D
解析：工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物
或电子项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在向关键干系人报告具体的项目
绩效指标的落实情况。C 与 D 相比，没有 D 完善。如 PMBOK7.4.2.2 所述，SPI 通常反映了
进度情况，但由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独
分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。
2.参考答案：D
超出项目经理控制之外的事情（增加 20%的预算）由项目发起人来做决策。
本题 A 是争议答案，首先提出变更请求。
3.参考答案：A
解析：直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。
可以在直方图的横轴标识质量问题的原因，纵轴反映各种原因导致质量问题的发生频率。
题干让人容易想到“帕累托图”，可以认为帕累托图是一种特殊的直方图
B 错。因果图用来识别原因，没有给出发生频率
C 错。控制图用来识别可能的问题，不能识别原因
D 错。统计抽样用来从总体中选取部分样本，用于检查并判断总体产品是否符合质量要求

2020.11.13 三题：
1、A project manager is completing the planning process of a new product
development project. What is the last major milestone to be completed before
proceeding to the executing process group?
A. Finalize the project charter
B. Receive project funding to execute
C. Obtain sponsor and stakeholder approval
D. Execute the stakeholder management strategy

项目经理完成一个新产品开发项目的规划过程。再继续进入执行过程组之前需要完成的最后
一个重要里程碑是什么？
A.最终确定项目章程
B.接受执行项目的项目资金
C.获得发起人和干系人的批准
D.执行干系人管理策略
2、A project manager is leading a company’s global systems project. Due to a recent
merger, most of the company’s steering committee members have changed. What
should the project manager continue with stakeholder management?
A. Analyze stakeholder engagement activities
B. Identify stakeholders and their expectations, interests and influence levels
C. Analyze each stakeholder’s impact
D. Asses how stakeholders are likely to respond to various situations
项目经理正在管理一家公司的全球系统项目。由于近期的合并，公司的大部分指导委员会成
员都发生了变动。项目经理应该如何继续进行干系人管理？
A.分析干系人参与活动
B.识别干系人及其期望、利益和影响力水平
C.分析每个干系人的影响
D.评估干系人可能如何应对各种不同情况

3、A project team is creating a project schedule. Due to the project’s nature, detailed
activities have not been defined. What should be used to create the schedule?
A. Expert judgment
B. Milestone list
C. Rolling wave planning
D. Decomposition
项目团队正在创建一份项目进度计划。由于项目的性质，并未定义详细的活动。应该使用什
么来创建进度计划？
A.专家判断
B.里程碑清单
C.滚动式规划
D.分解

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1.参考答案：C
解析：规划工作完成后，必须得到主要相关方的批准，才可以进入执行阶段。项目管理计划
不是项目组来“自编自用的”，而是必须被批准后才可以。一般在被批准后举行启动大会（开
工会议），作为规划过程的最后一下工作，不过启动大会（开工会议）的主要目的是获得相
关方和团队对项目目标的支持，实践里可以适当的提前或推后，具体见 PMBOK4.2.2.4
A 错。启动过程确定项目章程，见 4.1
B 错。先获得批准
D 错。13.3 管理干系人参与，已属于执行过程
2.参考答案：B
解析：随着项目进展和环境变化，应当全面识别和列出新的干系人，维持并提升干系人参与
活动的效率和效果，并对干系人登记册进行更新。
3.参考答案：C

解析：滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级
上粗略规划远期工作。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。

2020.11.16 三题：
1、During weekly team meetings, the project manager notices that one team member
consistently voices a personal agenda that is misaligned with project scope. The
project manager refused to address the disruptive team member. What conflict
resolution method is the project manager using?
A. Withdraw / avoid
B. Smooth / accommodate
C. Compromise / reconcile
D. Collaborate / problem solve
在每周团队会议期间，项目经理注意到一名团队成员持续不断地表达一个与项目范围不相符
的个人议程。项目经理拒绝搭理这名破坏性团队成员。项目经理使用的是哪种冲突解决办法？
A.撤销/回避
B.缓和/包容
C.妥协/调解
D.合作/解决问题

