互联网和自媒体的造富效应吸引了一大批人涌入，这直接导致了流量的获取越来越难。粗放式发展显然已经不适用新的时代了，更要依靠精细化运营的能力。
身为一名数据分析师，最近负责的内容正是通过数据来驱动公司业绩的增长，而《增长黑客》这本书，精髓正是在于通过快节奏测试和迭代，以极低甚至零成本获取并留存用户。所以也就顺理成章地列入我的必读书目中。
书中提出了很多有趣的增长案例，也提出了一套增长的方法论，我总结为：两个前提（产品有市场、明确北极星指标），三大法宝（快速试错、敏捷迭代、数据驱动），四个环节（获客、活客、留客、变现）。
两个前提
前提一：产品有市场
有好的应用场景，且自身好用的产品是增长的前提。
设想一下：一个处处都是bug的APP。就算吸引一亿个人试用，后果只能是网上差评漫天飞，彻底丧失口碑。
很多靠蹭热短暂地冲上热搜的APP、短视频，因为缺乏持续的留客能力，也只能是昙花一现。曾经被支付宝一亿砸中的锦鲤“信小呆”。在支付宝的加持下，可谓一时间成为现象级爆款，但因为没有办法持续化给用户提供价值，现在已经销声匿迹了。
再比如，开发一个给创业公司的考勤系统，开发完才发现：一般创业公司也就十来个人，老板站起来瞄一眼就知道谁没到，根本用不到系统来计算。这样的产品从开发之初就是走了一条错误的道路。
更进一步，对于不温不火的产品，更关键的是通过数据找到那些真正热爱你的产品的用户，然后分析这些用户在使用产品时有哪些相似之处，常用什么功能。从中摸索他们从产品中所获得的其他用户可能没有获得的价值。在基于此对产品优化或重新定位。
典型的例子就是Yelp（美版大众点评）。他在创立初期有着比他大得多的竞争对手——Citysearch（注：美国本地搜索服务商，提供了美国各城市的餐饮，娱乐，零售，旅游和专业服务类别的企业的地址，照片，地图，以及网友的评论和打分等）。他两的功能很相似，而Citysearch背后有雄厚的资本支撑。
但是，Yelp创始人团队在分析用户数据时发现，相当多的用户都在使用网站上隐藏得很深的一个功能——用户可以发布对当地商家的评论。团队做了一些试验，观察当把“评论”置顶并居中显示时网站访客将做何反应。在看到不错的结果之后，他们调整了商业模式，从最初向他人推荐商家的模式转变为以评论为核心的用户体验模式。之后，团队又在网站上创建了旧金山湾区2000万家小商家的资料，并鼓励用户添加评论。增长就此一触即发。与此同时，它的主要竞争对手Citysearch被迅速赶超。
PayPal（类似于支付宝和微信支付）刚刚推出时，团队成员注意到他们初期的固定用户中有不少是易贝（eBay：美国拍卖网站）上的买家和卖家，通过了解这些用户如何使用贝宝，他们发现：eBay的大多数用户每天都会达成数笔交易，而且买进卖出的数量也相当，这意味着有持续不断的支付流。而很多卖家也是个人用户，去开银行账户等待支票也是成本很高的一件事。这样，自己的核心竞争力就被挖掘出来了。
扩展到自媒体领域，你的文章（视频）也是一个个产品，完全可以分析那些铁杆粉丝们都在看你的什么内容，更关注所在平台里的什么内容，这也就是你自己帐号最大的定位。
前提二：明确北极星指标
做任何事情一旦目标定错了，一切增长方法都是空谈。
同样是锻炼身体，如果你的目标是增肌，那么长跑就不适合你；如果你的目标是减肥，那么千万别上来就去健身房做高强度的托举。进一步细分，想练出翘臀就不能靠哑铃弯举和俯卧撑。
所谓北极星指标，就是你增长过程中要提升的核心指标， 围绕一个主要目标开展试验对于优化结果来说至关重要。这个指标根据产品特点、所处时期的不同要有所不同。最好以确定一个月度、季度甚至年度关注指标。
