先来听两个故事
案例1：小马里奥特
有个企业领导者，叫小马里奥特，是万豪集团的第二任CEO。
万豪集团是世界上最著名的酒店管理集团。
万豪集团的创始人，是小马里奥特的父亲，老马里奥特。
有一天，小马里奥特来到了旗下一家酒店巡视，发现酒店餐厅的服务员得到的顾客评分不高。
他问酒店经理，为什么服务员得分不高？
经理说拿不准。
小马里奥特注意到，经理的神情有些紧张。
他又问经理，服务员工资是多少？经理说了一个数字。
小马里奥特发现，这个数字低于市场待遇。
小马里奥特又问，为什么工资比市场待遇低？
经理是这么说的，哦，给服务员涨工资需要总部批准，我怕麻烦，没有去向上级申请。小马里奥特和经理的对话到此为止了。
小马里奥特说，通过这段对话，他发现了三个问题。
你先想一想，你通过这段对话，发现了什么问题？
一般人可能会想，这些服务员态度不好，扣工资扣奖金；
可能会想，这些服务员能力不行，需要培训他们；
也可能会想，这个酒店经理管理得不好，撤职、换人。
他如果这么做决定，即使有效，也最多解决这一个酒店的问题。
而且，你可能已经想到了，这些决定其实不会真正有效果。
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小马里奥特跟普通人不一样。
小马里奥特说，通过这段对话，发现了三个问题。
第一，总部的权力过大。
给餐厅服务员涨工资都要总部批准，总部的权力太大了。
第二，这个经理的上级是一个糟糕的倾听者。
餐厅有问题，为什么非要等小马里奥特来发现，而不是这个经理？如果你的上级很愿意倾听，你会怕麻烦，有问题都不去说吗？
这个经理的反应，说明他的上级是个不愿意倾听下级的人。
第三，企业文化出现了一个不好的倾向，把利润放在了服务之上。
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我们听了那个小案例，可能都找到了服务员得分低的直接原因。
但是，小马里奥特没有停留在这里。
他还默默问了自己几个为什么：
为什么他们工资低？
为什么服务员酒店经理不愿意上报问题？
为什么总部要节约成本？
这是一个领导者怎么做决策的近乎完美的例子。
他在一个酒店、一个餐厅，提炼出来三个问题，
他针对这三个问题做决策，
影响到万豪所有的餐厅、所有的酒店、所有的业务、所有的运营。
案例2：丰田的秘诀
丰田有一些很酷的做法。
比如授权一线员工，在生产线上发现有问题，可随时叫停流水线。
请注意，不是管理人员，而是一线员工。
别的公司也跟着去学，反而会造成效率降低、资源浪费。你想啊，流水线嘛，它是一条线啊，环环相扣。
某个环节突然一停，这不就是我们俗称的“掉链子”吗？那问题来了，同样一个做法，为啥其他人不行，偏偏丰田就行呢？
原来丰田做法可没这么简单，员工主动解决问题的能力是关键。
流水线停下来，谁最着急呢？
按下按钮的那个员工最着急。
他不是偷懒，怕受到惩罚，而是发现问题，想赶紧解决这个问题。光有紧迫感还不够，他还会在平时的工作里，主动去了解流水线上其他位置的工作都是什么。
这样每一个员工，其实都具备了系统思维。
丰田企业也支持员工这么干。
所以，一般的问题，员工也能快速找到原因，快速解决。
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但是其他的汽车公司，员工一旦有事，按下安灯按钮，然后呢？
现场没人，员工干着急。
找领导，领导都去办公室里抽烟玩牌了。
等找到领导、按照正常流程汇报、领导再出来、再解决问题，那现场的效率当然都完蛋了。
原来，丰田的秘诀就是：
遇到一个问题的时候，让基层员工会连续问5个为什么，挖出这个问题的根本原因。
举个例子，你在工厂车间看到，地上漏了一大片油。
常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下，机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。但是按照丰田的思路，会引导员工继续追问：
为什么地上会有油？因为机器漏油了。
为什么机器会漏油？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。
为什么零件会磨损严重？因为质量不好。
为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。
为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。
所以改变这个问题的根本方法，是公司改变对采购部门的绩效考核标准，才能防止以后发生类似问题。
从小就总听到老师说，凡是多问几个为什么，我们也没有上心。
原来，“为什么”大法真的这么有用。
想要做一个有智慧的人，离不开“为什么”大法。
那么，怎么问为什么呢？
管理大师彼得·圣吉说过，领导者要在三个层次上界定现实。
第一个层次是事件的层次，就是发生了什么事。
第二个层次是行为模式的层次，就是发生的事件，是不是呈现出来某种反复发生的行为模式。
第三个层次是系统结构的层次，就是反复出现的这个行为模式，是不是系统结构所导致的。
也就是说，遇到事情，
首先了解发生了什么，是偶然，还是反复出现？
然后了解为什么会发生，个体原因，还是系统原因？
最后，选择解决办法。