2、A project’s change management plan states that all changes must be approved by
the change control board (CCB). A stakeholder, concerned about a pending deadline,
ask the project manager to rush a cost change order via an e-mail to the stakeholder.
What should the project manager do?
A. Ask the CCB to revise the process B. Follow the change management plan and risk
a project delay
C. E-mail the stakeholders, then update the change management plan
D. Document the stakeholders’ concern, then discuss it with the project team
项目变更管理计划规定，所有变更均必须由变更控制委员会（CCB）批准，一名干系人对一
项未决变更的期限感到担忧，要求项目经理通过向干系人发送电子邮件催促成本变更单。项
目经理应该怎么做？
A.要求 CCB 修订流程
B.遵循变更管理计划，并冒着项目延期的危险
C.向干系人发送电子邮件，然后更新变更管理计划
D.记录干系人所担心的问题，然后与项目团队一起讨论

3、Two project team members disagree on product design. The marketing manager
wants a professional look, but the accounting manager is concerned about the
potential cost increase. The project manager engages the research and development
team to review the options. What technique did the project manager use?
A. Withdraw / avoid
B. Collaborate / problem Solve
C. Compromise / reconcile
D. Force / direct
两名项目团队对产品的设计意见不一致，市场营销经理希望外观看起来专业，但会计经理担
心可能会增加成本，项目经理让研发团队审查这两种方案。项目经理适用的是下列哪一项技
术？
A.撤销/回避
B.合作/解决问题
C.妥协/调解
D.强迫/命令

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1.参考答案：A
解析：题干“项目经理拒绝搭理这名破坏性团队成员”，属于撤退/回避了冲突
B 错。缓和/包容是出于人际关系及长期利益的考虑而“主动让步”
C 错。妥协/调解是“各让一步”
D 错。合作/解决问题是共同讨论、分析原因并解决问题
2.参考答案：B
解析： AC 显然不对，D 也不能解决问题，相对来说选 B 要好一点，最好的答案是向干系人
发送电子邮件提醒相关风险,但前提是必须遵循变更管理计划.
3.参考答案：A
解析：撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推
给其他人员解决。题干是说让这两名成员（市场经理和会计经理）以外的研发团队来审查，
回避了这两位成员的潜在冲突。

2020.11.17 每日三题：
1、A project manager reviews various project documents and creates a list of risks
that may impact the project, along with their characteristics. What document will be
a result of this process?
A. Risk register
B. Risk management plan
C. Risk breakdown structure (RBS)
D. Risk impact assessment
项目经理评审了各种项目文件，并创建了一份可能影响项目风险的清单以及其特性，这个过
程将产生哪一份文件？
A.风险登记册
B.风险管理计划
C.风险分解结构（RBS）
D.风险影响评估

2、An identified project risk occurs, and the project manager implements the
response from the risk management plan. This will add five days to one of the two
project paths, neither of which is on the critical path. The path which the response
affects has a total float of four days. How many days will the project be delayed?
A. 0
B. 1
C. 4
D. 5
一个已识别的项目风险发生，项目经理实施了风险管理计划中的应对措施。这将为两个项目
路径中的其中一个增加五天时间，但这两个项目路径都不在关键路径上。应对措施所影响到
的路径总浮动时间有四天。项目将延迟几天？
A. 0
B. 1
C. 4
D. 5

3、A large virtual project contains many stakeholders located in various locations who
continually ask for updates. What should the project manager use to inform the
stakeholders of the project status?
A. Project dashboard
B. Communications management plan
C. Context diagram
D. Earned value (EV)
一个大型虚拟项目包含位于不同地点的许多干系人，这位干系人不断要求更新信息。项目经
理应使用什么来向干系人通知项目状态？
A.项目报表
B.沟通管理计划
C.系统交互
D.挣值（EV）

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1.参考答案：A
解析：识别风险过程的主要输出就是风险登记册中的最初内容，主要包括：已识别风险清单、
潜在应对措施清单。
2.参考答案：B
解析：总浮动时间为 4 天，延期五天后则该路径比原关键路径延长一天，成为新的关键路径。
3.参考答案：A
解析：向受众适度提供信息，可以是简单或详细的报告。简单的状态报告可以是每个领域（范
围、进度、质量、成本）的状态指示图（project dashboard）。

2020.11.18 每日三题：
1、A project manager must shorten a project’s timeline with minimal risk by shifting
work. What should the project manager do first? A. Crash the schedule
B. Fast track the schedule
C. Use the float of the project’s activities
D. Re-arrange and redefine project’s activities
项目经理必须在风险最小的情况下通过轮班工作缩短一个项目的时间。项目经理首先应该做
什么？
A.赶工
B.快速跟进进度计划
C.利用项目活动的浮动时间
D.重新安排和重新定义项目活动