这里注意的是：千万别把太多的注意力放在纸面上很好看但并不能体现用户或收入真正增长的“面子指标”上，比如网站访问量等。
要找到自己产品北极星指标，就需要最精准地抓住企业为客户创造的核心价值。你需要问自己：增长公式中的哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况？
对于易贝来说，总商品量是衡量易贝客户满意度的有效指标，对买家和卖家都是如此。
对于WhatsApp（一个免费通信应用，类似于微信）来说，核心竞争力是能够向亲朋好友发送不限数量的信息，无论他们在世界的哪个角落都完全不必担心成本。所以WhatsApp的北极星指标就是用户发送的信息数，而不是日活跃用户数。因为如果一个用户每天都使用它，但只用它发送了一条信息，就说明WhatsApp并不是他和亲朋好友联络的主要方式。因此，日活跃用户的多少并不能代表WhatsApp的核心价值。
对于Airbnb来说，北极星指标是客房的预订量。无论团队如何努力，不管是想方设法获取更多邮件订阅用户还是更多注册用户，如果客房预订量没有增加，那么用户体验到的“啊哈时刻”的次数也不会增加。Airbnb的“啊哈时刻”对于住客来说是获得满意的住宿体验，对于房东来说是利用自己的家赚取收入。
三大法宝
法宝一：最小可行性测试
试验先行，这是在本书一直贯彻的思想。 一个功能不能上来就做到尽善美，而是要先用成本最低的方式进行试验。即最小可行测试（minimum viable test, MVT），充分验证一个想法，如果测试取得理想的效果，再进行一个更全面的后续试验。
举个例子，在你决定开发一个地铁上的饮料自动售卖机之前，可以亲自在地铁里卖一个星期饮料观察是否买单，售卖机只是把你的想法变成了自动化和结构化服务的工具。
法宝二：数据驱动
数据驱动体现在两个方面：在产品设计期通过数据激发灵感、产品运营期通过数据验证试验。
在这个过程中一定要深挖数据，浅层的数据并不一定能提供帮助，现在很多创作者和带货平台都会提供一些基本的指标，比如上周浏览（阅读）量、点赞量和跳出率这些表面的指标，他们固然非常重要，但是它们并不能全面地反映客户与产品之间的互动情况。也并不能说明客户真正重视的是产品的哪一方面，只能说是聊胜于无。
现在人人都在讨论数字化时代，很多公司都在做数字化转型，但数据如果单单是用于做统计报表之类的，那么数据发挥出的价值还不到1%。
数据只有在不同维度之间组合，才能挖掘出有价值的信息。数据分析师更应该像是侦探，从这些不同维度的数据中抽丝剥茧，反推出规律。
比如，通过对用户数据进行分析：每当App在苹果应用商店里的App评论区排在前面的是负面评价时，日下载量就会下降。就是将APP评论和下载量组合在一起。
要判断哪些数据值得深挖，增长团队首先应该回顾顾客和用户在到达产品的“啊哈时刻”之前需要完成的主要任务和途径。对于每一个关键任务和体验，增长团队需要找出数据缺失的地方或者数据相对稀薄或者粗糙的地方，然后加固数据。
比如，一家时装品牌的增长团队应该问自己，他们能否找出访客将一件衣服加入购物车之前浏览了多少张这件衣服的图片。或者，他们能否计算出用户在输入自己的配送信息时填写每一栏所花的时间。团队通过强化数据系统找到了这些问题的答案。可能他们发现，那些浏览4张衣服图片的顾客将衣服放入购物车的概率是50%，而只看了两张图或者更少的顾客这一概率只有20%。这个更加细致的观察应该引导团队进行新的增长试验，例如为每件商品配更多图片，或者让顾客能够更加轻松地浏览大量商品图片。
