第七章 第二节 步法14：特别会议：月度会议与季度中期会议
回顾
我们前面的章节中讲到，OKR源于德鲁克的目标管理(MBO)，在因特尔演绎出目标---关键结果闭环模型，再到谷歌公司，借鉴并加以改进，基于工程师文化，公开全透明，设立挑战性目标，而演变至现今版本的OKR，随着谷歌高速的成长，OKR工作法应用被迅速推广，国内很多创业公司，根据OKR工具模型，或多或少依据各自特质，做出一些微调，形成不同的版本，但核心精髓依旧是目标管理+自律，通过全透明，灵活敏捷，上下左右的协同，目标与绩效评价分离，诠释出源于内在驱动力的价值产出。
启动OKR的现实心态
很多传统管理者认为OKR就是升级版的KPI，期望用以解决眼下增长乏力，组织僵化的局面，而且希望快速得到改善，目前大多数启动OKR的企业都抱有这样的心态，因此在启动OKR后，这类企业一旦面临挫折，反而会短时间内放弃；还有一类企业认可OKR的理念，但缺乏必要的技术支持和OKR教练引导，导致走了很多弯路，在此我建议启动之前，进行前期OKR预热，统一思想，上下同欲者胜，建立成长型思维，打造学习型组织。
通过外部专业的OKR教练，与OKR管理者的相互协作，启发引导个体目标与团队的目标的有机结合，形成合力，在实施节点上给予专业化的支持。
OKR落地24步法，本质上说是一套通识性的版本，为各类型企业在应用OKR过程中产生的混乱和迷茫，提供了一套现实版的，极简行动手册。OKR实施期间，本质就是计划---执行---评估---校正---更新，有效任务的循环体系。并且在每个周期内，设计若干时间节点，再多次反复的进行检讨，通过任务---结果---目标，最终体现组织战略的达成。
OKR季度中期会议与OKR月度会议概述
OKR周期内的月度会议和季度中期会议对OKR的价值产出，起到引领作用。O是一种宣言，是具有挑战性和行动导向的，KR是用来验证和测量的，关键结果衍生出的行动计划，实时伴随在我们的日常工作中，驱动着我们组织中的个体，持续的价值产出。
有的OKR完成需要一个周期（三个月），有的或者需要更长的时间。季度中期会议，作为在实施过程中的一个节点，用以强化，纠偏，再组织，最终实现目标。就像OKR周例会，核心核心着力点在于落地细节，而月度会议和季度中期会议的侧重点，则分别体现在：月度会议是通过自评与团队成员间互评，个体反思，使得个体清醒而深刻理解OKR,是周期性的复盘；而季度中期会议，通过六周的跟进实施，作为一个阶段性达成进度的确认和回顾。
OKR季度中期会议
季度中期会议的核心点为;
1, 基于OKR的进度,进行深度校正，避免季度末偏差过大，目标无法达成；
2，在达成OKR进度上深度挖掘，确保在正确的方向上可以有效实施；
3，依据六周的OKR进展状态，适度调整期望值；
4，根据实施过程的达成情况及问题障碍，进行资源调配和更新OKR。
如图所示
我直接参与很多场OKR季度中期会议，作为OKR教练看到太多的焦虑和不知所措，更加验证了OKR是一套看似简单，用起来并不容易的工具，不同的组织文化，决定了团队对OKR的适应能力，但经历过2-3个周期后（一般情况下一个周期为一个季度，即：三个月），熟练度就会明显增强，也可以说部分员工的思维被调整过来了，从OKR的创建环节呈现的更加清晰一些，当组织中的个体真正看到OKR与绩效考评分离，并确认无疑时，目标的设定就会更大胆，更具挑战性，更有价值。
OKR月度会议
通过大量的OKR月度会议，我们看到个体自评过程非常重要，之前我们曾经提到自评是个体自我认知的迭代，是一种自信，从另外一个维度来说，是一种承诺。这完全源于OKR独特设计的全透明机制，在OKR应用初期，很多传统组织中的个体，喜欢查看上级管理者的OKR,却很少查看同事的OKR,这是因为传统管理中自上而下，长期服从式管理导致的心理，随着OKR应用深入，更多的同事间的OKR被查看，被关注的更加频繁。在这样的氛围中，自评相当于利用公开演讲阐述个体价值主张，会引来大批围观者，因此对于每一位个体来说，自评确实意义非凡，同事间互评，不仅仅增强组织凝聚力，也会取长补短，交互式分享，经验传递，相互圈粉。使自评者脑洞打开，也为自评者的有效价值产出，进行广泛的认定。
员工在OKR月度会议上需要表述的核心要点如下：
1，本月OKR完成情况，基于数据；
2，分享实施过程中的成功项，以及所遇到的困难和问题，是否已经解决，和解决方案；
3，针对接下来工作的策略和思路，同事参与互评；
4，关注OKR的进度。
如图所示
月度OKR会议---组织中个体
管理者在OKR月度会议上需要表述的核心要点如下：
1，关注OKR进度，组织大家讨论；
2，调配资源，明确工作优先级；
3，根据情况，适度调整优化OKR;
4，关注员工状态，确定接下来的推进计划。
如图所示
月度OKR会议---组织中管理者
小结
我也看到一些个体，在创建阶段就对组织目标设计，概念全无，个体OKR设计中，毫无思路，参与度，主动性都很弱，这样的个体，在月度会议和季度中期会议上，基本是全职听众，造成这一幕的原因是传统管理思维根深蒂固，个体缺失基本的安全感，拒绝任何形式的变革，是科层式管理+绩效主义的另外的一层面，体现的淋漓尽致。
这类员工在OKR应用中，要迈出艰难的一步，通过持续的参与，反复思考，个体分享，验证自我主张，逐步找回自信，组织管理者也需要鼓励认可，包括这些员工OKR中的细微进展，因为这一切真的来之不易，只有持续的验证，才可能点燃内心的激情，只有无限的激情，才可能沉淀出技能，只有无限的激情和技能的融合，才可以达到卓越。
OKR月度会议和季度中期会议，在整体OKR体系中，起到承上启下的作用，既可以优化资源配置，校正更新OKR，又向价值产出方向上迈进了一大步。
实战寄语
一，落地手册
在本节落地环节中，关注点聚焦在细节上，包括所有过程中的执行细节，OKR月度会议和季度中期会议，分别在OKR整体运行周期内，以不同视角，不同维度，不同侧重点，对执行情况进行梳理与检验，再通过校正加以完善，力求如期达成目标。
切记不可流于形式，要实实在在的落到实处，找出期间实施过程中真正遇到的问题，并及时明确解决方案。
二，案例反馈
在本节实战中，OKR月度会议暴露出的问题集中体现在三个方面：
1，一旦OKR执行拖期，就会出现团队系统性混乱；
2，同事间的互评，要么参与度很低，要么质量不高；
3，管理者无法迅速准确的做出必要的资源调配。
关于OKR季度中期会议，实战中暴露出的障碍，可以归纳为两个方面：
1，管理者缺乏对OKR进度的有效把控；
2，管理者面对优化更新OKR，以及接下来的有效实施，迫切需要自身能力的提升，建立起目标方向感。