2、A project manager is closing a project that has been accepted by the stakeholders
and for which the team feels work is complete. What should the project manager do
next?
A. Document the lessons learned
B. Ask for stakeholder feedback
C. Complete the job performance evaluation
D. Release the team members
项目经理正在收尾一个已经由干系人验收，团队感觉工作已完成的项目。项目经理下一步应
该怎么做？
A.记录经验教训
B.要求干系人反馈
C.完成工作绩效评估
D.解散团队成员

3、To increase sales, a marketing team wants to introduce a new product feature. A
project manager assumes responsibility for developing a project business case.
Which tool or technique will help the project manager accomplish this?
A. Cost aggregation
B. Benchmarking
C. Design of experiment
D. Cost-benefit analysis
为提高销量，市场营销团队希望引入一个新的产品功能，一名项目经理负责制定一份项目商
业论证。那一种工具或技术将帮助项目经理完成这项工作？
A.成本汇总
B.标杆对照
C.实验设计
D.成本效益分析

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1.参考答案：A
解析：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、
强制日期或其他进度目标。进度压缩是针对关键路径上活动的，因此不能选 C。一般情况下，
快速跟进的返工风险比赶工要高。另外题干里“轮班”即属于加班的一种，属于赶工。
2.参考答案：A
解析：在结束项目或阶段过程中，应该逐步实施：
1）为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；
2）为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活
动；
3）为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）
所必需的活动。
D 解散团队成员应当是最后一步工作。
3.参考答案：D
解析：在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。

2020.11.19 每日三题：
1、A new project manager is assigned to a project during its execution phase. After
reviewing the status report and the deliverables, the project manager realizes that
the project is becoming a case of gold plating. What should the project manager do?
A. Ensure that all team members have a clear idea of scope baselines
B. Review and improve the communications management plan
C. Update the schedule and budget considering to the additional deliverables
D. Implement the Perform Integrated change control process
一名新项目经理被任命管理一个处于执行阶段的项目。审查状态报告和可交付成果后，项目
经理意识到项目已经成为一种镀金情况，项目经理应该怎么做？
A.确保所有团队成员对范围基准都具有明确的概念
B.审查并改善沟通管理计划
C.更新进度计划和预算，考虑额外的可交付成果
D.实施整体变更控制过程

2、During a project initiation, project manager A realizes that the project is
dependent on and linked to other projects. Project Manager A attempts to change
the plans of these other projects. The other project manager feel that project
manager A has overstepped boundaries. What documents does project manager A
need to revisit?
A. Scope management plan
B. Statement of Work (SOW)
C. Organizational process assets
D. Project Charter

在项目启动期间，项目经理 A 意识到该项目与其他项目相互依存、息息相关。项目经理 A 尝
试更改这些相关的其他项目的计划，但其他项目的项目经理认为项目经理 A 超越界限。项目
经理 A 需要重新查阅哪一份文件？
A.范围管理计划
B.工作说明书（SOW）
C.组织过程资产
D.项目章程

3、A stakeholders of a software solution project asks the project manager why a key
requirement was not included in the development project. After investigating the
problem, the project manager learns that the vendor did not include this
requirement in their estimated project scope. The vendor will not develop the
missing requirement since the effort was not estimated. The requirement cannot be
dropped and must be included as part of the software solution, and the
implementation date is fast approaching. What should the project manager do?
A. Ask the current vendor to estimate the effort for the missed requirement to
complete the project within the current timeline.
B. Talk to the stakeholder and explain that it would not be feasible to include the
requirement
C. Discuss the problem with the vendor and insist that they should have included this
requirement at no additional cost
D. Perform stakeholder analysis and review the requirements traceability matrix with
the vendor
一个软件解决方案项目的干系人询问项目经理一项关键需求为何未包含在开发项目中，调查
该问题后，项目经理了解到供应商未将这项需求包含进预期的项目范围内，由于未估算工作
量，供应商将不开发缺失的需求，但这项需求不能放弃，必须包含作为软件解决方案的组成
部分，并且实施日期即将来临。项目经理应该怎么做？
A.让当前供应商估算缺失需求的工作量，以在当前时间线内完成项目。
B.与干系人协商，并解释包含该需求将不可行
C.与供应商讨论该问题，并坚持让他们在不增加成本的情况下包含该需求
D.执行干系人分析，并与供应商一起审查需求跟踪矩阵