数据的获取，一方面可以依赖自动采集，另一方面也可以激励用户手工记录。
比如，沃尔玛的增长团队请工程师开发了一款App（应用软件），使客户能够通过手机拍照上传沃尔玛购物小票，如果其他连锁超市对其中任意商品提供更低的价格，客户就可以自动获得沃尔玛的返现。这么做，一是可以收集用户的购买信息，便于后续对用户进行画像。另一方面，也可以调研竞争对手的价格，沃尔玛可以通过收集到的数据与广告推广计划结合起来，只对它具有明显价格优势的商品进行大力推广，从而大大节省了广告开支。
法宝三：闭环迭代
多次在橄榄球联赛中排名垫底的美国得克萨斯州贝勒大学橄榄球队。在阿特·布莱尔斯接管了教练工作后，很快成为全美排名最靠前的球队之一。他的训练方法很简单：加快每一次进攻的速度并缩短两次进攻的间隔，贝勒队每场比赛的进攻次数比对手多出13次，比大学球队平均每场比赛的进攻次数高出20%。按照每赛季10场比赛计算，这13次累加起来相当于球队多打了整整两场比赛。这就为球队创造了更多的学习机会，丰富了球队的实战经验，使他们懂得在不同情况下应如何实现最好的团队协作。
在增长过程中，即便是最为精细的数据分析也只能确切地告诉你用户在做些什么，而不会告诉你他们为什么这么做，还需要通过下一轮迭代验证自己的想法。
那些绝佳的增长策略并非凭空产生，而是大量测试和优化的结果，而且在这个过程中增长团队也会有许多意外发现。在Dropbox，肖恩和他的团队惊讶地发现，如果在分享文件的邀请中突出在线存储空间这项奖励，转化率反而会受到影响！但是如果欢迎页面强调的是这项服务如何促进协作和文件共享，转化率就会飙升。为什么呢？这是因为那些受邀者还没有产生想要获得在线存储空间的欲望，但是能够与邀请者或者任何其他人轻松分享文件这一点却能立刻使他们动心。事后看来这是有道理的，但是，如果Dropbox的增长团队没有进行试验，他们很有可能永远也意识不到这一点。
所以，迭代的整个流程应该是：分析数据并收集洞察，形成试验想法，排定试验优先级，运行试验，再回到分析阶段审视试验结果并决定下一步行动。即假设——验证——结论——调整。在这个过程中，要用A/BTest来比对效果。
Upworthy成长为最大的媒体网站之一的最大利器，就是他们总能找到吸引眼球的标题来重新包装网络内容，使之迅速蹿红。这并不是由于Upworthy的编辑们天生充满才华和创造力，而是由于他们通过试验破解创造，不让创造力成为一种偶然。他们挑选标题的流程是：1）让一名员工为每则故事撰写至少25个不同的标题。2）由负责人从中挑选出几个他/她最喜欢的标题。3）编辑主任再从中决定哪些可以用于试验。他们的试验方法也很简单：他们为同一篇故事选出两个最具潜力的标题，并为它们创建各自的Bitly（一个为网页内容生成可追溯的链接的免费网站）链接。然后，从脸谱网上选出两组相似背景的粉丝，分别使用一个之前创建的Bitly链接。接下来工作人员只需要在设定时间内统计两个标题各自的点击数和分享数就行了。时间一到，拥有点击数和分享数最多的标题胜出。这样的试验除了能够极大地促进某篇文章的病毒式传播，还能不断丰富他们收集到的最具吸引力的文字和短语，以供日后使用。
扩展开来，在强化学习的算法设计中，也在尽可能缩小反馈闭环。在算法学习下围棋的时候，每一步都会得到一个评分，不是等每局棋下完才根据输赢给出一个评分，那样反馈回路，而且损失了很多过程信息，如果这样设计，AlphaGo永远也没办法超越人类。
当然，这里要注意避免陷入一个误区：产品的每一步都有很多选择，不能穷举所有可能，要学会取舍。很多人学了增长黑客的方法，就觉得做任何改变都要ABest，开展大量的像调整按钮颜色这样的小改动试验并不是开展增长黑客过程的最佳方式。这属于舍本逐末，小型团队应该做的是专注于那些最有潜力产生影响力的试验。
四个环节
环节一：获客（优化成本，扩大规模）
在获客阶段，重要的是让更多用户了解这个产品，最理想的方式就是病毒营销。在病毒营销过程中，病毒系数（K）=客户发出的邀请数×受邀者中接受邀请的人数比例
假设你有25 000名用户，并且实施了一个推荐计划，25%的用户向别人发出了邀请。平均每人发出5份邀请，平均10%的受邀者接受邀请。这就意味着你获得了3 125位新用户，也就是说病毒循环的第一圈用户数量就增长了12.5%。这种结果对于任何一种营销而言都是巨大的成功。但这个推荐计划的病毒系数是：5×10%=0.5，远远低于病毒性定义中的1.0。
病毒营销能够运转起来，最重要的是要给双方提供价值。现金奖励甚至包括折扣奖励的缺点是，人们很容易比较奖励的价值和获取奖励需要付出的努力。如果现金奖励力度不够大就很难激励人们采取行动。所以对于互联网产品来说，进行病毒营销时候最好是提供边际成本低但是对用户有用的福利，比如百度网盘的空间，游戏的付费皮肤，app的会员特权等等。
任何产品都可以找到用于病毒营销的角度，支付类产品是明显的工具，工具需要场景驱动，例如你得想好买什么再去支付，和病毒没什么关系，也没有网络效应。
而腾讯的财付通利用微信红包的方式，仅一个春节就有近亿用户开通了微信钱包，而且腾讯从头到尾没花一分钱，这就是病毒营销的魅力。
环节二：激活（让潜在用户真正使用你的产品）
提高激活率的核心在于让新用户更快地体验到“啊哈时刻”（即用户感受到产品真正有价值的时刻）。感受到产品不可或缺的人越多，忠于产品的用户就越多。
一般来说，人们初次接触产品时也是他们最想弄明白如何使用产品的时候。要把握好这个时机，尽可能消除用户体验中的阻碍。传达给用户，这个产品真正的价值。
这个过程中需要注意的是：对于自己开发或者设计的产品，因为太了解产品的工作原理，往往看不到产品中那些反人性的设计。而这些阻碍可能会让用户永久离开。
具体来说，对于新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本任务：传达相关性，展示产品价值和提供明确的行为召唤。
相关性是指网页展示的内容和访客目的的匹配性。展示产品价值是指需要简洁地回答访客：我可以从中得到什么？提供行为召唤是指为访客提供一个富有吸引力的下一步动作。
一）如何尽快体验啊哈时刻。
对于用户能立刻上手的产品，常见的方式有：
1）关联账号登录
通过qq、微信等账号登录，避免用户注册的时候输入大量信息。
2）翻转漏斗
先让用户以游客的身份体验产品，等到用户走到关键的步骤时，才邀请用户注册。比如，在线支付公司Stripe先给用户提供一小段代码，使他们可以马上使用产品，等到发生真正的资金交易时才要求用户提供账户细节。这使更多潜在用户在决定创建账户之前能够试用产品并体验到“啊哈时刻”。
对于有一定使用门槛的产品，常见的方式有：
1）创造学习流让用户尽快入门
正如推特必须教育用户什么是“推文”（tweet）以及如何“发推文”（tweeting），Pinterest则需要向用户介绍“钉”（Pin）这个全新的概念并向他们展示如何创建钉。Pinterest的增长团队在教育新用户方面下足了功夫：他们通过三个移动学习流界面向用户展示如何发现“钉住”的内容，如何增加自己的钉，以及如何创建钉板（用户创建的用来存储和分享钉的收藏夹）。