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1.参考答案：D
解析：项目经理意识到项目已经成为一种镀金情况，说明项目范围偏离了范围基准，为了处
理已经发生的镀金，项目经理应实施整体变更控制过程。
2.参考答案：D
解析：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用
组织资源开展项目活动的文件。项目章程是对项目经理的授权文件。
3.参考答案：D
解析：问题解决的简化流程：记录问题——分析问题——解决问题——经验教训总结。
问题解决的一般流程（PDCA）：定义问题——分析原因——制订备选方案——选择最佳方
案和计划——按计划执行解决方案——跟踪检查——总结经验教训。考试中常出现的情况是
出现问题，这时候直接去“做”的选项几乎都是错的，应该“先分析、再行动”

2020.11.23 三题：
1、An experienced project manager is appointed to manage a project that could fail
to meet its goals and objectives. What should the project manager do to decrease
the likelihood of this happening?
A. Actively manage stakeholder involvement
B. Review change control procedures
C. Perform quality assurance
D. Regularly update lessons learned communications
一名经验丰富的项目经理被任命管理一个可能不能实现项目目标的项目。若要降低这种情况
发生的可能性，项目经理应该怎么做？
A.积极管理干系人参与
B.审查变更控制程序
C.实施质量保证
D.定期更新经验教训沟通

2、A project manager determines that a high-risk task with critical dependencies
should be outsourced. This task must be performed within a specific three-week
timeframe. A vendor selected base on a 10-year history of working on similar
projects for the company without issues. What contract type should the project
manager propose?
A. Cost plus incentive fee (CPIF)
B. Firm fixed price (FFP)
C. Fixed price incentive fee (FPIF)
D. Cost plus fixed fee (CPFF)
项目经理确定一项具有关键-依赖关系的高风险任务应外包。这项任务必须在一个特定的三周
时间范围内执行，一个供应商基于其已为公司的类似项目合作长达 10 年时间且未发生任何问
题而被选中。项目经理应提议哪一个合同类型？
A.成本及激励费用合同 (CPIF)
B.固定总价合同（FFP）
C.总价加激励费用合同（FPIF）
D.成本加固定费用合同（CPFF）

3、Due to the lack of stakeholder participation, a project manager is having problems
completing project requirements. What should the project manager have done to
ensure stakeholder participation?
A. Performed a stakeholder analysis prior to the kick-off meeting
B. Distributed a stakeholder survey prior to the kickoff meeting
C. Ensured that appropriate communications technology was being used
D. Reviewed the lessons learned documents from previous projects
由于缺乏干系人的参与，项目经理在完成项目需求时遇到问题。若要确保干系人的参与，项
目经理应该事先做什么？
A.在项目启动大会之前执行干系人分析
B.在项目启动大会之前分发干系人调查表
C.确保使用适当的沟通技术
D.查看过往项目的经验教训文档

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1.参考答案：A
解析：管理干系人参与过程的主要作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系
人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
2.参考答案：C
解析：题干中有对进度绩效目标的明确要求，从合同双方利益最大化考虑，总价加激励费用
合同比固定总价要好。固定总价虽说成本风险较低，但实际上可能要承担更大的进度风险。
高风险情况下，如果乙方无法在合同要求下完成，即便作出赔偿，最终损害的还是项目本身。
两者相比，更有利于项目成功的方法，应该是总价加激励费用合同。
3.参考答案：A
解析：干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考
虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的
目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干
系人相互之间的关系），以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可
能性。

2020.11.24 三题：

1. A new project manager is assigned to a project and learns that two major changes
   must be addressed. What should the project manager do next?
   A. Implement the changes
   B. Submit a change request
   C. Implement the Perform integrated Change Control process
   D. Update the change management plan
   一名项目经理被任命管理一个项目，并了解到必须解决两项重大变更。项目经理下一步应该
   怎么做？
   A.实施变更
   B.提交变更请求
   C.实施整体变更控制过程
   D.更新变革管理计划

2. The vendor of a product component informs the project manager that the price of
   the component will be increased by five percent next month. What should the
   project manager do?
   A. Revise the forecasted estimate at completion (EAC)
   B. Conduct audits and performance reviews with the vendor
   C. Revise the work performance plan
   D. Create an affinity diagram
   一个产品部件的供应商通知项目经理下个月部件的价格将上涨百分之五。项目经理应该怎么
   做？
   A.修订预测的完工估算（EAC）
   B.与供应商一起开展审计和绩效评审
   C.修订工作绩效计划
   D.创建一份亲和图

3. The customer of a recently implemented project requests the project manager
   investigate post-implementation issues that cause business disruption and losses.
   The project manager explains to the customer that requests must be referred to the
   operations team, as the project is formally accepted. The customer does not agree
   and complains about the situation. To close this discussion, the project manager
   should do which of the following?
   A. Ask the project team to evaluate the root cause, correct the issue, and document
   lessons learned
   B. Review the closure documents, present them to customer, and bring in the
   operations representative to proceed with issue resolution
   C. Escalate the customer’s complaint to the project sponsor to have resources
   assigned to resolve the issue
   D. Review the risk management plan to determine if the issue was identified and
   planned in advance
   一个最近实施项目的客户要求项目经理调查导致业务中断和损失的实施后问题，项目经理向
   客户解释该请求必须转给运营团队，以为项目已正式验收。客户不同意并投诉这种情况。为
   结束讨论，项目经理应进行下列哪一项？
   A.要求项目团队评估根本原因，纠正问题并记录经验教训
   B.审查收尾文件，将其提交给客户，并让运营代表加入继续问题解决过程
   C.将客户的投诉上报给项目发起人，分配资源解决该问题
   D.审查风险管理计划，确定是否提前识别和规划该问题

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1.参考答案：C
解析：C 包含了 B，并且题干中并没有明确当前变更请求的状态。
2.参考答案：B
解析：供应商通知下个月将涨价，项目经理应当根据合同对供应商进行绩效审查，核实合同
执行情况以及供应商对合同的遵守情况，并确认是否满足价格上涨的合同条件，然后才能决
定是否需要修订工作绩效计划。
3.参考答案：B
解析：项目按照正常流程收尾，后续服务工作由运营团队负责。

2020.11.25 每日三题：

1. A project manager is having difficulty maintaining consistent levels of involvement
   with project stakeholders. What is the best way to determine the appropriate
   involvement?
   A. Hold weekly informational stakeholder meetings, and limit communications to
   these meetings
   B. Develop a comprehensive project update report for all stakeholders
   C. Create a separate communications plan for each stakeholder
   D. Develop a stakeholder classification matrix and corresponding stakeholders
   engagement assessment matrix
   项目经理与项目干系人难以保持一致的参与程度。确定适当参与度的最佳方式是什么？
   A.每周召开干系人信息报告会，并将此次会议作为唯一沟通渠道
   B.为所有干系人制定一份综合性项目更新报告
   C.为每个干系人创建一份单独的沟通计划
   D.制定干系人分类矩阵以及相应的干系人参与度评估矩阵

2. A project manager holds a meeting to solve a technical issue and three options are
   presented. The project manager chooses an option based on the decision of the
   largest block in the group. What group decision-making technique did the project
   manager use?
   A. Majority
   B. Plurality
   C. Unanimity
   D. Dictatorship
   项目经理召开一次会议解决一个技术问题，并有三个方案可供选择。项目经理根据群体中最
   大部分人的决策选择了其中一个方案。项目经理使用的是哪一种群体决策技术？
   A.大多数原则
   B.相对大多数原则
   C.一致同意原则
   D.独裁

3. The procurement department submits a request for proposal (RFP) to potential
   vendors to execute a project. After the bidder conferences, the project manager
   receives an email from vendor a requesting clarification of the RFP. What should the
   project manager do next?
   A. Amend the RFP with the clarification and resend it to all vendors
   B. Email all the vendors with the clarification
   C. Email vendor A with the clarification
   D. Obtain management’s approval before sending the information
   采购部门向潜在供应商提交一份执行一个项目的建议邀请书（RFP）。投标人会议之后，项
   目经理收到供应商 A 要求澄清 RFP 的电子邮件。项目经理下一步该怎么做？
   A.修订 RFP，增加澄清意见，并将其重新发送给所有供应商
   B.向所有供应商发送具有澄清意见的电子邮件
   C.向供应商 A 发送具有澄清意见的电子邮件
   D.发送信息之前获得管理层的批准

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1.参考答案：D
解析：在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度，并基于可获取的信息，确定项
目当前阶段所需要的干系人参与程度。通过分析，识别出当前参与程度与所需参与程度之间
的差距。项目团队可以使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除差距。
2.参考答案：B
解析：相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支
持。通常在候选项超过两个时使用。
3.参考答案：A
解析：投标人会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有
任何投标人会得到特别优待。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其
他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。要把对问题的回答，以修正案的形式
纳入采购文件。