这是一个完美的工作流了，但还可以进一步优化激活。他们意识到，热门内容对某位具体的用户来说并不总是特别有意义，于是他们决定在移动App上测试一种更加个性化的新用户体验。首先，用户进入会看到一个页面，要求他们在上面选出自己感兴趣并且愿意关注的五个话题，例如露营、婚礼、驾驶运动和家装等。用户做出选择后，App将跳转到仅由用户所选话题内容构成的信息源，在那儿用户可以练习钉图和保存图片。这个改变将激活率提高了20%。
2）游戏化
通过借鉴游戏新手教学，每完成一步就给出相应的奖励，帮助用户尽快熟悉产品。
游戏化专家盖布·兹彻曼发现游戏化做法中最有效的奖励包括地位（status）、权限（access）、权力（power）和实物（stuff）（指金钱奖励或者礼品）。
像美国运通信用卡的会员积分计划就运用了所有这些元素，包括通过消费来提升地位、权利以及参加特别活动的权限和旅游机会，当然还可以使用积分兑换免费礼品。
同样，星巴克奖励计划鼓励1200万会员，他们每使用星巴克礼品卡或者移动App买一杯咖啡就会赢得一颗“星”。会员可以拿星换取免费咖啡和其他星巴克商品，累积的星越多，用户可以兑换的礼品价值就越大，而且还能获得更高的会员级别，成为地位更高的星巴克忠诚客户。星巴克的这一奖励计划十分成功，现在顾客在星巴克礼品卡和App上充值的金额已经超过了10亿美元。
游戏化的设计方法很多，比如领英采用比较温和的游戏化做法，在用户个人主页上增加一个进度条来显示资料的完整度，以此敦促用户完善个人信息。当用户完整地填入个人资料时就能获得即刻满足感，还能得到浏览者对他们的默默肯定。
在线教学平台可汗学院（Khan Academ）采用更明显的做法。用户学习的课程越多，得分和奖励就越多，而且如果用户创造了新的纪录还能获得一份惊喜。但可汗学院很谨慎，它知道这些奖励并非用户体验的核心内容，同时它还明白这些外在奖励会削弱学习过程中掌握新技能本身所带来的成就感，而这才是真正的内在奖励。
但是，如果游戏化能够带来挑战和乐趣并提供有意义的奖励，那么它可能成为一个强大的激活手段。如果奖励没有任何价值，或者奖励与用户体验的核心价值毫不相关（即没有实现“产品—奖励匹配”），就会让人觉得这是在捉弄用户或是让人觉得莫名其妙。
例如，在线鞋店ZAppos针对贵宾客户提供的游戏化设计就是一个反例。这家公司希望通过购物体验游戏化将高频率消费客户的数量提高到一个新的水平。他们的做法是：如果客户做出诸如给一款鞋型点赞或者购买了几双鞋子等举动就给他们颁发勋章，但这些勋章毫无价值——既不能兑换成折扣也不能够带来其他任何好处。这让消费者感到困惑。
环节三：留存（唤醒并留住用户）
获取新用户的成本太高，所以，与其费劲去寻找新用户，不如努力先挽留好老用户。达到高留存率的另外一个好处是可以让你的口碑营销和病毒营销收到更好的效果，因为用户使用产品的时间越长，他们向朋友和其他人推荐它的可能性就越大。
挽留客户相对于获取新用户，最大的优势是这些客户已经使用了一段时间产品，沉淀了一些行为数据。所以可以通过分群的方式来找出客群特点和流失行为的关系。比如，某App团队根据用户注册后第一个月内购买商品的次数来划分群组，如第一个月内使用App下单一次、下单两次、下单三次的群组。通过连续6个月跟踪不同群组的留存情况，团队可能发现，每月下单三次及三次以上的群组留存率远远高于其他群组，所以，完成注册后第一个月内购买三次就是一个拐点。这个发现让团队将试验重心放在增加用户注册后第一个月内的购物次数上。