2020.11.26 每日三题：

1. Two resources cannot collaborate nor be in team meetings together, which affects
   the project’s process. What should the project manager do?
   A. Assign different time schedules to each resources
   B. Seek replacements for the resources.
   C. Escalate the issue to their functional managers
   D. Use the smooth/accommodate conflict resolution method
   两名资源不能协作，也不能一起参加团队会议，这影响了项目进度。项目经理应该怎么做？
   A.为每名资源分配不同的时间进度计划
   B.设法替代资源
   C.将该问题上报给职能经理
   D.使用缓和/包容冲突解决方法

2. A project manager notices that some team members are unmotivated. What tool
   or technique should the project manager use to engage them?
   A. Expert judgment
   B. Recognition and rewards
   C. Negotiation
   D. Conflict management
   项目经理注意到一些团队成员没有动力工作。项目经理应使用哪项工具成技术让他们投入工
   作？
   A.专家判断
   B.认可与奖励
   C.谈判
   D.冲突管理

3. A project manager discovers that some team members are unclear about their
   roles and activities. What tool or technique can help the project manager clearly
   define these roles and activities?
   A. Organization chart
   B. Work breakdown structure (WBS)
   C. Responsible, accountable, consult, inform (RACI) matrix
   D. Project management information systern (PMIS)
   项目经理发现一些团队成员不清楚其职责和活动。哪一项工具或技术能够帮助项目经理明确
   定义这些职责和活动？
   A.组织图
   B.工作分解结构（WBS）
   C.执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵
   D.项目管理信息系统（PMIS）

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1.参考答案：D
解析：项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的需
要项目经理采用不同的解决冲突方法。
A 错。分配给每个资源的进度是由其角色及活动排序所决定的
B 错。设法替代资源属于“强制/命令”，除非紧急情况，否则不是首选
C 错。项目经理负责对团队成员的冲突进行解决，而不是升级给成员的职能经理
2.参考答案：B
解析：如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们
就会受到激励。只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
3.参考答案：C
解析：责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作
包或活动与项目团队成员之间的关系。RACI 矩阵是 RAM 的一个特例。

2020.11.27 每日三题：

1. A project is 40% complete. To increase team productivity and improve the
   implementation of processes. Which of the following should the project manager
   conduct?
   A. Brainstorming session
   B. Risk audit
   C. Process optimization audit
   D. Quality audit
   项目已完成 40%。若要提高团队生产力，改善流程的执行，项目经理应该开展下列哪一项？
   A.头脑风暴会议
   B.风险审计
   C.过程优化审计
   D.质量审计

2. A project team performs a variance analysis, and the project^ forecasted estimate
   at completion (EAC) is greater than the budget at completion (BAC). What should the
   project team use to determine the cause and degree of variance?
   A. Forecasting
   B. Reserve analysis
   C. Performance reviews
   D. Trend analysis
   项目团队执行了一次偏差分析，项目的预测完工估算（EAC）大于完工预算（BAC）。项目
   团队应使用哪一项来确定偏差的原因和程度？
   A.预测
   B.储备分析
   C.绩效评审
   D.趋势分析

3. A project high-level scope has been defined, and the project sponsor now wants
   the project manager to leverage relationships and build potential partnerships. What
   document must first be created?
   A. Power/interest grid
   B. Stakeholder register
   C. Stakeholders engagement assessment matrix
   D. Communications management plan
   项目的高层次范围已经定义，项目发起人现在希望项目经理利用关系，并建立潜在的伙伴关
   系。必须首先创建哪一份文件？
   A.权利/利益方格
   B.干系人登记册
   C.干系人参与度评估矩阵
   D.沟通管理计划

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1.参考答案：D
解析：质量审计针对过程，质量审计的目标之一：积极、主动地提供协助，以改进过程的执
行，从而帮助团队提高生产效率。
2.参考答案：C
解析：绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及
当前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术，其中包括：趋势分析、关键路径法、
关键链法、挣值管理。
3.参考答案：B
解析：干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，用于记录已识别的干系人的所有详细信
息，包括干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来，以便利用这些关系
来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。