这也是一种典型的根据北极星指标发现和其关联的指标，然后进一步提升这个指标的方式。当然这种方式有效性还有待验证，说不定两者只是偶然相关，而不存在因果关系。
当然，对于长期来说，最终目标是让用户养成长期使用产品的习惯。
这时候，就要努力创造触发。即采用消息、短信推送的方式引导用户。但使用触发物的时候必须要谨慎，最好是提醒用户存在一个对他们明显有价值的机会。例如，商店App团队可以通过推送告知用户他们在购物清单中收藏的商品正在降价，或者现在有免运费的优惠活动，或者超市正在开展感恩节促销，这几类触发物对用户来说就是有价值的，因为它们契合了App的核心价值。但是，如果每周都向用户发送对他们来说不是特别有用的新产品或者产品功能介绍，就会很快惹怒用户，甚至令许多人停止接收推送或者直接把App从手机上删除。
触发物提供的其他内容可以有：
1）基于互惠原则给用户提供可下载的白皮书或者免费配送这样的免费资源。
2）基于权威原则。展示有影响力的人物或者企业已经采取了他们鼓励用户采取的行动，当然这也是名人广告背后的原理。使用过服务的知名企业的标志或者有名望的人士所做的证言也可以成为触发物，因为它们可以使用户相信他们知道并且尊重的人或者公司做出了同样的决定。
3）基于稀缺原则的推送，比如提醒我们降价活动马上就要结束、我们正在考虑要不要去的演出或者演唱会门票所剩不多，或者我们正在考虑预订的航班只剩下几个空位。缤客网（Booking.com）就充分利用了这个策略。它向所有的网站访客显示在同一个搜索区域内正在积极寻找酒店房间的人数以及该地区的剩余房间数。同样，当库存很少的时候亚马逊就会向浏览者显示所剩商品数量，刺激用户立刻购买。
环节四：变现（提高每位用户带来的收益）
这是一个产品最终的目的。这里也可以应用影响力的六大原则尽可能激发用户付费意愿。
当然，对于不同产品，变现方式不同。如果你的主要变现渠道是附加功能和产品升级，那么劝说更多免费使用者升级就显得非常关键。其中一种做法是在免费用户使用产品时向他们展示只有付费用户才能使用的功能。广受欢迎的音乐串流App Spotify就成功地使用了这个策略。它在免费用户的使用体验中展示一些只有付费用户才能打开的高级功能。当这些免费用户试图使用这些功能时就会跳出一个行为召唤，鼓励他们先从免费版升级到付费版，然后就能使用这些高级功能。如果你的变现途径是创造广告位，那应该说服更多广告主来投放。
定价过程中，也可以利用价格锚点鼓励用户付费。比如经典的会员每月30元，包年198元的套路。
当然，在挽留客户环节提到的划分客群，针对不同客群有针对性地设计实验来增加营收，也是一个不错的方式。
此外，作者也在书中详细描述了搭建增长团队的重要性，而且也提出了很多建议，比如： 1、要组建跨职能团队，好的想法往往产生于跨职能的合作。
2、每周要开增长例会，会议的目的是聚焦于成员提名的想法并共同决定试验计划，时间绝不应浪费在献计献策、集思广益上，每个月召开一次额外的头脑风暴会，重点进行集思广益。
3、要让工程师和产品经理也参与增长过程中的创意贡献中。
但是对于我这种大公司螺丝钉来说，制度方面显然是无法左右的，因此没有太多共鸣，团队负责人，创业公司老板可以重点看看这部分。
最后，其实增长思维不仅用于产品运营中，也可以用到人生设计中，在整个人生中，要有一个核心目标，也就是我们所说的理想、信念。在具体成长过程中，也要不断调整自己的当下目标，向着核心目标靠拢。在具体执行上，也要快速迭代，微调目标。