2020.11.30每日三题：
1.Two weeks after a major system deployment, a report reveals an issue that has caused the team to miss its performance goals The issue has been resolved, but the project manager knows that this issue will continue to occur in the future unless the team takes immediate action. What type of change request should the project manager submit?
A. Preventive action
B. Corrective action
C. Defect repair
D. Updates
在一个重要系统部署两周后，一份报告揭露了导致团队来达成绩效目标的问题。这个问题已经解决。但是项目经理知道这个问题将在未来继续发生，除非团队立即采取措施。项目经理应提出哪类变更请求？
A.预防措施
B.纠正措施
C.缺陷补救
D.更新

1.参考答案：A
解析：预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

2.A few weeks before the release of a cloud-based application, the quality assurance team reports a significant number of errors. What should the project manager fo first?
A. Review the quality management plan.
B. Inform the stakeholders.
C. Conduct a root cause analysis.
D. Identify nonconformities, gaps, and shortcomings.
在发布一个基于云的应用程序前几周，质量保证团队报告了大量错误。项目经理首先应该做什么？
A.审查质量管理计划
B.通知干系人。
C.执行根本原因分析
D.识别不合格项、差距和不足。

2.参考答案：C
解析：发现大量错误，首先应当执行根本原因分析，然后寻找和确定解决方案。

3.After completing a qualitative risk assessment, a project manager compiles a list of project risks and their estimated impact on the cost, schedule, and overall project success. What other information is needed to complete project risk analysis?
A. Risk impact
B. Risk occurrence probability
C. Risk severity
D. Risk categorization
完成定性风险评估后，项目经理编制了一份项目风险清单及其对成本、进度以及总体项目成功性的影响。若要完成项目风险分析，还需要哪些其他信息？
A.风险影响
B.风险发生概率
C.风险严重性
D.风险分类

3.参考答案：B
解析：实施定性风险分析——评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。题干中项目经理已经分析了风险影响，因此，还需要关于风险发生概率的信息。

2020.12.1每日三题：

1. A project initiated by a multinational corporation (MNC) has multicultural team members who speak different languages. To ensure team collaboration and project success, what should the project manager do?
   A. Introduce team performance incentives.
   B. Develop team-building activities.
   C. Identity training needs.
   D. Establish ground rules.
   由一个跨国公司（MNC）启动的项目拥有说不同语言的跨文化团队成员。若要确保团队协作和项目成功，项目经理应该怎么做？ B
   A.引入团队绩效奖励
   B.开发团队建设活动
   C.识别培训需求
   D.制定基本规则

2. A company loses key developers to a competitor. To protect the company’s intellectual property, the company implements new security measures. What should the company’s project managers be required to update?
   A. Roles and responsibilities matrix
   B. Communications management plan
   C. Stakeholder register
   D. Organizational process assets
   公司失去一名到竞争对手公司工作的关键开发人员。为了保护公司的知识产权，公司实施了新的安全措施。应要求公司的项目经理更新下列哪一项？ B
   A.角色和职责矩阵
   B.沟通管理计划
   C.干系人登记册
   D.组织过程资产

3. During project execution, a key resource becomes unavailable due to other organizational priorities. The project manager speaks with the functional managers and determines that no similar resource is available internally. What should the project manager do?
   A. Wait for the key resource to become available.
   B. Acquire an external resource.
   C. Use a virtual team.
   D. Implement networking.
   在项目执行期间，由于其它组织的优先事项，一名关键资源不可用。项目经理与职能经理交谈，并确定内部也没有可用的类似资源。项目经理应该怎么做？ B
   A.等到关键资源可用为止
   B.获得一名外部资源
   C.使用虚拟团队
   D.实施人际交往

2020.12.2每日三题：

1. A project charter is developed and reviewed with the sponsor. The sponsor believes that project charter approval is unnecessary since the project is not high risk. What should the project manager do?
   A. Explain to the sponsor that project charter approval is necessary to formally establish the project manager’s authority.
   B. Inform the sponsor that project charter approval is a requirement for governance compliance.
   C. Agree with the sponsor, then develop the project management plan.
   D. Log the sponsor’s decision as a potential risk.
   与项目发起人一起制定并审查项目章程。项目发起人认为由于项目风险不高，没有必要批准项目章程。项目经理应该怎么做？
   A.向项目发起人解释项目章程批准对正式建立项目经理的职权有必要。
   B.通知项目发起人，项目章程批准是一项管理合规性要求。
   C.同意项目发起人的意见，然后制定项目管理计划。
   D.将项目发起人的决策记录作为潜在风险。

1.参考答案：A
解析：项目章程是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

2. A business manager, who is also a project sponsor, receives a memo from organizational leaders, that password security was compromised and that increased security should be introduced for a new project. What should the business manager do next?
   A. Create the project statement of work (SOW).
   B. Determine stakeholder needs and requirements.
   C. Update the security service level agreement (SLA).
   D. Develop the project charter.
   一名业务经理，同时也是项目发起人，收到组织领导者的一份备忘录，密码的安全性已受到入侵，应为新项目引入增强安全性。业务经理下一步应该怎么做？
   A.创建项目工作说明书（SOW）
   B.确定干系人需求
   C.更新安全服务等级协议（SLA）
   D.制定项目章程

2.参考答案：D
解析：协议是制定项目章程的输入。协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。

3. A change control board (CCB) approves a project manager’s request to add resources. This change will allow the project to finish on time, but will go over budget by US$10,000. What should the project manager do?
   A. Recalculate the cost performance index (CPI) and send it to the project sponsor.
   B. Run a quantitative analysis.
   C. Implement the Perform integrated Change Control process.
   D. Run a qualitative analysis.
   变更控制委员会（CCB）批准了项目经理增加资源的请求。这项变更将允许项目按时完成，但将超出预算10000美元。项目经理应该怎么做？
   A.重新计算成本绩效指数（CPI）并将其发送给项目发起人
   B.执行定量分析
   C.实施整体变更控制过程
   D.执行定性分析

3.参考答案：C
解析：变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划、基准或其他项目文件进行修改，这些是实施整体变更控制过程的一部分。

2020.12.3每日三题：

1. A project manager is concerned about a delay in the deliverables, and discovers that the schedule performance index (SPI) is 0.85. What should the project manager do to determine the underlying reason?
   A. Perform a critical path analysis.
   B. Complete a root cause analysis.
   C. Calculate the earned value (EV).
   D. Escalate the issue.
   项目经理担心延迟可交付成果，并发现进度绩效指数（SPI）为0.85。若要确定深层原因，项目经理应该怎么做？
   A.执行关键路径分析
   B.完成根本原因分析
   C.计算挣值（EV）
   D.上报问题

1.参考答案：B
解析：RAC和“深层”原因似乎更吻合

2. A company’s CEO has very little interest in a project for which they are a stakeholder. What should the project manager do to align expectations?
   A. Inform the CEO only about project escalations.
   B. Provide the CEO with daily, documented updates on project status.
   C. Ask the CEO how they would like to be informed.
   D. Provide the CEO only with high-level information, then meet with them monthly to check their satisfaction.
   一家公司的CEO属于某个项目的干系人，但在该项目享有的利益很低。若要与预期保持一致，项目经理应该怎么做？
   A.仅向CEO通知项目上报重大事项。
   B.向CEO提供与项目状态有关的每日文件更新。
   C.询问CEO其希望的告知方式。
   D.仅向CEO提供高层次信息，然后每月与其开会确认其满意度。

2.参考答案：D
解析：该CEO在本项目中权力高、利益小，应采用令其满意的管理策略。

3. A project team announces that product development is complete and that there is no further work to be done. What should the project manager do next?
   A. Finalize and close the project.
   B. Request formal acceptance from senior management.
   C. Release and reassign the resources.
   D. Obtain formal acceptance from the project sponsor.
   项目团队宣布，产品开发已完成，已经没有其他工作需要完成。项目经理下一步应该怎么做？
   A.最终完成并收尾项目
   B.向高级管理层请求正式验收
   C.解散并重新分配资源
   D.获得项目发起人的正式验收

3.参考答案：D
解析：可交付成果已经完成，下一步就是获得发起人或客户对最终可交付成果的正式验收并移交。

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二、分享一点学习总结：

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1.辅导班的资料一定要多看，上课要认真听，尤其是重点部分；
2.课后的习题一定要认真做，根据错题找自己的薄弱环节，巩固加深印象；
3.老师在复习阶段的知识串讲一定要重视，同时发的模拟题一定要多做，及时总结；
4.模拟题尽量按照考试标准来做，给的模拟题拿个一两套出来，按照考试标准210分钟做完（考试240分钟，即四个小时）留半个小时涂答题卡和检查，这个一定要锻炼（笔者参加考试分到E卷，开头就比较难整个人做懵了，后面时间不够，四个小时候全程都在做题，最后一分钟还在涂答题卡，中间急还把题号涂错了，差点没涂完。好在最后涂完了，还顺利通过了）
5.按照上面的来基本上就能通过了

最后发张证书镇楼：
有点小遗憾，没有5A……